P+D PERSONAS y DESARROLLO

La evolución de los sistemas implica una especialización creciente de los mismos, pero su crecimiento indefinido conduce a la generación de múltiples contradicciones que acaban haciéndolos inviables. Esto no es otra cosa que la trampa evolutiva, basada en la firme creencia de sistemas definitivos que pueden auto sostenerse indefinidamente.

Una idea, un sistema, una trama de instituciones o simplemente un proceso se rigen por un ciclo evolutivo inevitable que los lleva desde su nacimiento y crecimiento constante hasta su decadencia pasando por una madurez caracterizada por un éxito engañoso y temporal. Todo tiene un cenit que marca su éxito evolutivo, pero también un punto de no retorno difícil de aceptar. El auténtico éxito reside en la aceptación de esta dialéctica y la búsqueda de nuevos horizontes. Los humanos acostumbramos a llamarlo de distintas formas, innovación, progreso, revolución…

Dirigiéndonos al particular ecosistema de la empresa, no resulta difícil percibir el alto grado de especialización de un modelo de gestión nacido tres siglos atrás. Un modelo que hace tiempo ha entrado en la trampa evolutiva y que, pese a todos las señales, insiste en perpetuarse obcecadamente.

Como en cualquier otra manifestación humana, la empresa vive de las ideas y de la capacidad de las personas para asumirlas como retos y transformarlas en realidades. Todas estas ideas confluyen en un solo punto: cambio y evolución. Pero esta actividad transformadora, la creatividad destructiva, se encuentra gravemente amenazada por la saturación de los niveles de especialización que vive el modelo.

A poco que observemos la realidad de una empresa, percibiremos la multiplicidad de formas que adoptan los procesos de cambio y evolución: emprendimiento interno, reingeniería, optimización de procesos, políticas de calidad, innovación, investigación y desarrollo y otras muchas más de carácter menor. Esta diversidad se ve aún más acentuada por la presión tecnológica que sin llegar a proponer nuevas variantes, potencia la complejidad del conjunto con sus propuestas dirigidas esencialmente a las esferas de conocimiento, aprendizaje y colaboración. Si a todo esto le añadimos la tendencia del modelo dominante a la tabicación vertical, nos encontramos con un pandemónium de difícil coexistencia aunque perfectamente estructurado en áreas, departamentos e iniciativas varias, estas últimas casi siempre lideradas o simplemente gestionadas por las direcciones de RRHH.

La evolución de los sistemas implica una especialización creciente de los mismos, pero su crecimiento indefinido conduce a la generación de múltiples contradicciones que acaban haciéndolos inviables.

El problema no reside en la especialización de los nichos receptores de ideas y propuestas, sino en la presión que estos ejercen sobre los generadores de las mismas, es decir las personas de una organización. Todos los destinatarios necesitan ser alimentados como justificación última de su existencia, pero la cosecha de ideas se deteriora irremediablemente cuando pasamos de un sistema de cultivo intensivo a uno desmedidamente extensivo. Cuando lo extraordinario se convierte en rutina apenas si queda pensar en otra cosa que refugiarse en las tareas encomendadas.

Apenas ya nadie duda de las posibilidades reales de un modelo que hace tiempo comenzó su decadencia aunque pocos se atreven a admitirlo y menos aún a proclamarlo. Es difícil predecir cómo serán los nuevos escenarios que nos esperan, ni peores, ni mejores, simplemente distintos y, sobre todo, nacientes lo que ya es suficiente esperanza. Pero los nuevos modelos no nacen en una fría noche invierno a las doce y dos minutos exactamente como tampoco lo hacen los neonatos. Es necesario un proceso de lenta gestación, un periodo de medidas y costumbres extraordinarias que garanticen su éxito.

En lo que a las ideas se refiere, nos adentramos en uno de esos periodos extraordinarios que exigen planteamientos simplificadores como primera acción estratégica para acabar con el despilfarro del talento corporativo.

No debiéramos confundir la naturaleza final de las ideas con su proceso de gestación inicial. No existen ideas innovadoras, menos aún cualitativas, tampoco las hay de reingeniería o bien de optimización y no debieran confundirse con sugerencias. Sólo existen ideas, realidades potenciales, creativas, talentosas y, en definitiva, humanas.

