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jueves, 24 de junio de 2010

AQUEL DÍA EN TV3


Recuerdo una conferencia que tuve el placer de impartir en TV3 hace ya un par de años. El tema, como no podía ser de otra manera, era la Innovación, pero centrándome en la importancia de la creatividad en el acto de ideación e invención. Quienes me conocen, dicen que paso por ameno con esa mezcla de ironía y provocación que parece caracterizan mis intervenciones.
En esta ocasión, esto no debió funcionar todo lo bien que sería de desear, al menos con el sector más “creativo” de una audiencia compuesta por empresarios, directivos y “gente de la casa”. Algunos días más tarde, tuve ocasión de acceder a un foro en el que se valoraba mi intervención. No recuerdo las palabras exactas, pero era algo así como “al principio, estuvo bien en su planteamiento de la creatividad, pero cuando empezó a hablar de metodología la fastidió. Otro individuo con planteamientos clásicos de método, un aburrimiento. A ver cuándo aprende esta gente a quitarse la corbata y meterse en harina”.
Uno tiene a bien aceptar todo tipo de opiniones aunque, en algunas ocasiones, se coma los higadillos mientras pone la mejor de sus sonrisas cautivadoras. Pero, en esta ocasión, la crítica era totalmente inmerecida y, además, llovía sobre mojado. Es perfectamente compresible que el vulgo tenga la percepción de que la creatividad es el reino de la libertad total, pero se supone que los “profesionales creativos” tienen que tener las ideas algo más claras, pese a que vistan camiseta de viceversa y menorquinas. La creatividad tiene un 10% de genialidad y un 90% de transpiración y disciplina y todo lo demás son monsergas contemporáneas de happening accidental. Y si no que se lo pregunten a Picasso, Kepler, Edison y demás cuadrilla.
Dicen que la innovación es un medio, nunca un fin. Según se mire y según te sitúes en el proceso. Si el objetivo es la ideación, sin más, la creatividad es el fin y el emprendimiento es el medio, otra cosa es que te preguntes qué vas a hacer con tantas ideas en el armario de la abuela. Si persigues la invención, la creatividad es el medio y la innovación el fin. Pero si finalmente persigues el valor, no lo dudes, la innovación es un medio. Como decía, todo depende de cómo te sitúes y lo que te creas que eres. Si esto de ser “creativo” te mola cantidad, la innovación te coge a desmano y del emprendimiento mejor ni hablar. Si lo tuyo es “lo tecnológico”, la creatividad te resbala por todos los lados y la innovación es una etiqueta de los tiempos que debes soportar.
Pero, en cualquier caso, aspirar a conseguir valor en términos de cambio y progreso es quizás el proceso más complejo que desarrollamos los humanos. Luego método, disciplina, estructura y sistematización son condiciones indispensables. Es más, desde mi experiencia, la disciplina de la innovación no se aparta demasiado de algo tan primitivo como el discurso cartesiano. Evidencia, Análisis, Síntesis y Control son la esencia del Discurso del Método y de la Innovación. Y si hablamos de Innovación en términos de resultados, pues emprendimiento, emocionalidad y creatividad van en el mismo paquete.
En el caso que hoy me ocupa, recordaría y asumiría el Principio de la Evidencia, crítica de la verdad, es decir no admitir nunca algo como verdadero, si no consta con evidencia que lo es. En estos términos, un creativo que protagoniza los guiones de un programa de...¿cómo los llaman?... ¿humor, entretenimiento…?, hasta que se me demuestre lo contrario, no va más allá del Tío Raimundo, afamado “negro” de todos y cada uno de los que se subían al escenario del mítico Teatro Argentino. Y es que, ya se sabe, donde las dan las toman, eso sí, sin acritud.
En cualquier caso, recuerdo con cariño aquella intervención y, sobre todo, las atenciones de Eulalia Pujola, una de las almas de la innovación en TV3.

