lunes, 26 de mayo de 2014

AL PAN, PAN Y AL VINO, VINO






Todo el mundo trabaja por algo aunque no siempre sea necesariamente por dinero.

¿Se imaginan a Teresa de Calcuta trabajando por dinero?

No, sincera y rotundamente no, pero es indudable que trabajaba por algo que quizás nunca lleguemos a saber, pero no recorría las calles de Calcuta por amor al arte, eso seguro.

¿Se imagina a las personas de su organización trabajando más allá de las rutinas y procesos diarios?

Sí, es perfectamente posible o, al menos, debiera serlo, imaginar es libre y si no es así, hágaselo mirar.

¿Se imagina a las personas de su organización invirtiendo una pequeña parte de su tiempo en la generación de valor estratégico, es decir, poner en acción su conocimiento y talento para la resolución de problemas y desarrollo de oportunidades?

Sí, es perfectamente posible y, además, debiera poder ser algo más que un ejercicio de imaginación.

Pero, ¿se imagina a estas personas haciéndolo por nada?

No, rotundamente no y si fuera así, de verdad, hágase mirar sus estrategias de reclutamiento  porque mucho me temo que se ha llevado lo mejor de cada casa.

En definitiva, es de desear que no busque más excusas para poner a trabajar el conocimiento y talento que acumula su organización, pero no pida imposibles. Es decir, toda estrategia que persiga la generación de valor a partir del talento y el conocimiento, llámese innovación, mejora, reingeniería o gestión del valor estratégico, debiera contemplar su correspondiente impacto en las políticas retributivas de la empresa. No se trata de premiar, sino más bien de cumplir con el principio de equidad que debe dirigir el conjunto de la estructura salarial.

De hecho, si aprovechando el despliegue de una nueva estrategia basada en la activación del conocimiento y el talento de sus personas, pone también en marcha una innovación de sus políticas retributivas que, por ejemplo, conceda un mayor protagonismo a los variables, pues ya habrá conseguido el primer éxito de la nueva estrategia. Si, además, ese variable refleja la motivación, implicación y rendimiento del conocimiento y talento individual, estará consolidando el principio de equidad y anulando esa extraña tendencia de clasificar a las personas en buenos, malos y vagos redomados a partir de experiencias empíricas circunstanciales. Porque, vamos a ser sinceros, eso de que muchos piensan que Fulanito no merece ganar lo mismo o más que Menganito, está a la orden del día más allá de los dominios del Departamento de Recursos Humanos.

Pero puestos, no sólo eso. Si lo hace, no sólo estará avanzando en su estructura y política salarial así como afianzando el principio de equidad, también estará afirmando su creencia en las personas y la firme voluntad de que, de una vez por todas, conocimiento y talento sean valores estratégicos de la empresa que tengan su reflejo en algo tan consustancial a la misma como son las retribuciones de las personas.

Y finalmente, las personas trabajarán por dinero, pero también por un reconocimiento tácito de su valor. Pero, además, respetará un principio que, en muchas ocasiones a lo largo de la historia, se ha utilizado como el sublime truco de magia que explica las incongruencias y contradicciones de cualquier paradigma: el libre albedrio. Y si no que se lo pregunten a Adam Smith o a ese ente alienígena de nuestros tiempos que llamamos eufemísticamente “los mercados”. Incluso hasta los dioses recurren al libre albedrio para explicar las imperfecciones de sus universos, pero en este caso, no hay truco ni cartón. Todo el mundo es libre de activar en mayor o menor medida su talento y conocimiento al servicio de esa sociedad que es la empresa, pero efectivamente sus actos merecerán un premio que no un castigo.

Está bien articular programas de reconocimiento derivados de estrategias basadas en sugerencias y mejoras, pero, más allá de los consabidos embudos de gestión de flujos de información que originan; un fin de semana en Cuenca con la parienta o un lote de Productos Ibéricos Manolito, pasando por la inolvidable experiencia del puenting en la línea del AVE en Despeñaperros, ciertamente es algo efímero y, sobre todo, poco fiable a la hora de hablar de “equidad duradera”.


