LA INDI - GESTIÓN DEL TALENTO

Vivimos tiempos en los que el significado y la construcción de conocimiento pasa por una de sus horas más bajas aunque aparentemente la exposición al desbordamiento tecnológico debiera haber producido el efecto contrario. Sin embargo, nunca antes había sido tan sencillo desvirtuar la realidad y además hacerlo de forma totalmente convincente para aquellos que supuestamente somos protagonistas de la misma.

En estos tiempos, las palabras pierden su significado y precisión semántica para convertirse en simples argucias y retruécanos retóricos. “Hay muchos que siendo pobres merecen ser ricos, y los hay que siendo ricos merecen ser pobres” decía Quevedo. Ahora podríamos decir que “hay muchos que siendo inteligentes merecen demostrarlo, y los hay que siendo tontos merecen decirles que ya lo han demostrado”.

Dicen que somos un país talentoso, pese a lo mal que suena. Poseemos talento, hasta el punto de que cogemos un palo y hacemos maravillas tales como el chupa chups o la fregona. Somos tan talentosos que algunos comenzaban a hablar de la necesidad de Gestionar el Talento para evitar su desperdicio. De hecho, algunas de nuestras empresas bandera comenzaron  a incorporar a responsables de la Gestión del Talento Corporativo a sus staff directivos. Hasta conozco alguna que contrató a sesudos catedráticos de renombradas universidades, americanas por supuesto, para diseñar, articular y lanzar sus programas de talento a cambio de honorarios propios de crack balompédico.

La pregunta que algunos nos hacemos a estas alturas es la de dónde ha quedado el talento o, mejor dicho, a dónde ha escapado tanto talento.

Cierto es que el actual gobierno ha mostrado un desinterés, por no decir hastió, hacia el “talento aplicado”  recortando de aquí, allá y acullá en aras de la contención del gasto y la lógica de la razón practica. Cierto es que se cuentan por cientos los proyectos de investigación suspendidos sine die. No menos cierto es la precaria situación del CSIC a punto de convertirse en el Titanic de la ciencia y la investigación española. Cientos son también los investigadores honrados, tenaces y capaces que hacen sus maletas para marchar con su talento a otros lares donde sean más recocidos y, en consecuencia, contratados. Ciertamente, hemos pasado de ser un país talentoso a uno en el que el talento merece tanto respeto como un violador a la puerta de un convento, de clausura por supuesto.

Pero no dejemos que la realidad nos haga olvidar el pasado inmediato, error que siempre conduce a una distorsión de los hechos y, en consecuencia, a un erróneo diagnóstico y lo que es peor, a una fatal terapia.

¿Éramos realmente un país talentoso?

¿Gestionábamos tanto talento eficazmente?

El pasado inmediato parece afirmar lo contrario…

La cuestión no es si era suficiente el nivel de inversión en investigación y desarrollo. La cuestión no es si desplegábamos suficientes políticas de estimulación del talento y construcción de conocimiento. La cuestión es otra muy distinta: ¿realmente creíamos en el talento?

Ciertamente, contábamos con brillantes investigadores que desarrollaban proyectos esperanzadores. Pero no debemos olvidar que por cada euro que dedicábamos a estos, entregábamos cinco a diletantes empeñados en producir “papeles” sobre las cuestiones más inverosímiles cuya finalidad era “publicar” y engordar así el índice de la universidad en cuestión. Pero las publicaciones, por mucho que se empeñen algunos ceñudos y excelsos próceres del conocimiento en España, no produce necesariamente conocimiento y menos aún valor efectivo para la sociedad. Llegados a este punto, los interesados acostumbran a argumentar que las principales instituciones científicas a nivel mundial utilizan el índice de publicaciones para medir la construcción de conocimiento y avance científico. Cierto es aunque no añaden que dicho uso viene avalado por resultados reales cuantificados que relacionan proporcionalmente el número de publicaciones y citas con hallazgos y avances conseguidos así como con sus posibles reconocimientos. Veamos, los países europeos más “avanzados”, léase que  gestionan adecuadamente el talento de sus ciudadanos, consiguen un nobel por cada 250.000 trabajos publicados. Estados Unidos tan sólo necesita 85.000 y si hablamos de instituciones como el MIT la cifra se queda en 12.000. Para el caso español no contamos con referencias como pueden suponer, pero si de algo sirve la comparación, Italia necesita en torno a 800.000 publicaciones. Como es fácilmente comprensible, la cuestión no es poner corredores en la competición sino asegurarse de que alcanzan la meta. Si además abrimos las puertas de la inscripción a cualquiera y encima la subvencionamos, pues, pasa lo que pasa. Pueden encontrarse a un individuo con dos años de vacaciones pagadas en el Japón de los japoneses para investigar los efectos del ajo en los lectores de Gustavo Adolfo Bécquer o bien un proyecto para estudiar las posibilidades de cultivo de la naranja tibetana en  la huerta valenciana.

