CREATIVIDAD DESTRUCTIVA

Decía Joseph Schumpeter que la creatividad es destructiva sustituyendo productos, procesos y modelos de negocio obsoletos por nuevas alternativas innovadoras. En el caso del modelo financiero, hoy por hoy, es dudoso que se produzca esa hecatombe creativa porque parece que la máxima que se impone con fuerza es: aquí no ha pasado nada.
Mientras se inicia el proceso judicial contra el primer banco quebrado por las subprime en lo que se ha calificado como “el pueblo contra Wall Street”, las cifras indican que los bancos comienzan de nuevo a ganar grandes cantidades y los bonus resurgen con fuerza entre los altos directivos de las entidades financieras. Aquí no ha pasado nada.
Y si lo piensan detenidamente, efectivamente, no ha pasado nada destacable en el negocio bancario. Una tormenta pasajera y poco más. Millones de parados, incrementos incontrolados del déficit público, cierre de miles de empresas, malestar social. Cierto, pero, no nos engañemos, todo ello es ajeno al negocio de la banca financiera. Incluso, si llegamos a ser mal pensados, veremos que, como ya está ocurriendo, el negocio saldrá reforzado.
En definitiva, ¿qué sentido tiene hablar de Shumpeter, creatividad, innovación y, en definitiva, cambio del modelo?
No se si habrán caído en la cuenta, pero el sector bancario en cualquiera de sus especialidades es el que menos innovaciones ha protagonizado después del sector de la pesca de bajura de las islas Sándwich. Y no es pura casualidad, sino dura realidad. Quien no cambia es porque es imbécil o no lo necesita. En este caso parece que hay que inclinarse por la segunda de las opciones.

I+D+BLUFF

Los investigadores de este país tienen un mosqueo con aires de cabreo considerable y hemos de entender que no es para menos, peligran sus proyectos y, en definitiva, el bocadillo de chorizo ibérico. No se si la reunión mantenida ayer con la ministra Garmendia llegó a calmar los ánimos de Guinovart (COSCE) y Senén (CRUE) aunque no lo creo, pese al despliegue mediático que la guipuzcoana se ha traído en las últimas semanas para defender el Álamo.
De la reunión de ayer, lo más chusco resulta ser la rotunda afirmación de la ministra sobre la necesidad de trasladar los resultados de los proyectos científicos a la actividad productiva con el fin de generar valor real. Y digo chusco porque, aunque la ministra se empeñe en que es algo que ya se está haciendo, la realidad dice que el personal sigue sin aclararse muy bien si eso de comprar CPUs nuevas y un programa de gestión es innovación castiza o plan renove. Por supuesto, hablo de las PYMES porque, al fin y al cabo, nos duela o no, son la base sobre la que descansa la economía de este país. De hecho, he tenido la posibilidad de acceder a los diagnósticos de necesidades de innovación de un conocido e importante programa estatal y, toma ya del frasco carrasco, un 70% de las mismas se refieren a actualización de equipos y programas informáticos. Me recuerda a aquello de las casonas rurales con encanto plagadas de subvenciones autonómicas y aprovechadas por urbanitas desesperados que se instalaron en las casonas y después de dar un servicio espartano, cerraron el chiringo y, ya ves, se quedaron con unas casas de puturru.
¡Ah! Señora ministra, que usted es una persona seria, no se deje contagiar por el adanismo simplista de Leyre la Fantástica. La economía española pesa en bascula lo suficiente para ser la novena más oronda del planeta, pero, en términos de competitividad y transferencia real de conocimiento científico, estamos más cerca de los samoanos que otra cosa.
Como dijo Hipólito de Siracusa, el movimiento no se demuestra andando, sino demostrando que uno se ha matado a andar.

