ADIOS A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Si una empresa es un sistema dinámicamente complejo, entonces ¿por qué nos empeñamos en convertirla en estáticamente simple?

Podemos recurrir a normas y protocolos, rutinas y controles, planificaciones y visiones acompañadas de misiones, pero todo eso no cambiará lo esencial: la esencia orgánica de la empresa son las personas y, nos guste o no, somos naturalmente impredecibles.

No son las habilidades convertidas en competencias, ni la experiencia transformada en conocimiento lo que dota de complejidad al sistema, simplemente son las emociones y sentimientos, eso que eufemísticamente llamamos “actitud” y que es la esencia del “factor humano”.

¿Cómo controlar ese factor humano, cómo corregir actitudes que no encajan con las metas de la empresa?

Quizás el problema sea la pregunta y no la respuesta…

Los sistemas complejos por la naturaleza dinámica de sus componentes no gozan de excesiva popularidad en un mundo donde lo que se busca desesperadamente es certeza y seguridad. Si debe ser blanco, ¿por qué aceptar que puede ser gris? Todos soñamos con sistemas simples, predecibles y controlados. Y todo ello, sin renunciar a la contradicción de una escalada tecnológica de carácter exponencial y a un mundo globalizado en sus causas y consecuencias. Otra paradoja más que añadir a la lista.

¿Se han preguntado alguna vez porque los denominados “procesos de comunicación interna” son siempre uno de los puntos débiles de la mayor parte de las empresas sin importar su tamaño o condición?

En la misma línea, ¿por qué los procesos de flujo conocimiento se encuentran rara vez normalizados y contribuyen de forma efectiva a la generación de valor?

Por último, si la mayor parte de los problemas u oportunidades que se le presentan a una empresa exigen del concurso de equipos multiárea, ¿por qué es tan complejo llegar a conformarlos y más aún que lleguen a ser rentables?

Aunque hablamos de procesos, en realidad los problemas y carencias que presentan tienen su origen en la ausencia de estrategias normalizadas para abordar el “factor humano”.

Realmente, el que nació introvertido continua transitando por su mundo interno aunque la realidad afirme que lo hace por los pasillos de administración o los talleres de mantenimiento. Y no va a cambiar por mucho que se insista en el valor de las personas, las excelencias del equipo y la creatividad que todos llevamos dentro. La “reinserción” no funciona, pero sí puede hacerlo la redefinición de su auténtica contribución, no sólo al puesto, sino también a su área y, en definitiva, a la empresa.

La Gestión por Competencias ha demostrado su validez, pero ello no significa que se haya garantizado su perdurabilidad en el tiempo. La Tierra dejó de ser plana hace ya algún tiempo. Su visión analítica resulta ser eficaz desde el punto de vista de las “aptitudes” aunque no parece serlo tanto desde la perspectiva del conocimiento y, sobre todo, del “factor humano”, eso que llaman actitud.

La Gestión Integral del Talento es la sucesora natural y, tarde o temprano, será superada por una nueva alternativa siguiendo los principios del progreso como expresión de la inteligencia. De partida, nos ofrece una visión multidimensional de la empresa, contemplada como un todo y no como una suma de partes porque, al final, lo importante no es que los componentes funcionen sino que el sistema en su conjunto sea un éxito.

Una de las alternativas que ofrece esta visión multidensional es la de  ofrecer un repertorio de competencias más allá de las específicas del puesto al considerar a cada persona como parte de un todo. Existen las Competencias Corporativas, las Esenciales de cada área, divididas en Operativas y Estratégicas y, finalmente las específicas del puesto. Cada persona no es un mundo, él y sus circunstancias. Muy al contrario, están sus circunstancias particulares en el puesto, pero debe contribuir en igual medida con sus circunstancias compartidas en el área donde se ubica y, finalmente, con sus circunstancias generales a nivel del conjunto de la organización. Y todo con nombre y apellido, sin recurrir a frases grandilocuentes o expresiones abstractas.

Trabajar las actitudes operando con las aptitudes es una de las estrategias posibles para reflotar el famoso iceberg. Podemos trabajar también con los paquetes de compensación haciéndolos evolucionar hacia un concepto de recompensa total y muchas cosas más. Pero todo ello, desde una perspectiva integral y dinámica de la empresa como sistema complejo.