Tan sólo debiera existir un “demandante de ideas”, fruto de una cultura corporativa asentada en el potencial de las personas para ir más allá de sus rutinas. Y esto tiene un nombre con mayúsculas: EMPRENDIMIENTO INTERNO. Y de igual forma, le corresponde un liderazgo que no es otro que el de los Recursos Humanos. Más allá de este punto, sólo cabe pensar en los destinatarios finales de estas ideas, llámense Innovación, Calidad, I+D o Reingeniería de Procesos. Todos son parte de un mismo objetivo: ser cada día un poco mejores, siendo cada día un poco distintos.

Cuando los sistemas llegan a un grado de especialización que los convierte en ineficaces, sólo cabe la simplificación que no es otra cosa que refundarse, crearse destructivamente y, en definitiva, crecer, cambiar y progresar.

UNA PREGUNTA

¿Se ha hecho alguna vez esta pregunta?

¿Las personas de mi empresa serían capaces de desarrollar procesos y propuestas de valor más allá de las tareas que desempeñan habitualmente?

“Sí, es algo que me preguntado en alguna ocasión, pero creo que resultaría tan complejo de conseguir que ni me lo planteo”

Es usted un auténtico pesimista mal informado. No sólo es posible, sino que también resulta sencillo. Sólo hay una condición que usted debe admitir: las cosas nunca volverán a ser igual que antes. No lo consideré una amenaza, sino todo lo contrario.

“No, no me lo he planteado, ni me interesa”

En los tiempos que corren, no llegará muy lejos. Esto tampoco es una amenaza, solamente una promesa.

“Mi empresa se dedica a la producción, apenas tenemos licenciados, ya me dirá usted..”

Precisamente porque tiene pocos licenciados, tiene muchas oportunidades de incrementar su cuenta de resultados. No pierda el tiempo con viejas imágenes del pasado, su empresa es una bicoca para esto del Emprendimiento Interno.

“Será cierto, no lo dudo, pero en mi empresa abunda la gente que trabaja en esto porque no le queda otro remedio. Ni me lo planteo”

La experiencia confirma que una “empresa normal” cuenta con un 20% de personas felices con su trabajo, un 40% de indiferentes, un 20% de quemados, un 10% que jamás se han preguntado por qué están ahí y un 10% de individuos que trabajan porque no les queda más remedio. Pero la experiencia también nos dice que si usted se pone a ello, puede conseguir que un 40% estén felices, un 20% se pregunten si pueden serlo, otro 20% se interroguen cómo podrían mejorar, un 10% continúen sin saber por donde llega el viento y el consabido 10% restante de irreductibles. Usted mismo…

“¿Sabe cuántas veces me han contado la misma historia?”

Pues, una de dos, o no se lo han sabido explicar o le han explicado otra cosa. Es sencillo, las personas de su empresa pueden hacer lo que hacen y además hacer otras cosas que aporten más valor. Así de sencillo.

“Sí, lo creo firmemente y estoy en ello”

Estupendo, si tiene algún problema avise.

“Hace tiempo que me hice la pregunta y poco a poco lo fuimos consiguiendo. Es difícil calcular los retornos de todo tipo, pero hay algo irrefutable: los costes han bajado un 15%”

No podía ser de otra forma, enhorabuena.

“No me lo había planteado, creo que voy  a estudiarlo”

No lo retrase mucho, es una de sus prioridades.

“Seguro que es así, pero entonces ¿por qué no es lo normal en una empresa?”

La mayoría de las empresas están orientadas al beneficio inmediato. Pocas se plantean un plan de valor sostenido en el tiempo. Si lo hicieran, esta sería una de las primeras medidas para conseguirlo.

“Es probable, pero la gente de hoy en día está más preocupada por lo que va a ganar que por aquello que podría hacer”

Seguramente, pero el que la sociedad haya permitido este tipo de “valores” no quiere decir que usted los acepte. Quizás es hora de recordar aquello de “al principio, mucho trabajo y mucho futuro”. Pero eso sí, cúmplalo.

INVERTIR EN LAS PERSONAS

Nadie trabaja por nada, pero no lo hace necesariamente sólo por dinero

Nos guste o no, esta es una realidad firmemente constatada aunque muchos empresarios y directivos “modernos” se empeñen en ignorarla. Salvo alguna rara avis, todos, absolutamente todos, necesitamos trabajar para vivir, entendiendo por ello algo más que pagar nuestras facturas, procurarnos sustento y atender a nuestras necesidades físicas. El trabajo es parte de nuestra esencia, es un componente vital sin el que no podríamos sobrevivir, tanto física como mentalmente.