"ESO" QUE TANTO MOLESTA

Ya he comentado en otras ocasiones los distintos factores que determinan el éxito o el fracaso de una innovación disruptiva. Factores que actúan como criterios en el proceso que denominamos Determinación del Momento de Entrada. Sin embargo, todos ellos están casi siempre dirigidos a innovación externa, es decir destinada a un mercado y que, en última instancia, nos hablan de un nuevo producto o un nuevo modelo de gestión comercial.
Sin embargo, ¿qué ocurre cuando la innovación es de carácter interno?, ¿qué determina su éxito o fracaso?
Hablamos de innovaciones referidas casi siempre a procesos y con una repercusión incremental aunque sin descartar las radicales o disruptivas. Innovaciones que afectan a las personas que trabajan en la organización y que, casi siempre, llegan desde arriba.
¿Es posible hablar de Momento de Entrada? ¿Existen criterios fiables para establecer su determinación? Por supuesto, de lo contrario no cabría hablar de organización inteligente que aprende a partir de la experiencia.
Sin embargo, estos factores – criterio se diferencian sensiblemente de aquellos que actúan en el caso de las innovaciones externas, no tanto en cantidad, sino en cualidad. Al menos debemos establecer dos grandes categorías: factores cognitivo – tecnológicos y factores emocionales.
Los factores cognitivo – tecnológicos son sencillos de deducir. Son aquellos que nos hablan del nivel de competencias de la organización para asumir el desarrollo de la innovación, el grado de conocimiento tácito y explícito que debe convocarse en el cambio, las necesidades de tecnología madura de soporte, etc. En cualquier caso, estos factores pueden variar en su contenido dependiendo de la naturaleza específica del cambio que se propone.
Los factores emocionales, por el contrario, son permanentes no varían dependiendo de la casuística específica. Son factores “duros” en el pleno sentido de la palabra, duros de conseguir en un nivel aceptable, duros de mantener, duros de confirmar en su existencia y grado, en una palabra, la clave del éxito o el fracaso de las innovaciones internas. Estos factores pueden considerarse también “ambientales” en tanto en cuanto “flotan en la atmosfera de la organización”. Son parte del ADN de la organización y condicionan para bien o para mal su futuro. Sí, efectivamente, hablamos de “eso”.

• Tolerancia a la Incertidumbre y capacidad de convertirla en oportunidad
• Intolerancia a la molestia
• Cohesión e identificación con un proyecto común
• Empatía y perseverancia
• Flexibilidad y capacidad de integración en redes de trabajo
• Alta competencia en la gestión del conocimiento tácito y su conversión en valor formal
• Firme creencia en el principio de que en un equipo perdedor no hay ganadores
• Firme creencia en el principio de que en un equipo ganador no puede haber perdedores
“Eso” que, tarde o temprano, acaba aflorando para fastidiar la fiesta. Pero, así son las cosas. La Innovación es un acto humano y, como tal, es complejo.

SFERA

La geografía de una organización se encuentra cada vez más saturada de nuevos accidentes físicos nacidos de la necesidad de adaptarse a los estándares globales en términos de procesos, protocolos, certificaciones y normas. Todos ellos se presentan bajo la pretensión de garantizar y reforzar la eficacia y eficiencia de las personas de la organización, pese a que, en muchas ocasiones, se perciban como auténticas disrupciones a las obligadas tareas diarias. Por si esto fuera poco, la llegada de todos estos nuevos requerimientos genera un crecimiento progresivo y, en ocasiones no demasiado controlado, de nuevas áreas de responsabilidad y poder que tienden a complicar los flujos relacionales y operativos ya de por sí complejos.
De entre todos estos recién llegados, existe un grupo no definido, ni categorizado que se distingue por su “éxito adaptativo” en un momento de transición del antiguo industrialismo al imparable ascenso de los intangibles. La Gestión Total de la Calidad (TQM), la Innovación, la Gestión del Talento (TM) y la del Conocimiento Estratégico (SKM), constituyen este selecto club que, de una u otra forma, están íntimamente ligados por un principio: CAMBIO.
La inexistencia de una categorización que los integre en un mismo espacio operativo puede explicarse por múltiples motivos, algunos puramente retóricos y otros estrictamente materialistas en términos de poder y valor. Pero, quizás el más sorprendente, es aquel que aboga por mantener su independencia con el fin de aprovechar su “gancho” y “modernidad” a la hora de venderlos y desplegarlos en el seno de una organización.
El sentido común pediría la generación de un espacio común en lo que a intereses y operativa se refiere. Un espacio integral que podría perfectamente describirse como GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (GIC) cuya misión sería la de potenciar en términos generales las capacidades de una organización para dar respuesta inmediata a cualquier nueva situación planteada en términos de problema. Un espacio que, no solo integrara al conjunto de procesos, sino que los dotará de una operativa común, un lenguaje estandarizado y una cultura corporativa inspiradora.
En esta línea, las próximas semanas, dos organizaciones especializadas, Auren e Y. Innovación, presentan SFERA, Sistema Integral de Gestión Estratégica del Cambio.