Y es que, por mucho que se empeñen sindicatos y patronal, todo el mundo trabaja por algo aunque no siempre sea necesariamente por dinero.

miércoles, 21 de mayo de 2014

LA TIRANIA DEL DÍA A DÍA





Productividad, competitividad, rentabilidad son esos mantras que la empresa se repite una y otra vez como clave de supervivencia y crecimiento. Elementos que encuentran su materialización práctica en la eficacia y eficiencia de personas y procesos. En pocas palabras, aquello que vulgarmente llamamos el “día a día”.
Aunque cueste admitirlo, este día a día se acaba convirtiendo en el tirano que todo lo condiciona y regula en una organización, hasta el punto de perder toda consciencia sobre la oportunidad de convertir en necesidad estratégica el planteamiento de retos a partir del conocimiento y talento de las personas.
Incluso aquellas organizaciones que deciden explorar las fronteras de oportunidad y valor que se extienden más allá de las rutinas cotidianas deben contar con la tiranía del día a día como el principal de los obstáculos a salvar. En cambio, para muchas otras, esa tiranía se convierte en la excusa perfecta.
El día a día es aquello que nos impide convertir la experiencia en conocimiento formal. Esa rutina que nos adormece en los campos de la seguridad y el automatismo hasta hacernos olvidar nuestro enorme potencial y talento. La ineludible obligación que justifica nuestros errores sin llegar a convertirlos en sabias lecciones. La negación de la oportunidad. La magia negra que convierte los problemas en molestias. La comodidad y el conformismo.
El día a día es nuestra filosofía de la miseria intelectual en una realidad, la empresa, constituida por y para el desarrollo de nuestra potencialidad intelectual, en ocasiones disfrazada de destreza manual.
Quizás la primera reflexión que debiera hacerse una organización, incluso antes de meditar sobre sus misiones, visiones y valores, fuera preguntarse ¿qué más?, además de saber quienes somos, qué hacemos o cómo lo hacemos.
Hay quien dice que hay que vivir el día a día, sin preocuparse del futuro, viviendo intensamente cada instante porque, quizás mañana, no estés para contarlo. Es posible que sea cierto, pero en el mundo de las organizaciones esas reflexiones no debieran tener cabida. Las empresas, entre otras muchas cosas, existen para ofrecernos la oportunidad de descubrir qué más podemos hacer, además de lo que ya sabemos hacer. Vivir intensamente cada momento rutinario podrá ser la utopía del gerente estajanovista, pero en el fondo, no es sino la expresión de la mediocridad cortoplacista.
Las organizaciones no tienen sentido sin futuros. En ocasiones, propiciados por la dinámica general de los sistemas. Pero cuando estos fallan, como es el caso, tan solo nos queda el recurso a nuestro talento y conocimiento para crear futuro donde sólo hay tormentas.
En estos momentos, siete de cada diez empresas malviven al día, apenas si pueden refugiarse en el día a día mientras tratan de encontrar culpables en los entornos financieros, las contracciones de mercado o cualquier otra excusa que les exima de la acción. Pero, como decía un personaje de Camus, “hay momentos en los que la indiferencia es un acto criminal”.
Esas siete de cada diez empresas debieran revisar su pasado inmediato si quieren encontrar un futuro cercano. Si lo hacen, encontrarán muchas claves, pero quizás la más evidente sea su fanatismo religioso hacia el día a día y su desprecio permanente hacia el valor del conocimiento y el talento oculto de sus personas, los esclavos de la rutina.

La indiferencia podrá ser un acto criminal en nuestros días, pero la ceguera puede acabar siendo un instinto suicida irremediable.