Por todo ello, no es atrevido afirmar que la Gestión por Competencias ya es historia.

LA CLAVE DEL ÉXITO

Una empresa es un sistema y, como todo sistema, se fundamenta en la interacción de sus partes.

Partiendo de esta afirmación, podríamos decir que una empresa, cuanto mayores sean sus dimensiones, mayor será su complejidad como sistema. Sin embargo, también es una realidad que en todo sistema, la relación entre sus componentes y su influencia mutua es más importante que la cantidad o calidad de los mismos. En una palabra, una empresa percibida como un equipo de trabajo, resulta ser un sistema complejo no por el numero de sus componentes, sino por la naturaleza de los mismos, es decir personas.

Acostumbramos a asociar el término “complejo” con una medida cuantitativa por lo que, aparentemente, un sistema resulta más complejo cuanto mayor sea el número de sus componentes. Un puzle de 10000 piezas siempre resulta más complejo que uno de 100. En consecuencia, una empresa con 5000 trabajadores siempre será más compleja que una formada por 50. Sin embargo, la realidad, una vez más, nos dice que esto no siempre es necesariamente así. Una familia de quince miembros no tiene porque ser más caótica que una de tres. En definitiva, la cantidad influye en la complejidad, pero se trata de una complejidad de detalle por no llamarla simple. La complejidad de un puzle de 10000 piezas reside en el factor tiempo.

Aquello que hace realmente complejo a un sistema es la naturaleza de sus partes. No es lo mismo hablar de un componente estable que siempre se comporta de igual forma, sean cual sean las condiciones ambientales, que de uno dinámico que puede variar continuamente de estado, sin depender incluso de esas mismas condiciones. Esto es lo que hace que sistemas como el atmosférico sean increíblemente complejos. Los elementos se relacionan e interactúan de múltiples formas porque cada uno de ellos puede adoptar distintos estados por lo que las combinaciones resultan múltiples.

En definitiva, la complejidad de un sistema no depende de sus componentes sino de la naturaleza dinámica de los mismos. Un conjunto de personas, organizadas como equipo de trabajo, siempre será un SISTEMA DE COMPLEJIDAD DINÁMICA porque los componentes pueden adoptar distintos estados emocionales y relacionales, influyendo así en el resultado productivo del conjunto.

Cuando hablamos del “potencial de las personas” de una empresa en relación con la generación de valor, estamos hablando del Talento y Conocimiento de las mismas, pero casi siempre olvidamos un tercer y definitivo componente que todo lo decide: el factor emocional. El potencial de generación de valor de las personas no depende tan sólo de sus aptitudes, sino también de sus actitudes y, precisamente, éstas constituyen el factor dinámico que aporta complejidad al conjunto del sistema. Seguramente recordarán aquello de un equipo de fútbol plagado de estrellas pero que no acaba de funcionar como debiera. Grandes dosis de aptitud combinadas con una desastrosa actitud.

Cuando hablamos de talento y descendemos a la realidad de las habilidades y competencias, acostumbramos a recurrir al símil del iceberg para explicar, cuando no justificar, que los resultados son inciertos debido a esa oculta porción de la ecuación que llamamos emociones, sentimientos, capacidades relacionales y muchas cosas más. En otras palabras, está bien contar con un Balance Scorecard, un DSS o un EIS, al igual que es importante tener un buen Plan Estratégico con sus misiones, visiones y objetivos. No está de más contar con un buen sistema de gestión de competencias, procesos de evaluación que detecten gaps o extraordinarios criterios de selección y contratación. Al final, y perdonen la expresión, si la burra no quiere tirar, simplemente no tira aunque habría que preguntarse porque no lo hace, más allá de su cabezonería histriónica.

Su empresa puede parecer un sistema complejo por su naturaleza productiva, las ingobernables leyes del mercado o su mastodóntica o mínima dimensión. Pero, por encima de todo ello, la complejidad reside en las personas.

La primera condición para comprender un sistema complejo consiste en admitir su naturaleza. La segunda no es otra que respetar esa misma naturaleza y, por último, la tercera consiste en elevarla a cualidad.

Vivir con naturalidad la complejidad, esa es la paradoja, pero también la clave del éxito.