Vivimos en un país en el que los centros del saber  parecen pertenecer a una entelequia metafísica más allá del bien y del mal o lo que es lo mismo, ajenas a algo tan rudimentario en toda actividad humana como es la productividad, es decir la razón de ser de todo esfuerzo. El ranking de Shanghái, quizás el más reconocido mundialmente, incluye a 11 universidades españolas en sus listas de productividad, pero desgraciadamente todas ellas se sitúan a partir del puesto 200.

Si fuéramos políticos concluiríamos con aquello de “tenemos que felicitarnos, existe margen de mejora”. Pero como no lo somos, simplemente afirmamos que no hemos sabido gestionar el talento de un país supuestamente talentoso, más bien hemos gestionado la Indigestión del Talento.

Pero no seamos parciales en nuestros juicios de valor. Ni los políticos, ni las universidades son los únicos protagonistas de este melodrama galdosiano. ¿Qué han hecho las empresas españolas por el talento, la construcción de conocimiento, la investigación y la innovación? Salvo contadas excepciones, poco o nada. Y lo que es peor, muchas de ellas han recibido ingentes subvenciones para el desarrollo de proyectos que resultaban inviables cuando no descabellados. Sin hablar de las continuas convocatorias de ayudas que han acabado en papeles, papeles y más papeles. La construcción de conocimiento como expresión del talento se basa en la existencia de una necesidad, una demanda sentida no sólo por aquellos que deben protagonizarlo o quienes deben facilitar los medios, sino sobre todo por aquellos que deben ser sus últimos destinatarios, los “aplicadores” de ese conocimiento a contextos productivos y de valor. Tal demanda no ha existido aunque no podía ser de otra forma en un modelo económico basado en el monocultivo y el ansia cortoplacista.

Dicen que el error es el camino hacia el éxito. Mucho me temo que en nuestro caso es el umbral del fracaso y, mientras que en el primero hay oportunidad de aprender, en éste sólo subsiste la decepción. Lejos de concentrar nuestros esfuerzos en rearmar nuestro talento para los nuevos retos que nos aguardan, dedicamos gran parte de nuestras escasos recursos en reafirmar nuestra vocación por el negocio fácil, la especialización ramplona y, de paso, continuar manteniendo las apariencias que ya no convencen a nadie. Al final va a resultar cierto aquello de “sol y playa” aunque sea de chancleta y litrona.

Somos un país con talento, entre otras cosas porque allí donde haya personas existe talento. Somos un país creativo porque donde haya personas hay creatividad. Somos un país de posibles aunque nos empeñamos en afiliarnos al probable. Pero somos también un país que necesita tener un futuro, creer que lo tiene, confiar en que puede alcanzarlo y , sobre todo, convencernos y aceptar que todo ello pasa irremediablemente por el esfuerzo, la constancia y la confianza en las personas o lo que es lo mismo, en nuestro talento.

DESMONTANDO A LAS PERSONAS

La percepción tradicional de la persona en una organización, compañía, empresa o como queramos llamar a esa asociación para el bien común de quienes en ella se integran, acostumbra a ser la de “trabajador” en términos generales y sin distingos de su capacitación, de ahí podemos abundar eufemismos tales como cuello blanco, azul, rosa o verde según la tipología de trabajo que desempeña; fijo, indefinido, discontinuo o temporal de acuerdo al tipo de contrato y duración aunque, en resumidas cuentas, tarde o temprano todos acabamos recurriendo a la acepción más popular: empleado.