sábado, 17 de abril de 2010

LA OTRA CREATIVIDAD


Hace ya un par de años, publiqué un post sobre “la otra creatividad”, aquella que no cumple con el requisito fundamental de todo acto creativo: ser útil y, por definición, servir a la sociedad de forma generalizada. Para ilustrar la reflexión, tuve la osadía de poner como ejemplo el atentado de las Torres Gemelas. Aquello me costó ser expulsado de dos conocidas redes profesionales norteamericanas, aunque tampoco me sorprendió.
Dos años después, continuo defendiendo la misma idea. La creatividad está basada en el uso de nuestras competencias intelectuales, las mismas que utilizamos en nuestros procesos de razonamiento formal, pero dirigidas a la búsqueda de alternativas de solución a situaciones problemáticas, es decir, aquellas cuya solución, a priori, desconocemos. Las estrategias de solución no tienen, necesariamente, que estar dirigidas al “bien común”, al menos, al bien común general. Pueden repercutir en un bien individual, grupal o, incluso, en la confirmación de unas creencias compartidas por algunos millones de personas. Es “la otra creatividad”, la otra utilidad. Y, como todo en esta vida, es producto de la necesaria diferenciación que da vida a las ideas, fenómenos y principios. Es la trampa de la diversidad.
Estos días, nos rasgamos las vestiduras ante el posible comportamiento fraudulento de algo tan intocable como Goldman Sachs. Sinceramente, me parece una reacción ingenua y candorosa, propia de quienes todavía piensan que ese lugar llamado Vaticano, está habitado por espíritus angelicales que se sitúan más allá del bien y del mal.
Existen muchas formas de violencia, algunas de ellas tipificadas como “terrorismo”, casi siempre de origen político, religioso o étnico. Pero debiéramos inaugurar una nueva categoría bajo la denominación de “terrorismo financiero”, practicado desde el principio de los tiempos, pero que ha cobrado una actividad inusitada desde el último tercio del pasado siglo. Esta variante de violencia se muestra refinada en sus estrategias, producto de un proceso evolutivo que se remonta a muchos siglos atrás. El terrorismo financiero se ampara en la impunidad que le confiere el mito, el absurdo de la realidad de lo lógicamente irreal, la indefensión de la sociedad ante la inescrutable red de influencias que acaban conduciendo al último escalón de ese otro mito que es el poder político y la ignota “omertá” que rige en el seno de las redes de terrorismo financiero afincadas en esa extraña tierra de libertad que es Estados Unidos.
Las “líneas de negocio” de esta hermandad son múltiples, basadas en el principio de diversificación del riesgo, pero el Viejo Continente es uno de sus objetivos predilectos. Primero se atrevieron con la libra, mostraron cierta incertidumbre con las consecuencias mal calculadas del desastre subprime, pero, de nuevo, han vuelto a la carga. En los últimos momentos del pasado año, decidieron que los PIGS europeos eran la clave para conseguir una presa de caza mayor, el euro, y como medida de seguridad decidieron incluir también en el paquete a la Italia de Dante, modificando así el término original por el de PIIGS, menos glamuroso, pero más eficaz. Hablamos de personajes sin rostro ni nombre, aunque dejan entrever a algunos de sus miembros, los Soros, Paulson & Cia. Gentes que muestran un grado de refinamiento en sus prácticas terroristas muy superior a la joven creatividad de Al Qaeda o a las burdas maneras del terrorismo más ortodoxo de organizaciones como ETA. Ellos nunca se sentarán en ningún banquillo, para eso ya tienen a bufones como Bernie Madoff o a incautos como Lehman Brothers.
Esporádicamente, permiten que instituciones como la Comisión Nacional de Valores norteamericana (SEC) proyecte un halo de preocupación y responsabilidad, acusando nada menos que a Goldman Sachs de fraude civil. Pero, no se dejen engañar, son estrategias calculadas que no hacen sino reportar nuevos ingresos.
Esta es la “otra creatividad”, aquella con la que nos vemos condenados a convivir. Jesús de Nazaret dijo “¿De qué le sirve al hombre ganar el mundo si pierde su alma?”. Los terroristas financieros responden “¿De qué cojones me hablas?”