sábado, 17 de mayo de 2014

QUÉ PODRÍAN HACER LOS RRHH




Los departamentos de RRHH son los peor valorados en las empresas por detrás de los sempiternos ganadores que no son otros que los de Informática o, al menos, esto es lo que se desprende de todos los estudios realizados, malos y buenos, interesados y desinteresados, rusos y nigerianos. En fin, tampoco es nada nuevo aunque si cambia el enfoque.
En el pasado, relativamente reciente, la mala fama del entonces llamado Departamento de Personal devenía de su función de dar la cara por otro en todo lo referido a las políticas de contratación, retribución y despedida.
Hoy en día, las críticas vienen a partes iguales por sus esfuerzos por reducir la talla humana de las organizaciones como por el ambiguo y extraño papel que se supone desarrollan.
En pequeñas y medianas empresas o bien no existe tal departamento o se dedica a la pura gestión administrativa. En las grandes corporaciones, allí donde la señalética informa de los dominios del Departamento de Personas y Desarrollo, Capital Humano o Sinergias Compartidas, las grandes preocupaciones giran en torno a negociaciones salariales, contratación de directivos, negociaciones con los entes sindicales y, los jueves, reflexiones sobre el talento y el queso manchego.
Por supuesto, existen excepciones y vaya desde aquí un reconocimiento a todas ellas. Pero por cada empresa que realmente confía al Departamento de Recursos Humanos un papel estratégico, encontramos diez que ni se plantean qué podrían hacer las personas responsables de las personas por el futuro de las mismas.
Es bueno que Calidad, Producción o Innovación propongan proyectos que deban ser desarrollados por personas de toda clase y condición dentro de la organización. Pero no es tan bueno que las personas perciban estas iniciativas como ocurrencias particulares de cada una de estas áreas.
Es bueno que se busque la mejora de procesos y para ello se planteen alternativas y equipos de trabajo, una vez más, configurados por personas llegadas de allende todos los rincones de la empresa. Pero no es tan bueno, que cada vez que esto ocurra, haya que dedicar un considerable tiempo a pensar en cómo, cuándo y dónde.
Es bueno que los responsables de los distintos departamentos estén al día sobre esta o aquella metodología de trabajo. Pero no es tan bueno que, al final, existan tantas metodologías como ocurrencias particulares para hacer exactamente lo mismo aunque con distintos nombres.
Es bueno que los directivos decidan dar voz a las ideas de todas las personas de la organización. Pero no es tan bueno que, a continuación, muchas de ellas duerman el sueño de los justos en los embudos de información que se generan por falta de previsión y estrategia.
Es bueno que hablemos tanto y tan florido del talento, las organizaciones que aprenden, el emprendimiento interno y el valor de lo intangible. Pero no es tan bueno que no acabe de surgir un reto corporativo al respecto.
Es bueno aprovechar cada año las limosnas de la tripartita para aprender esto y aquello, mejorar en eso y lo de más allá. Pero no es tan bueno obviar el desarrollo de un roadmapping que vaya más allá de las comoditis de toda la vida y situé a la organización en el camino de la inteligencia compartida.

¿Y nos preguntamos qué podría hacer el departamento de RRHH?