60 EUROS AL DÍA, POR LO MENOS

La tendencia a etiquetar como “innovación” cualquier cambio o transformación que se produce es un fenómeno que se ha extendido como una pandemia en todo el tejido empresarial sin distinción de dimensión, sector o creencia. El virus comenzó por atacar a esos pequeños cambios en procesos que hasta ese momento eran patrimonio de la calidad y pronto se extendió a mejoras de todo tipo sin olvidar las simples “ocurrencias”.

Podríamos decir que poco importan los medios si se alcanza el fin que, en este caso, no es otro que el avance y desarrollo. Sin embargo, esta influenza acaba por afectar negativamente a los resultados de una empresa en términos de generación de valor y lo hace al solapar el auténtico problema que no es otro que alcanzar una gestión integral del valor.

Las deficiencias en la gestión integral del valor afectan a todo tipo de empresas por igual. Un dato comprobado: una empresa de entre 25 y 30 trabajadores puede llegar a perder diariamente en torno a 60 euros por esa mala gestión. Es fácil hacer la cuenta, más de 20.000 euros al año. Quizás para una gran corporación esta cifra resulte insignificante si no fuera porque el efecto es exponencial.

La Gestión Integral del Valor no es otra cosa que tomar conciencia de la existencia de dos grandes contextos de generación de valor potencial en toda empresa: operativo y estratégico.

El contexto operativo es sobradamente conocido ya que es aquel en el que se desarrollan los procesos y rutinas que constituyen la actividad diferenciada de la empresa. Se trata de un ámbito formal, perfectamente definido y controlado lo que, sin embargo, no le hace inmune a los sucesos imprevistos.

El contexto estratégico es percibido aunque no siempre está identificado dentro del sistema productivo de la empresa. En este ámbito surgen los problemas aunque también las oportunidades y de la capacidad de la empresa para gestionarlos, depende su conversión en valor real o perdida irremediable y continuada.

No se trata de dos contextos paralelos y diferenciados en términos reales y ese es el problema a la hora de adoptar estrategias de solución. Cualquier persona y puesto de trabajo operan en ambos ámbitos simultáneamente. No hay operarios y especialistas estratégicos sino personas que deben mostrar competencias operativas y estratégicas al mismo tiempo.

En otras palabras, está muy bien extender la cultura de la innovación en la empresa, pero siempre que antes se hayan asegurado dos elementos previos:

1.     Una identificación clara de los dos ámbitos de generación de valor.

2.  Una intervención en términos de gestión del talento que situé a las personas en los niveles de competencias requeridos para operar en estos ámbitos.

Y siguiendo con la reflexión, es lógico que sea el equipo directivo al más alto nivel quien se encargue de dar respuesta estratégica a problemas y oportunidades de alcance corporativo. Pero es absurdo pensar que los problemas y oportunidades tan sólo son de esta naturaleza. Existen “pequeños problemas” y “pequeñas oportunidades” que pueden ser detectadas por las personas de a pie, pero si se espera a que llegue a conocimiento de “esferas superiores”, lo más probable es que se acaben convirtiendo en molestias y decepciones y, desde un punto de vista más materialista, en esos 60 euros diarios de los que antes hablábamos.

Concebir el talento como corporativo y no sólo como patrimonio de unos pocos al tiempo que caminar hacia una gestión integral del valor son las dos primeras condiciones para ganar 60 euros más al día, por lo menos…

NUEVAS PERSONAS, NUEVOS RETOS

La pasada semana, AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) celebró en Pamplona una jornada dedicada a dar a conocer el Estudio Socio- Laboral y de Remuneración realizado conjuntamente con Ceinsa. Además de este tema central, se abordaron las políticas de incorporación de los nuevos profesionales a la empresa y a este efecto, representantes de conocidas empresas presentaron sus experiencias. La jornada concluyó con una intervención de quien suscribe en torno al Talento y la Compensación y en ella, no quise dejar pasar la ocasión de contribuir a la reflexión sobre estas nuevas generaciones de profesionales y lo hice centrándome en dos aspectos que considero cruciales: la híper preparación y los valores socioculturales de estos jóvenes.

Quién no ha oído aquello de que contamos con las generaciones mejor preparadas de la historia. En este sentido, las políticas educativas han ido dirigidas a aumentar el número de titulados universitarios. Parece ser que estas políticas han cumplido su trabajo, pero no ocurre lo mismo con los graduados que apenas pueden encontrar alguno.