lunes, 19 de octubre de 2009

SFERA EN BARCELONA


Adam Smith acabó en cierta forma con la arcadia campesina y romántica del siglo XVIII cuando se le ocurrió que el negocio de los alfileres podía llegar a ser un emporio saneado y productivo. Cierto es que no tuvo en cuenta detalles como “el tiempo socialmente necesario”, el bocadillo de las doce y la burocratización de la producción, pero, un poco más tarde, Taylor afrontó el reto con un carácter más científico y el Fordismo acabó por limar las asperezas sociales de este último. Surgió así la producción en cadena y, entre una cosa y otra, de paso, la estructura piramidal como base de la arquitectura de organización y gestión de una empresa se consagró como definitiva. El Toyotismo vino a sustituir el agotamiento estructural del Fordismo, inyectando dosis de flexibilidad y cooperación productiva que parecían ser milagrosas más allá del Fujiyama, pero, sin embargo, no logró alterar la solidez de la pirámide que, en cierta forma, se vio reforzada por Kaplan y su cuadro de mando años más tarde.
Todos estos sucesos y avatares no son malos en sí mismos ya que muestran, con mayor o menor fortuna, progresos y avances en la solución de problemas coyunturales y estructurales a lo largo de los tres últimos siglos. Sin embargo, en economía, como en muchas otras cosas, el maximalismo es un principio de razonamiento y actuación que debe ser evitado. La pirámide ofrece una base sólida, aunque quienes se encuentren en ella no opinen lo mismo. Garantiza exclusividad y excelencia en la toma de decisiones si preguntamos a los accionistas y, por supuesto, a los consejeros. Estructura las carreras profesionales como si de un escalafón militar se tratara. Facilita las disquisiciones teóricas sobre los flujos y, por supuesto, es uno de los pilares del capitalismo se mire por donde se mire. Pero, entre tantas perlas, tiene que surgir algún garbanzo y, en el caso del Cambio y la Sociedad del Conocimiento, más bien parece un melón de Villa Conejos.
Intentar ubicar cualquiera de las iniciativas relacionadas con el Cambio, en términos globales, en la pirámide, es algo tan complejo como atravesar el Canal de la Mancha vestido de faralaes, barretina impermeable y katiuskas.
Tratar de convencer al personal de las bondades de la nueva Sociedad del Conocimiento y el valor de los Intangibles, predicándolo desde la cúspide de la pirámide, es como intentar oficiar una misa cantada con doce ácratas de monaguillos.
Todas estas reflexiones son las que nos llevan a Auren e Y.Innovación a presentar mañana SFERA en Barcelona. Algo que repetiremos en distintos lugares de aquí a fin de año. Porque el Cambio merece ser una Cultura.

viernes, 16 de octubre de 2009

APPLE iErrores



Apple encabeza por derecho propio las listas de “empresas más innovadoras” desde hace ya muchos años, es la empresa creativa por excelencia y a la que todos, incluido Gates, miran como al hijo que hubieran deseado tener. El liderazgo creativo de Steve Jobs será difícil de repetir, pero Apple se caracteriza, entre otras muchas cosas, por llegar a las cumbres para divisar nuevos retos sin pararse demasiado a contemplar el paisaje.
Los productos Apple son integralmente creativos, incluso el desembalaje de un MacBookPro puede convertirse en un placer senso- tecnológico. Pero todos ellos saben aunar diseño y personalidad con innovaciones reales. El famoso IPod, por ejemplo, introdujo una cesta de innovaciones considerable: desarrollo del networking, nuevo modelo de negocio de ventas de canciones on-line, interfaz intuitiva y simple, software de gestión y descargas (iTunes), eficacia en conectividad y un reproductor eficiente.
Pero Apple también comete errores y fracasa en algunas de sus ideas de productos innovadores. Recuerdan…
• NEWTON (1993), la PDA de Apple, una adelantada en un mercado que comenzaba a emerger.
• LISA (1983), el temprano ordenador personal de Apple con pantalla interactiva.
• MACINTOSH PORTABLE (1983), otro adelantado a su época que debido al tamaño de alguno de sus componentes y su elevado precio, acabó por desaparecer del mercado.
• MACINTOSH TAM (1997), un ordenador futurista, cargado de tecnología, pero que pronto desapareció, entre otras cosas por su elevado precio, 7,500$.
• APPLE PIPPIN, la consola de juegos de Apple provista de un microprocesador a 66MHz Power PC 603e, modem de 14,4 kbps y sistema adaptado Mc OS. En esta ocasión el momento de entrada no fue el oportuno a la vista de la competencia que ya había colonizado el mercado del videojuego.
Estos y otros pueden considerarse errores acumulados de Apple y, por extensión, de Steve Jobs. Sin embargo, lo que realmente demuestran es la capacidad creativa de la compañía y su potencial real de aprendizaje. Ningún error se paga sin más en Apple, de todos ellos se extraen las lecciones correspondientes. El iPhone no es el primer teléfono móvil de Apple, antes existió un error compartido con Motorola, el ROKR Phone, pero las lecciones se aprendieron de forma eficaz.
La Alternativa Múltiple es un principio básico en Creatividad e Innovación y Apple lo tiene perfectamente interiorizado, asumiendo los riesgos estratégicos que ello supone.
Esta es la diferencia entre quienes arriesgan y aquellos que son simplemente oportunistas y estiran la estela de su éxito como si de un chicle se tratara, como es el caso de Gates.