martes, 13 de mayo de 2014

AMBICIÓN




Dicen que el nativo digital es aquel individuo nacido a partir de la década de 1980 mientras que el inmigrante digital es quien tuvo la desgracia de llegar a este mundo con anterioridad a esta fecha. No merece la pena entrar en mayores digresiones sobre una cuestión que, en el fondo, no es sino la expresión de esa paranoia tan humana que es clasificar todo aquello que nos rodea.
Dicen también que los niños llegan ahora con un sentido y habilidades tecnológicas innatas que les permite dominar el funcionamiento básico de un notebook o las app de un smartphone en un santiamén que se decía antes. Con respecto a esto, permítaseme un atisbo de duda que irremediablemente me conducirá a calificar de estupidez supina tal idea.
El niño no nace tecnológico, simplemente es inductivo por naturaleza y necesidad. La curiosidad, traducida en exploración, es su principal estrategia para comenzar a descubrir un entorno que le resulta no sólo extraño, sino también sorprendente. Toca, manipula, se equivoca, pero no repite porque instintivamente elabora sus conclusiones y llega a preconceptos primarios que le permiten establecer protocolos de actuación básicos. Pero, en definitiva, crea su propio conocimiento y percepción del mundo que le rodea.
Los adultos, como no podía ser de otra forma, fuimos como ellos aunque ni tan siquiera lo recordamos. Quizás por ello, nos hemos vueltos previsibles, precavidos, intolerantes a la más mínima incertidumbre y, sobre todo, aburridamente deductivos a partir de una educación formal basada en la transmisión de información y convenciones sociales, científicas, económicas, religiosas y, por supuesto, tecnológicas. Ejecutamos, no exploramos.
La empresa, organización o como queramos llamarla, exhibe esta realidad en su más alta expresión. El 90% de las personas que trabajan en ella han sido contratados para ejecutar, no para explorar. Pero esta realidad, lejos de convertirse en un agravio, se ha convertido en expresión afortunada del máximo grado de confort. El que inventen ellos unamuniano se ha acabado convirtiendo en estandarte virtual aunque no expresado de la mayoría de las personas de una organización.
Si nos pusiéramos trascendentes, llegaríamos a la conclusión de que este estado de cosas es fruto de un sistema educativo caduco y retrogrado, quizás podríamos hasta admitirlo en razón de un régimen de retribuciones cada vez más mísero y escaso cuando no de una precariedad y rotación notoria. Podríamos recurrir al principio de autoridad y propiedad que continua dominando la estructura empresarial de este país de forma inconfesable. Puestos, podríamos llegar a encontrar una conexión entre esta pandemia y las cuentas suizas del bárcenas de turno. Pero lo realmente preocupante es la existencia de tanta excusa.
Entrar a trabajar en una organización es como nacer. Perdón: entrar a trabajar en una organización debiera ser como nacer. Si así fuera, estaríamos ante un mundo de potencialidades y posibilidades ilimitadas. Contaríamos con personas dispuestas a conocer y ejecutar protocolos y procesos formalizados, pero al mismo tiempo, dispondríamos de una fuente inagotable de exploradores de oportunidades, descubridores de valor y, en definitiva, agentes activos del cambio en términos de desarrollo.
Sin embargo, la realidad es muy distinta. Entras a una empresa para “aprender” que no es otra cosa que ponerse al día cuanto antes en los modos y maneras de hacer las cosas. Se te paga para aclimatarte cuanto antes y comenzar a ser un ente productivo. Cuanto más rápido lo hagas, mayores serán las posibilidades de permanencia. La veteranía no es un grado, es la sabiduría del resabido y, de momento, simplemente eres un ignorante analfabeto al que se le pueden permitir ciertas excentricidades en forma de ocurrencias o simples interrogantes sobre el por qué de las cosas. Pero debes aprender rápido que esta permisividad tiene un tiempo y grado limitado.
No nos engañemos, la cosa funciona porque las organizaciones sobreviven. La mayoría de los mortales preferimos lo malo conocido que lo bueno por conocer. Las organizaciones huyen de los resultados negativos, pero mientras sean positivos, el futuro es simplemente abominable. Gano ochenta, quizás podría ganar doscientos, pero ¿por qué arriesgarme?
Fenómenos como la innovación, la creatividad, la gestión activa del conocimiento o el emprendimiento interno son cuestión de ambición, algo que se echa a faltar en las empresas de este país, entre otras cosas, porque ser ambicioso está mal visto y, sobre todo, es arriesgado. La ambición nos pierde, nunca más cierto.
Nacemos inductivos, crecemos deductivos y acabamos sumidos en la confusión al ver que cada día nos presentan un cuaderno de pintar o un rompecabezas estúpido para mantener activas nuestras escasas neuronas en lugares que eufemísticamente llaman residencias para mayores.

No, no existen nativos y emigrantes.

jueves, 8 de mayo de 2014

¡A LAS BARRICADAS!