Quizás la explicación de todo ello se encuentre en algo tan elemental como nuestra actividad cerebral. Nuestro cerebro, nos guste o no, trabaja esencialmente por emociones. A todos nos ha ocurrido que, después de presentarnos a cinco personas, no recordamos el nombre de al menos tres de ellas aunque apenas hayan transcurrido cinco minutos desde que nos los dijeron. Es una cuestión  selectivamente emocional, algo tan simple como me gusta o no me gusta. Recordamos lo que “nos interesa” emocionalmente. Nuestro cerebro tan sólo maneja un 5% de pensamientos conscientes, el 95% restante está constituido por pensamientos, creencias y emociones inconscientes.

¿Cuál es la actitud de la mayoría de los trabajadores de una empresa hacia ella?

Evidentemente, dependerá en gran medida de la certidumbre que la empresa en cuestión proyecte sobre sus personas. Pero en estos tiempos en que la única certidumbre es la incertidumbre, resulta difícil encontrar un cisne negro. Si no es el contexto laboral, será el político, el económico a título general, el social o hasta incluso el familiar  el encargado de producir las suficientes dosis de incertidumbre como para generar el miedo ante el futuro que todo lo paraliza.

¿No se ha dado cuenta?

El clima laboral se ha deteriorado a la par que el país en general se ha sumido en la más profunda de las depresiones. La incertidumbre planea sobre plantas productivas y oficinas, pero algo más arriba, allá en las plantas nobles, la incertidumbre ha dejado paso al miedo, el recelo y hasta la cobardía.

Hoy en día, la cuestión no es atraer talento o retenerlo, menos aún desembarazarse del mismo, simplemente se trata de potenciarlo más allá de los límites conocidos y, todo ello, por una cuestión de estricta supervivencia. Olvídense de las consultoras externas, los gastos de telecomunicaciones disparados, los consumos energéticos, financieros y hasta de las cenas de empresa y la máquinas de café. Pero no se olviden de las personas porque si lo hacen, no habrá esperanza alguna.

Invertir en las personas es la primera estrategia a acometer en una empresa que aspira a algo más que resistir. No se engañe, no es una inversión costosa, no implica un riesgo descontrolado y, sin embargo, tiene asegurado un retorno prácticamente inmediato y lo que es más importante, un retorno autosostenido.

¿Cómo hacerlo?

Efectivamente hablamos de potenciar y desarrollar un habito estrictamente emocional: emprendimiento interno. Un alineamiento de los intereses generales con los individuales, de las capacidades personales al servicio del conjunto de la organización.

¿Qué ofrece ésta a cambio?

Satisfacción vital, orgullo personal, identificación con el grupo, cosas todas ellas que se integran en el subconsciente de la persona por lo que probablemente no se externalizarán, pero que, en última instancia, contribuyen a mejorar la felicidad de las personas, palabra que nos asusta ante su inconsistencia, pero que es la clave esencial de una empresa emocionalmente equilibrada, premisa básica para poder hablar de otras cosas como productividad, eficacia, eficiencia o hasta competitividad.

Por supuesto, deberá idear una estrategia que incluya el desarrollo de espacios y tiempos para el cambio, entendido como optimización de procesos y capacidad de respuesta inmediata a problemas y oportunidades. Efectivamente, deberá contar con método y herramientas eficaces que faciliten todo ello. Quizás tenga que apoyarse inicialmente en un facilitador externo, pero de forma temporal y puntual. Pero todo esto no es ni lo más importante, ni lo estrictamente prioritario. Hay algo más urgente a conseguir: credibilidad.

Probablemente en tiempos inmediatamente pasados, su empresa ha funcionado de acuerdo a unas rutinas de gestión prácticamente de abecedario. En otras palabras, apenas había llegado a percibir el valor real de las personas más allá de su eficiencia a la hora de ejecutar esas rutinas. En consecuencia, dejando de lado lo estrictamente anecdótico y protocolario, muy probablemente estemos hablando de una organización jerarquizada con flujos descendentes y ocasionalmente laterales a izquierda y derecha. Una organización respetuosa en las formas, pero no olvide que, casi siempre, la buena educación acaba desembocando en actitudes correctas pero distantes y esa distancia dificulta el grado de credibilidad de cualquier nueva iniciativa por muy innovadora y beneficiosa que parezca.