Lógicamente, todas estas denominaciones tienen su origen en la primera Revolución Industrial y han ido evolucionando en base a la progresiva apertura de una visión bipolar de la sociedad. Pero esa evolución nos ha conducido a un callejón sin salida desde el momento que hemos pasado a declarar que una organización está compuesta no de trabajadores, asalariados o empleados, sino “personas”. Más aún, defendemos que el auténtico valor de una empresa reside en las personas, en su talento, capacidades y conocimiento. Realmente, tanto Ricardo como Marx tendrían graves dificultades a la hora no sólo de comprender esta declaración sino también en revisar sus ideas para adaptarse a la nueva realidad.

El problema al hablar de “personas” es que se trata de un concepto extremadamente filosófico. Persona es el ser dotado de razón, consciente de sí mismo y dotado de una identidad propia, ahí es nada.

Desde un punto de vista estructural, evidentemente la nueva categorización nos conduce al Olimpo de la igualdad en términos de fuerza de trabajo. Todos somos personas en una organización. Son personas por igual el consejero delegado y el encargado de pasar la fregona por aseos y pasillos, el director de Recursos Humanos y el delegado sindical, el director general y el becario, el “chispas” de mantenimiento y el ingeniero de sistemas. En resumidas cuentas, hemos asistido a una silenciosa y pacífica toma de la Bastilla que nos ha conducido a la libertad, fraternidad e igualdad de todas las personas unidos por los lazos del talento, el conocimiento, la creatividad, el emprendimiento y el liderazgo compartido.

Si creen que exagero, no tienen más que teclear en la red “personas + valor + empresa”. Yo lo he hecho y de entre los cientos de posibilidades he elegido una al azar que expresa el nuevo credo de una conocida empresa española. Dice así:

“En un mundo globalizado sometido a una constante competencia, debemos ir más allá de los códigos tradicionales que han impuesto absurdos limites a la forma de organizarnos y trabajar. Sólo una nueva visión del papel de los hombres y mujeres de nuestra organización puede hacernos más competitivos.

Las personas y sólo las personas son el autentico valor de nuestra empresa. Los fundamentos de nuestro éxito son el conocimiento, el talento, la creatividad, las habilidades y el compromiso de nuestras personas. Sus capacidades y talentos son nuestro mayor potencial…”

A poco que se lea entre líneas, se adivinan oscuras intenciones en palabras tales como “hacernos más competitivos” o la utilización posesiva de “nuestras personas”, pero por lo demás, uno apenas contiene las lagrimas ante semejante declaración que dejaría patidifuso al mismísimo Owen desde su arcadia de New Lanark. Afortunadamente, Taylor pondría las cosas en su sitio con aquello de para llegar a ser malo hay que parecer un santo.

Pero, seamos serios. La cuestión no es si somos fuerza de trabajo maltratada o personas, querubines ácratas o sátiros del vil capital.

La cuestión es más simple que todo eso. ¿A qué llamamos talento, conocimiento, emprendimiento o creatividad?

La cuestión es aún más sencilla. ¿Qué tienen en común el consejero, el director general, el ingeniero, el chispas o el responsable de la higiene y limpieza corporativa?

Hasta resulta absurdamente elemental. No somos iguales en relación a nuestros conocimientos porque si así fuera ya podríamos ir olvidándonos de la eficiencia y la eficacia. Somos aún menos iguales en nuestras retribuciones aunque podrían ser más racionales. Tampoco somos iguales en nuestro aspecto y formas aunque, al final, todos acabemos el día en una cama. Los hay pragmáticos, insoportablemente teóricos, listillos y hasta imbéciles redomados. Buena gente y cabritos en crecimiento. Terroristas creativos y fanáticos del manual. Timoratos y exhibicionistas en sus ratos libres. Trajeados de Canali y camiseteros del Sepu. Individuos con influencia y gente de paso. Ilusionados, emocionados, embrujados con su trabajo y eternos angustiados. Felices y desencantados. Optimistas mal informados y pesimistas desde la cuna. Solteros y solteras, casados y casadas, divorciados, separadas, creyentes y agnósticos, veganos y omnívoros que se comerían hasta a su madre. Es lo que hay…