Las revoluciones parecen ser grandes oportunidades colectivas, pero no creo que quienes las padezcan compartan esta sensación aunque, también es cierto que quienes toman partido por ellas sin haberlas promovido, tarde o temprano descubren que no todo era tan atractivo como parecía.
Recuerdo que en mis años jóvenes, traspasar la frontera por el Bidasoa para encaminar los pasos hacia las librerías de Biarritz o Bayona en busca de la verdad prohibida era un acto no tan heroico como algunos pretenden, pero sí al menos sublime en tanto en cuanto te aportaba cierta patina intelectual y hasta rebelde por mucho que, tras abandonar aquellos improvisados templos de la modernidad, encaminaras los pasos hacia el cine de turno para devorar tres o cuatro películas canallas en sesión continua. ¡Total! Con decir que habías “visionado” El Último Tango con cine fórum incluido con el guardia civil de turno en el acostumbrado control del viaje de regreso, arreglabas el ligero desliz propio de la tentación ibérica.
Recuerdo con particular cariño el caso de La Revolución Sexual de Wilhelm Reich. Compré un ejemplar de aquel delirio en una librería cercana al casino de Biarritz y, después de cien páginas de lectura, no sólo llegué a la conclusión de que me dolía la cabeza sino también de que aquello más que una revolución, parecía una oca disfrazada de cisne negro aprovechando la oportunidad que le brindaba la implosión de una Europa saturada de tanto horror y violencia.
Todo esto, aunque no lo parezca, viene a cuento de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, esa gran revolución post industrial que desde hace décadas se nos anuncia, pero no acaba de llegar.
La Revolución de la Información es un hecho, si no que se lo digan a IBM aunque resulte complejo formular un juicio de valor sobre sus bondades y milagros, al menos en términos comprensivos de igualdad y progreso social.
El Conocimiento, entendido como escalón superior a la simple información, sintiéndolo mucho es otro cantar. Los “trabajadores del conocimiento”, el “capital intangible”, las “personas como valor estratégico” y todas esas cosas que tan bien suenan, de momento son ideas, buenas, pero ideas que no han llegado a provocar revolución alguna en tanto en cuanto continúan predicándose aunque bien es cierto que cada vez con menor convicción.
Pero, como en toda situación aparentemente revolucionaria, existe mucho oportunista trabajando a la sombra de la oportunidad, demasiado bribón charlatán y, por supuesto un buen número de buenas personas convencidas de la necesidad del cambio que no deben confundirse con los ingenuos pragmáticos que viven en el limbo de los justos tecnológicos.
¿Hemos conseguido equiparar el conocimiento tácito – práctico con el conocimiento explicito – formal en el entorno de nuestras organizaciones?
¿Hemos conseguido normalizar el concepto de talento y hasta el de talentos múltiples como algo formalmente reconocido en términos de habilidades estratégicas más allá de las soft skills?
¿Es cierto que finalmente se reconoce que los trabajadores trabajan con conocimiento y son capaces de crear nuevo conocimiento valioso para sus organizaciones?
¿Se ha conseguido que los responsables de los “recursos humanos” de las organizaciones lideren la revolución hacia una gestión sabia del conocimiento corporativo?
En fin, ¿Hemos conseguido que las personas sean realmente el auténtico valor estratégico de la empresa porque ellas y sólo ellas poseen el conocimiento?
Si no es así, mucho me temo que no estamos ante una revolución, sino más bien ante una escenificación continuada de pirotecnia estival que nos mantiene absortos y fascinados.
Por supuesto que podemos encontrar organizaciones donde todo esto ocurre, pero es que no debiéramos encontrarlas, sino declararnos incapaces de citarlas a todas en base a su ingente número.
No es suficiente con poder bucear en cientos de blogs, estudios, papers varios y librillos de aeropuerto que claman por ello. De hecho, su abultado número nos indica que algo no funciona como debiera.
Asistimos a un cambio en los paradigmas y percepciones en torno al conocimiento, pero somos ya muchos los que nos tememos que se trata de una revolución sesgada que puede conducir a una brecha entre quienes son reconocidos como portadores y creadores de conocimiento en una empresa y quienes continúan siendo los “trabajadores de toda la vida”.
Soy consciente de que, llegados a este punto, muchos dirían aquello de “los trabajadores de toda la vida, son los primeros en desear seguir siéndolo”. Por supuesto, pero por cada dos de estos, hay diez que descubrirían el valioso conocimiento que poseen y no dudarían en ponerlo en acción para la creación de valor sostenido.

En las revoluciones hay quienes se empeñan en levantar barricadas y protegerse tras ellas para resistir a los que se resisten a cambiar. Curiosa contradicción que me lleva a finalizar con aquello de ¡A las barricadas! Pero para asaltarlas.

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