En pocas palabras, el staff directivo tiene una responsabilidad inicial, difícil y compleja: escapar de la distancia formal sin caer en el paternalismo y, menos aún, en el amiguismo absurdo. Debe convencer, cautivar y finalmente gustar. Si lo consigue, sepa usted que habrá escalado el primer collado de esa cumbre tan compleja que se llama liderazgo.

Invertir en las personas, esa es la clave.

LA EXTRAÑA FAMILIA

La vida profesional de una persona en España abarca por término medio 81.000 horas de trabajo. Si hiciéramos el calculo total, caeríamos en la cuenta de que pasamos más tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestra familia lo que nos debiera llevar a pensar que, en realidad, contamos con dos familias, la biológica y la profesional.

Siguiendo con la reflexión, todas las familias presentan sus particularidades por no decir rarezas que un optimista vital llamaría “maravillosa diversidad”. En otras palabras, hay primos simpáticos, tías insoportables, sobrinos amorosos, cuñados insufribles, hermanos del alma, abuelos de los de toda la vida y parientes que mejor fueran conocidos o hasta de oídas. Es aquello que los españoles definimos con dichos castizos como “en todos sitios cuecen habas”. Pero, nos guste o no, es nuestra familia o como decía el otro, es lo que toca y más vale cuidarla que olvidarla porque de una de forma o de otra es tu entorno de convivencia y hasta de aprendizaje aquel con el que vas a vivir hasta que pases a mejor vida, dicho, por otra parte que no hace sino reflejar el lado fatalista que las religiones imponen a sus creyentes como medida coercitiva de estese usted quieto.

Pues bien, una empresa, organización o como queramos llamarle no es otra cosa que una familia, sino ya me van a contar ustedes de donde salen las 81.000 horas de vellón. Y como toda familia que se precie, cuenta con una variopinta diversidad de especies. La única diferencia es de carácter toponímica, donde hablábamos de padres, ponemos jefes, encargados o mandos intermedios, los abuelos son los directores de área, los bisabuelos tienen carácter general; primos y cuñados son colegas de áreas vecinas, hermanos son aquellos con los que compartimos espacio y trabajo inmediato mientras que los sobrinos son becarios, recién incorporados y gentes sobre las que tenemos ascendiente, también hay suegros mal encarados y hasta tíos de América que sólo aparecen de vez en cuando para acabar con tu paciencia. Los hay que no pueden resistirse a exhibir su experiencia y sapiencia. Existen aquellos que ignoran que existes. No pueden faltar aquellos que cumplen con el protocolo estrictamente necesario, Navidad y Reyes y no pidas que se apunten a un cumpleaños porque te montan un pifostio que te enteras. Los hay inteligentes, listos, listillos, caraduras, escaqueados cum lauden, sinvergüenzas y hasta autistas del tango. Es una familia, no lo duden. Buena, regular o pésima, pero una familia.

Llegados a este punto, los puristas dirían que una empresa es un negocio, un contrato, capital y trabajo, tiempo y valor. Pero una empresa, en el fondo, es una merienda de negros que difícilmente se convierte en ágape porque para cuando te quieres dar cuenta, del misionero no queda ni la estampita. El director de Recursos Humanos oficia de brujo de la tribu y al menor descuido te convierte en mono aullador por siempre jamás. El Comité Sindical – esa reliquia de los tiempos de Maricastaña -  es el clan del oso cavernario que como te descuides te deja más sólo que un hueso de aceituna y el Consejero Delegado es el jefe supremo que rara vez sale de la choza, pero cuando lo hace, suelta aquello de chunda- cachunda y se arma la de San Quintín.

En definitiva, ¡ como la vida misma!, pero aquí el arte supera a la realidad. El arte de complicarse la vida y, de paso, complicársela a los demás por aquello de que espabile que para ese le pagan.

Y, ahora en serio…

¿Qué sentido tiene ignorar que tienes una segunda familia con la que vas a tener que convivir 81.000 horas de tu corta y singular vida?  

¿Por qué no intentamos ser una familia normal y, a ser posible, cada día un poco mejor?

¿Existe alguna razón para ocupar todo nuestro tiempo en tratar de convertir al primo insoportable en el príncipe azul o a la cuñada que no se apunta a nada en el hada madrina?

Cuando una familia se reúne y no tiene nada que recordar, simplemente no existe, es un formalismo sin más.

Si cuidamos de los nuestros, cuidaremos de nosotros.