EL MITO DE LA INNOVACIÓN (Y 4)

De nuevo en los post dedicados al Mito de la Innovación.
En el último post de la serie, distinguía entre los dos tipos de Innovación que conviven en la actualidad es este país. La innovación mediática con minúsculas y la INNOVACIÓN de toda la vida con mayúsculas. Es como si habláramos de los todo terreno; están los de toda la vida, embarrados, metidos todo el día por esos caminos que es lo suyo y los luxury conducidos en su mayor parte por marilolis que los pasean entre el gimnasio y el shopping.
La Innovación existe, afirmar lo contrario sería la negación de toda posibilidad de Progreso. Pero su expresión práctica adopta muchas formas, tantas como procesos de cambio puedan producirse. Quizás su existencia y razón de ser hayan quedado empañadas por nuestra tendencia a categorizar y generar taxonomías prácticamente de todo lo que nos rodea. Los objetos, los procesos, hasta las personas son susceptibles de cambio y, en definitiva objetivo de la Innovación.
Desde hace años, muchos de los profesionales europeos en este campo, acostumbramos a reunirnos una vez al año durante unos días para intercambiar conocimiento, analizar escenarios, adelantar posibilidades y, por supuesto, desconectar de la rutina cotidiana. Nuestro último encuentro se celebró en Londres y una de las cuestiones claves fue la existencia real de la Innovación como un ente independiente y autónomo.
En otras palabras, quienes bregamos diariamente con esto de la Innovación, empezamos a preguntarnos si realmente de lo que debiéramos hablar es de Cambio y Evolución, Riesgo y Estrategia. Y es que, cada vez nos resulta más difícil encontrar la diferencia entre los resultados de una mejora continua y un proceso de innovación incremental sistemático. Cada vez nos cuesta más justificar la diferencia entre una Gestión Estratégica del Conocimiento (GEC) enfocada a la Innovación y una Gestión del Conocimiento (GC). Cada vez debemos invertir más tiempo en explicar la diferencia entre el Homo Estratégico y el Homo Talentoso.
Y es que, cada vez tenemos más clara la necesidad de estructurar procesos operativos y lenguajes estandarizados que abarquen cualquier externalización práctica de algo tan evidente y humano como es el Cambio por el Progreso.