Si quieren redúzcanlo todo a personas, pero no conseguirán acabar con el autentico valor de una empresa que no es otro que esa maravillosa diversidad que, si se acepta y se consigue focalizar en retos comunes, puede acabar dando lugar a esa cosa que los humanos llamamos éxito. Y es que para llegar a ser un santo hay que aceptar que también se debe ser algo malo.

RECURSOS HUMANAMENTE HUMANOS

Dejando de lado las perspectivas normativas o positivas, la oculta ambición de la ciencia económica por la exactitud y precisión le ha conducido, entre otras muchas cosas, a esa extraña adicción por la disyuntiva paranoica en la toma de decisiones estratégicas tanto en la vertiente macro como microeconómica. Llegada la hora de decidir, la cuestión siempre se plantea en términos de “o”, descartando toda posibilidad de contemplar un “y”. En este sentido, quizás el keynesianismo haya sido la única excepción agnóstica a la norma.

Descendiendo a tierra, las empresas siempre acaban por plantearse la única disyuntiva admitida: personas o resultados. Y es que ambos  factores difícilmente se admiten en una misma ecuación. Nos guste o no, al final, llegado el momento de decidir, los resultados son los que cuentan y todo lo demás no pasan de ser concesiones ocasionales a un modelo universalmente aceptado.

Las personas continúan siendo fuerza de trabajo aunque, por supuesto, adecuadamente maquillada por aquello del progreso y la modernidad. La higiene, seguridad, formación, remuneración, respeto, conciliación y ese largo etcétera que parece no tener fin se olvida, una y otra vez, del derecho más básico y humano: querer ser cada día un poco mejor, encontrar un sentido a tantos años, meses, días y horas más allá de la justa compensación económica, alcanzar la consciencia del querer y poder, desarrollarse como persona inteligente más allá de las rutinas y procesos controlados. En definitiva, saberse útil.

Sin embargo, el modelo desprecia esta posibilidad, frente a la certidumbre que proporciona la división de tareas y responsabilidades en aras de la productividad y loor de ese oscuro concepto que es el bien común, eufemismo barroco de ese contrasentido que se sintetiza en el “si yo estoy bien tú también lo estarás” aunque lógicamente diez escalones más abajo.

La cuestión no es invertir en las personas sino invertir en aquello que las haga más productivas. Esta es la consigna que ha dominado nuestras empresas desde que hace ya cien años, alguien pensó que ya era llegada la hora de humanizar el sistema. Sin embargo, a poco que nos paremos a pensar, apenas si hemos evolucionado desde los tiempos del inconmensurable Robert Owen y su New Lanark junto al Clyde. Simplemente hemos creado un sistema más “amable”, pero en el fondo, continuamos desconfiando no de las personas, pero sí de sus capacidades y conocimientos prácticos.

Eso que denominamos Recursos Humanos son la máxima expresión de un sistema que intenta ser amable sin caer en el paternalismo, pero menos aún en esa lacra de la ciencia económica que es el humanismo. Seleccionemos, contratemos, remuneremos, formemos y si es el caso despidamos, pero siempre de acuerdo a un modelo que ha dejado bien claro quién puede pensar, quién decidir, quién conocer, quién crear y quiénes ejecutar. Es así, nos guste o no y si todavía no están suficientemente convencidos, no tienen más que caer en la cuenta de cómo somos aleccionados en ello desde muy temprana edad en esos curiosos templos que llamamos escuelas, institutos y finalmente facultades.

Pero si todavía les queda alguna duda, no tienen más que confirmar la reacción ante cualquier posible alternativa al modelo dominante y que casi siempre se traduce en  la acostumbrada paranoica disyuntiva: o invertimos en las personas o lo hacemos en la empresa. En definitiva, las personas y la empresa no parecen ser la misma cosa.