jueves, 15 de octubre de 2009

CREATIVIDAD DESTRUCTIVA


Decía Joseph Schumpeter que la creatividad es destructiva sustituyendo productos, procesos y modelos de negocio obsoletos por nuevas alternativas innovadoras. En el caso del modelo financiero, hoy por hoy, es dudoso que se produzca esa hecatombe creativa porque parece que la máxima que se impone con fuerza es: aquí no ha pasado nada.
Mientras se inicia el proceso judicial contra el primer banco quebrado por las subprime en lo que se ha calificado como “el pueblo contra Wall Street”, las cifras indican que los bancos comienzan de nuevo a ganar grandes cantidades y los bonus resurgen con fuerza entre los altos directivos de las entidades financieras. Aquí no ha pasado nada.
Y si lo piensan detenidamente, efectivamente, no ha pasado nada destacable en el negocio bancario. Una tormenta pasajera y poco más. Millones de parados, incrementos incontrolados del déficit público, cierre de miles de empresas, malestar social. Cierto, pero, no nos engañemos, todo ello es ajeno al negocio de la banca financiera. Incluso, si llegamos a ser mal pensados, veremos que, como ya está ocurriendo, el negocio saldrá reforzado.
En definitiva, ¿qué sentido tiene hablar de Shumpeter, creatividad, innovación y, en definitiva, cambio del modelo?
No se si habrán caído en la cuenta, pero el sector bancario en cualquiera de sus especialidades es el que menos innovaciones ha protagonizado después del sector de la pesca de bajura de las islas Sándwich. Y no es pura casualidad, sino dura realidad. Quien no cambia es porque es imbécil o no lo necesita. En este caso parece que hay que inclinarse por la segunda de las opciones.

sábado, 19 de septiembre de 2009

SERENDIPITEANDO



Hay palabras que atraen por su sonoridad, sus ecos o los arcanos que remueven en nuestra memoria. Serendipity es una de ellas aunque cuando se castellaniza pierde todo su encanto y parece acogerse a las páginas de un interminable manual de psicología: serendipia.
El término anglosajón fue acuñado en 1754 por el arquitecto y escritor Walpole que la extrajo de un antiguo cuento persa, Los tres príncipes de Serendip, que narraba como estos tres gobernantes de la isla Serendip solucionaban todos sus problemas a partir de grandes casualidades.
En la actualidad serendipity es un término que define a todo descubrimiento científico que se lleve a cabo de forma casual. Y ejemplos no faltan desde Arquímedes y su principio hasta la actualidad pasando por Fleming.
La serendipia es algo consustancial a la creatividad y la innovación, pero no por ello hay que suponer que todo es cuestión de azar o casualidad en la gestión del cambio. La actitud de avanzar superando los modelos estables desfasados ya supone un voluntarismo activo en busca de lo desconocido, pero que se tiene la certeza de que existe.
¿Existe la suerte?
Algunos dirían que más bien existe la probabilidad. En cualquier caso, yo prefiero continuar manteniendo un halo romántico y hablar de suerte. Pero la suerte, al igual que la vida, hay que construirla o buscarla, como se prefiera. Jenner no hubiera descubierto su vacuna de la viruela si no hubiera mostrado interés por una frase que escucho en sus años de estudio en Soadbury.
Mal que nos pese, la innovación tiene un componente esencial de azar y necesidad

sábado, 5 de septiembre de 2009

INSPIRACIÓN LOGÍSTICA



Pese a la crisis, la inspiración continua animando a la creatividad y, en definitiva, a la innovación.
Cargoshell acaba de presentar una solución innovadora de Renè Giesbers para el transporte de contenedores vacíos. Como puede verse en las imágenes, los contenedores se pliegan aumentando así la capacidad de carga del vehículo y, en definitiva, reduciendo los costes y las emisiones de CO2. Si añadimos a esto que el transporte aéreo también se ve significativamente mejorado, la solución es sin duda útil y, por tanto, creativa. Todo ello dentro del marco de las iniciativas RCI - Rotterdam Climate Initiative.

lunes, 17 de agosto de 2009

IPOD FADELL


Las innovaciones radicales son lógicamente, no sólo más esporádicas, sino también más complejas que las incrementales que pueden ser asimiladas a políticas de mejora continua.

De igual forma, una gran corporación, pese a que pueda parecer que tiene todo a su favor, no acostumbra a ser aficionada a innovaciones de tipo radical. En otras palabras, prefieren ser líderes tempranos antes que pioneros. En este caso, las desventajas de entrar el primero parecen pesar más:

· Fuerte inversión en investigación y desarrollo

· Necesidad de nueva logística

· Dependencia de tecnologías facilitadoras

· Perfil de demanda del cliente excesivamente difuso

· Riesgos añadidos de deterioro de la imagen de marca

Esto hace que la estrategia preferida de estas grandes corporaciones sea la que comúnmente se conoce como ME TODO, es decir, observar, detectar y capturar innovaciones en ciernes que pueden llegar a ser radicales y altamente lucrativas.