PERDIDOS

Me van a permitir un breve interludio en mi serie de post sobre el Mito de la Innovación, pero los ataques contra el sentido común siempre me han provocado un sentimiento de indignación difícil de resistir.
Imaginen un grupo de todo terrenos que circulan por pistas de tierra y arena batida alternadas con senderos de fresca hierba. Todos los vehículos se mueven sin dificultad equipados con neumáticos apropiados para la ocasión.
Imaginen ahora a ese mismo grupo transportado repentinamente a un paisaje alpino repleto de pistas de guijarros, hielo y nieve. Las condiciones han cambiado y los conductores, aunque a regañadientes, se resignan a cambiar sus neumáticos por unos más apropiados a las nuevas condiciones del terreno. Todos, menos uno que insiste en continuar con la combinación anterior. Argumenta que le ha ido bien hasta ahora y que pronto volverán a las antiguas condiciones por lo que sería absurdo ese cambio estructural. Además, no está dispuesto a pedir a sus pasajeros que abandonen el confortable interior para mancharse las manos con el barro y la nieve. Tienen derecho al calor del habitáculo y, además, no está dispuesto a perder la buena opinión que sus pasajeros tienen de él, vaya usted a saber si deciden cambiar de conductor.
Sí, no se han equivocado, ese todo terreno singular es la economía española, el conductor no es otro que nuestro gobierno con su presidente a la cabeza y los pasajeros son “los menos favorecidos”.
De partida, nuestro gobierno está convencido, aunque no lo confiese más en que en sus círculos más íntimos, de que está no es una crisis que España se haya buscado o provocado. Se ha visto arrastrada a ella por culpa de otros y estos deben ser quienes muevan ficha para salir de ella. Nuestra misión es resistir, resistir y resistir hasta que los demás encuentren una salida y, de paso, nos arrastren con ellos. Hasta entonces, la consigna es no mover un dedo y, a ser posible, verse mínimamente erosionados en su prestigio, sobre todo en su aspecto social y justiciero. Si además la oposición se encuentra también paralizada en sus ideas y se le endosa algún que otro escándalo, pues miel sobre hojuelas. La clave está en aguantar el empleo, las rentas y la demanda aunque en el empeño haya que gastar más dinero que en una boda.
No importa que el ex director del FMI, Rodrigo Rato, recordara hace unos días que “la economía se ajusta siempre vía productividad o vía empleo. Pero se ajustan porque las empresas necesitan ganar competitividad”. No importa que, de igual forma, el Pepito Grillo del BE, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, haya confirmado que el 85% de las medidas estructurales que necesita nuestra economía están basadas en un reforma laboral profunda. El conductor insiste en no cambiar los neumáticos.
Nadie duda que el grupo de todo terreno vuelva a surcar dulces pistas de arena junta a alguna playa paradisiaca libre de ladrillazos zafios y torticeros. Pero lo que no parece darse cuenta el gobierno es que nosotros continuaremos atascados en algún perdido collado alpino, aburridos de tanto escuchar las mismas arengas sociales y justicieras.

EL MITO DE LA INNOVACIÓN (3)

A la vista de las observaciones y sospechas de mis dos post anteriores, la conclusión más evidente con respecto a la Innovación podría ser su naturaleza abstracta en el mejor de los casos. Pero puestos a ser extremos, también podríamos aventurar que se trata de un bluff o una moda pasajera. En cualquier caso, los indicios apuntan a una negación de la existencia real de la Innovación como fenómeno económico.
Sin jugar al oportunismo ocasional, diría que es una buena conclusión inicial, pero una percepción errónea desde un punto de vista histórico. En otras palabras, sí, pero no. ¿Cómo se come esto? Sencillo, entre pan y pan con un aderezo adecuado.
La innovación tal como se ha divulgado en los últimos años es como el holandés errante, está en todo sitio y lugar, pero nadie consigue un autógrafo. Ha sido puta por rastrojo con perdón del respetable, útil para un roto y un remiendo y tremebundamente tecnológica al no encontrar otro mecenas de ocasión. Ha sido objeto del deseo, pero como suele ocurrir en estos casos, virgen y mártir como corresponde a todo fenómeno mediático. Ha tenido más eco que una instantánea de una grande de España en tanga y a lo loco. Fuegos de artificio y canalla política, aulas rimbombantes y jornadas world meeting point. En fin, un desatino felliniano con ciertos toques berlanguianos disfrazado de drama sueco. En estos términos, efectivamente, la innovación ha sido un bluff, una tendencia que la crisis se ha encargado de desenmascarar y enviar al cementerio de los elefantes para que repose junto a la reingeniería y otras invenciones.
Pero la Innovación ha existido, existe y continuará existiendo, mal que pese a algunos advenedizos. Pero de ella hablaremos en nuestra próxima entrega.