No pierdan de vista esta última reflexión porque, aunque no lo parezca, es la raíz del fracaso de muchos intentos bienintencionados de cambiar el estado de las cosas. Podemos inundar nuestros discursos de palabras tales como emprendimiento corporativo, gestión del conocimiento, innovación extensiva, creatividad, redes inteligentes y muchas más. Pero mientras no seamos capaces de avanzar del “o” al “y”, todo quedará en buenas intenciones, pero recuerden que las buenas intenciones son las que siempre nos han acabado por llevar al desastre. 

No hay personas y empresa, no puede haberlo porque hablamos de una misma cosa. Pero sí debe haber personas y resultados porque lo uno no tiene sentido sin lo otro. Cuando esto ocurra, habremos conseguido que los Recursos sean Humanamente Humanos.

CONOCIMIENTO ERGO INNOVACIÓN EXTENSIVA

Cuando una organización se plantea convertir a las personas en su eje estratégico en lo que a desarrollo y generación de valor se refiere, se está planteando no sólo una revolución organizacional, sino también una transformación total que le situará en nuevos escenarios de productividad, competitividad, convivencia y referencia como modelo inspirador para otros que continúan dudando si atreverse a dar el paso y cómo hacerlo.

De partida, la organización debiera olvidar todo lo hecho hasta ese momento, no porque vaya a desecharlo sino porque son elementos de cubierta de la nueva arquitectura que conviene no utilizarlos hasta que el basamento del edificio se haya consolidado. En otras palabras, en la mayor parte de los casos se ha comenzado la obra por el tejado desarrollando áreas de innovación de clara raíz tecnológica, departamentos de calidad excesivamente centrados en control de procesos y gestión burocrática así como iniciativas colaterales estructuradas en términos de acciones o sugerencias de mejora con escasa continuidad en el tiempo. Todo ello sin llegar a implicar de forma efectiva y continua al cien por cien de las personas, bien porque se ha intentado y no se ha conseguido o simplemente porque ni se ha considerado.

Una vez superada esta tentación, la organización debiera plantearse dos objetivos primarios:

* Invertir en investigación interna

* Invertir en innovación extensiva

Y todo ello, teniendo claro que la investigación interna no es otra cosa que invertir en la generación de conocimiento activo y compartido a diferencia de la innovación extensiva que consiste en invertir ese conocimiento para obtener valor o, si lo prefieren, dinero.

Tener claro estos matices es la condición sine qua non para no volver a caer en los errores del pasado. No hay innovación sin conocimiento, a menos que se aspire a la simple novedad. Pero tampoco hay conocimiento sin personas y  el conocimiento de una empresa no es una prerrogativa exclusiva del equipo directivo y, menos aún, de todos aquellos que disponen de mesa. El conocimiento es corporativo, nunca exclusivo, siempre inclusivo y comprensivo. El conocimiento está ahí, pero debemos invertir en aflorarlo, estructurarlo, compartirlo y, sobre todo, ponerlo a trabajar para la generación de nuevo conocimiento que no es otra cosa que eso que llamamos innovación.

Hablamos de “investigación interna” porque nos centramos en descubrir el conocimiento que se ha generado en las interacciones del conjunto de las personas con su entorno inmediato, interno y externo.

Hablamos de “innovación extensiva” porque persigue implicar a todos los agentes activos directos e indirectos, desde el operario que ejecuta la rutina más evidente al proveedor más molesto o el cliente más insospechado. Un proceso es la suma de un conjunto de componentes y el último de ellos no es necesariamente el más vital en su éxito. Cuando me desplazo en avión, aparentemente el piloto es la pieza clave, pero cuando mi maleta aparece a tres mil kilómetros del punto de destino, comienzan a aparecer otras personas igual de vitales en el proceso.

¿Quiere invertir en convertir el conocimiento de su empresa en un fenómeno activo?

¿Quiere invertir ese conocimiento para obtener dinero?

Ya sabe por dónde debe empezar…

Buenos días, tardes o noches, pero en cualquier caso, invierta en aquello que persigue.