MONDRAGON, DONDE DUERMEN LOS SUEÑOS

Analizar el “fenómeno Fagor” es algo que desborda los límites de un post, pero apuntar algunos de los principales factores que han acabado conduciendo a este desagradable desenlace no parece excesivamente complejo a poco que se observe con detalle su trayectoria en los últimos siete años con una caída de facturación cercana al 50%.

Hay cosas que no se discuten y, en este sentido, el final de la burbuja inmobiliaria en España y la crisis a nivel europeo han aportado por sí solas una parte de la culpa, pero ni son factores primarios, ni pueden utilizarse como excusa para eludir graves fallos de estrategia a  nivel del conjunto de la Corporación Mondragón, un modelo a seguir hasta hace muy poco y un milagro cooperativo que se admiraba y se sigue haciendo en todo el mundo. Pero el año 2006 marco un punto de inflexión en el desarrollo de la compañía y, desde entonces hasta ahora, apenas se han planteado otras estrategias más allá de la resistencia pasiva que, finalmente, ha supuesto su sentencia de muerte.

¿Qué ha ocurrido?

Muchas cosas, pero fundamentalmente

1.     Posicionamiento de producto obsoleto

2.     Deficiente proceso de internacionalización

3.     Innovación excesivamente centrada en la escalada tecnológica de productos saturados

4.     Estructura organizativa fuertemente piramidal

5.     Políticas estratégicas ineficaces, basadas en lo probable más que en lo posible

A partir del 2006, Fagor se ha visto atrapada en un segmento de mercado fuertemente castigado por la crisis, tanto a nivel estatal como europeo, fundamentalmente francés, uno de sus mercados de referencia. Un segmento medio que, al igual que en otros sectores, se ha encontrado de la noche a la mañana con un fuerte contracción de la demanda. Aparentemente, la alternativa más evidente hubiera pasado por un cambio de posicionamiento, pero esto era algo prácticamente imposible. Por abajo, los costes productivos han sido una barrera infranqueable frente a los expertos del low cost, deslocalizados a tiempo en Europa del este y Turquía fundamentalmente. Por arriba las posibilidades era aún más reducidas ante la presencia de las marcas alemanas que en su día colonizaron el segmento sin dejar apenas resquicios para nuevos invitados. En definitiva, una red productiva localizada fundamentalmente en España y Francia y cubriendo un segmento medio en franca caída no ofrecía otra opción que una dura política de reajustes que nunca se llegaron a producir, tanto por la parálisis de los cuadros directivos como por el peso de la filosofía cooperativista que siempre antepone el empleo al beneficio aunque el uno no tenga sentido sin el otro. A día de hoy, el futuro es incierto y seguramente pasará por una inyección financiera en un triple eje Madrid – Vitoria – Mondragón, pero no sólo eso, la deslocalización será inevitable y todo apunta a Europa del Este. En otras palabras, si haces lo de siempre, llegarás donde siempre.

La Corporación Mondragón siempre se ha caracterizado por una fuerte apuesta por la investigación y la innovación. Pero de poco sirve contar con un misil balístico intercontinental si continuas matando las moscas a pedradas. En otras palabras, la investigación aplicada en lo que a Fagor se refiere, no ha estado acompañada de una visión estratégica sistemática, al menos desde que en 2006 era más evidente la necesidad de pensar en términos de posibles más que de probables. El resultado ha sido una línea de productos “buenos”, pero poco más y con eso, hoy en día, no se va ni a la vuelta de la esquina.

Qué decir de las políticas de emprendimiento interno, gestión del talento y el conocimiento… El “caso Irizar” pertenece al pasado y, aunque ciertamente era un fenómeno de difícil clonación por mucho que algunos se empeñen, la Corporación supo sacar poco o ningún  provecho del mismo, más allá de una retirada de caballero protagonizada por Koldo Saratxaga. Ser un conglomerado al uso o una experiencia cooperativa singular poco importa si al final nadie cae en la cuenta de que, en ambos casos, hablamos de personas y, en definitiva, de su talento, su conocimiento práctico y, en consecuencia, su capacidad de generar valor más allá del ámbito estrictamente operacional.

Fagor debe preocupar y preocupa a la Corporación Mondragón y al conjunto de la sociedad vasca. No debemos olvidar que, por sí sola, supone el 3,1% del PIB y el 7,4% del industrial. Evidentemente, la primera preocupación debe ser el empleo. No olvidemos que hablamos de cooperativistas y, a todos los efectos, autónomos protegidos por una red interior cuyo eje operativo es Lagun Aro, una Seguridad Social propia a todos los efectos, que ya ha declarado su incapacidad para hacer frente a la situación. De igual forma, todos sus ahorros están invertidos en la empresa como aportaciones de capital societario, amen de haber comprado la mayor parte de las Aportaciones Financieras Subordinadas que hoy carecen de valor. Muy probablemente, las soluciones que se ofrezcan sean de manual, es decir recolocaciones en otras empresas de la corporación, jubilaciones anticipadas, mantenimiento de una pequeña cuota en plantas propias y poco más. Si no se adoptan decisiones estratégicas a medio plazo que pasen por la creación de nuevos escenarios de negocio, una solución feliz es poco más que imposible.

Pero la Corporación debe tener también otro motivo de preocupación porque da la impresión de que Fagor es tan sólo la punta de un iceberg que oculta un futuro inmediato complicado para otra de las joyas del conglomerado: Eroski.

El grupo de distribución lleva ya varios años en números rojos y, una vez más, es fácil encontrar una explicación refugiándose en lugares tan comunes como la caída del consumo, el fenómeno Mercadona y todas esas cosas que, al final, no son sino la expresión práctica de cómo un problema se acaba convirtiendo en molestia permanente por la falta de estrategias decididas.

A día de hoy, Eroski es algo así como el Fantasma de la Opera, aparece y desaparece, pero ya no sorprende. Sus salas de ventas son el ejemplo más claro de lo que puede llegar a hacer una organización ecléctica y carente de ideas. Los hipermercados  son hoy en día lugares tristes, grises y tirando a desangelados, una especie de NH en versión distribución. Los supermercados en cualquiera de sus variantes ofrecen el mejor ejemplo de vulgaridad a la hora de abordar la inteligencia ambiental, la exposición, clasificación y oferta de servicios de valor añadido.

Si haces lo de siempre, llegarás donde siempre y, hoy por hoy, Eroski sigue haciendo lo de siempre con la diferencia de que “siempre” fue ayer. Fagor es prioritario, pero Eroski resulta estratégico.

Las conclusiones son evidentes, pero si hay algo que no debe cuestionarse es la validez del modelo cooperativo como alternativa. La situación que vive la Corporación Mondragón no deviene del fracaso de un modelo, sino de la ineficacia de quienes debían decidir y no lo han hecho. Existen muchos puntos de mejora y, en consecuencia, existe futuro, pero este pasa por una reestructuración profunda, no sólo a nivel organizacional, sino fundamentalmente estratégico. Hay que dejar de preguntarse quiénes somos y centrarse en quiénes queremos ser.