La pregunta es sencilla: ¿Realmente existe híper cualificación como consecuencia de la intervención educativa o simplemente se produce por el estrangulamiento del mercado laboral?

Conocemos la respuesta, pero aún así, admitamos que hablamos de personas con alta preparación. Incluso pensemos que van a conseguir un trabajo acorde con sus estudios. Surge entonces una segunda cuestión: ¿está la empresa preparada para beneficiarse de tanta preparación?

Desgraciadamente la respuesta es negativa en la mayor parte de los casos y la razón no es otra que el escaso desarrollo de las estrategias de Gestión del Talento corporativo porque no olvidemos que el fin último de la empresa no es captar personas preparadas, sino personas con potencial de talento.

Pero, ¿qué es el talento? Mejor dicho, ¿qué es el talento para una empresa? Y permítanme realizar la precisión con el fin de evitar caer en un debate metafísico que no conduce a ningún sitio.

El talento, desde el punto de vista de una empresa, es la capacidad de sus personas para enfocar sus aptitudes, conocimientos y actitudes en la realización de actividades necesarias de forma notable. Estaría bien contratar a un Messi como reclamo publicitario, pero colocado en la línea de producción, casi con toda seguridad, sería un crack de las incidencias.

Podemos aprovecharnos de esta híper preparación de las nuevas generaciones, incluso, aunque este mal decirlo, podemos sacar partido de la crítica situación del mercado de trabajo. Pero no llegaremos a ningún sitio si no somos capaces de enfocar tanta preparación a las necesidades específicas de la empresa hasta conseguir logros notables, es decir prueba de talento. Y esto se antoja complicado sin una adecuada estructura de Gestión Integral del Talento que vaya más allá de las políticas convencionales en torno a las competencias.

Una segunda cuestión en relación con estas nuevas generaciones es de sesgo estrictamente material. En otras palabras, el dinero, la retribución.

De partida, es bien conocida la evolución de los salarios y las perspectivas no incitan a grandes alegrías, más aún cuando existen “razones de peso” que recomiendan todo lo contrario: competitividad, rentabilidad, políticas de empleo, supuestas reformas fiscales y suma y sigue. En pocas palabras, desde el punto de vista de la remuneración, estos jóvenes profesionales no se van a encontrar con horizontes despejados, más bien ciclo génesis encadenadas.

La buena noticia es que debiéramos recordar una realidad tan antigua como los huevos fritos con puntilla: nadie trabaja por nada, pero no todos lo hacen exclusivamente por dinero.

Y hay otra buena noticia: estas generaciones conceden importancia al dinero, como no podía ser de otra forma, pero también valoran otras cosas no tan prosaicas. Creo que se llama evolución de los valores socio – culturales.

Realmente conceden más importancia que generaciones anteriores a cuestiones tales como la Conciliación en términos de equilibrio entre la vida profesional y personal. Valoran un buen conjunto de oportunidades de desarrollo profesional, pero tampoco desdeñan la posibilidad de crear retos, enfrentarlos en equipo, moverse multidireccionalmente en la organización. Agradecen los reconocimientos aunque tan sólo sean verbales, se integran fácilmente en desafíos al futuro y muchas otras cosas más que poco o nada tienen que ver con el vil metal.

En definitiva, las antiguas prácticas de compensación poco o nada tienen que ofrecer a estas nuevas generaciones, más allá del desencanto y la desmotivación que conducen inevitablemente a esos lugares comunes que llamamos productividad, competitividad y, en definitiva resultados.

No se trata tan sólo de jugar con una baraja cuyos palos son descripción y valoración de puestos, evaluación de desempeño, referencias del mercado, convenios y apaños varios. Debemos introducir más variantes relacionadas con los beneficios en un sentido amplio, la conciliación, el desarrollo profesional, talento y reconocimiento. En definitiva, un concepto integral de Recompensa Total que no supone necesariamente pagar más, sino hacerlo mejor.

La incorporación de estas nuevas generaciones, lejos de ser un problema para los responsables de los departamentos de Recursos Humanos, resulta ser la gran oportunidad que muchos estaban esperando: abandonar la concepción administrativa de las políticas de dirección y desarrollo de las personas y asumir el papel estratégico que les corresponde en el futuro inmediato.