Un ejemplo muy ilustrativo de todo esto es el caso del Ipod y del hombre ligado a esta innovación pionera: Tony Fadell.

Tony Fadell es en la actualidad el Senior Vice President of Hardware Engineering de Apple Computer. Anthony Fadell se graduó con un BS en Computer Engineering por la Universidad de Michigan en 1991. Después de algunas aventuras iníciales en compañías menores, trabajó en una spinoff de Apple llamada General Magic durante 3 años hasta convertirse en arquitecto de sistemas, dónde fue responsable del desarrollo de tecnologías y dispositivos incluyendo el Sony MagicLink y el Motorola Envoy.

En 1995, empezó junto a Philips el Mobile Computing Group, como Chief Technology Officer y Director de Ingeniería, dónde desarrolló varios dispositivos handheld basados en Windows CE, destacando el Philips Velo y Nino.

Después de convivir con los grandes, Fadell decidió que había llegado su momento de emprendimiento y fundó su propia compañía que llamó Fuse y que la concebía como el Dell de la electrónica de consumo. Una de sus ideas era desarrollar un reducido artilugio para la reproducción de música dotado de un disco duro. Era una idea que le obsesionaba, pero Fuse acabó desapareciendo por cuestiones financieras. Fadell presentó su todavía idea creativa a Philips, pero fue rechazada por incierta y arriesgada, un error estratégico más de esta compañía.

Y aquí entra en la historia Apple y su consabida visión estratégica. Fadell paso a desarrollar para Apple la idea a partir de un proyecto denominado Dulcimer que dio como fruto algo que conocemos universalmente como Ipod en un tiempo record de seis meses.

jueves, 23 de julio de 2009

CERTIFICACION CESLE


Esta semana he tenido la oportunidad de "otear" un proceso espontáneo de innovación desarrollado en los últimos meses por una importante empresa española. Sin entrar a valorar la pericia técnica del proceso, dada su espontaneidad, si me llamó la atención la serie de cuestiones que la coordinación del proyecto planteaba a los participantes en una especie de brum-brum-brumstorming. No voy a reproducirlas literalmente, pero sí trataré de sintetizar su contenido.
¿Cómo podríamos captar más clientes con menor gasto de gestión comercial?
¿Qué procesos o acciones podríamos considerar superfluas en estos momentos?
¿Cómo podríamos unificar procesos en las mismas personas?
¿qué medidas de ahorro podríamos introducir?
En otras palabras, esto de la innovación democrática parece haberse convertido en el sustituto ideal de términos menos populares entre la masa proletaria: reducción, reajuste, restructuración y demás "erres".
Y si todo ello puede salir gratis gracias a alguna subvención, programa de incentivación o, incluso, fondo europeo que aporta lustre, pues esto es ya la creatividad elevada a la máxima expresión.
Decididamente, voy a matricularme en un curso rápido a distancia para obtener la licencia de CESLE, es decir Certificador de Excelencia Sostenible del Ladrillo Español. No lo duden, tiene futuro.

domingo, 19 de julio de 2009

IDEA CONNECTION OTRO EMPRENDIMIENTO


No acostumbro a hacer muchas concesiones publicitarias, pero Idea Connection me ha parecido una web original y emprendedora. Cualquiera puede participar en la generación de ideas de proyectos o en la producción de alternativas de solución a problemas planteados por empresas. Incluso existe la posibilidad de encontrar partners a tus ideas en una particular cesta de capital riesgo.
Yo he seguido algunos procesos y, aunque los resultados no son espectaculares, funciona.
Merece una visita.
IDEACONNECTION

sábado, 11 de julio de 2009

MALAIN, EMPRENDIMIENTO ASTUR


Continuo mis andanzas por Asturias. Hoy en Colombres, villa curiosa y creativa, celebrando el Festival del Indiano. Ayer en San Xusto, concejo de Villaviciosa o "la Villa", dando buena cuenta de la sidrina de mi querido amigo Santi Lobato, un placer interminable. Pero todo esto a cuento de una aventura emprendedora que me llevó Santi a visitar, avanzada ya la tarde: El Malain.
El Malain es una aventura emprendedora y creativa que demuestra, una vez más, la gran capacidad de reinvención que tiene esta tierra cuando los paisanos se ponen a ello.
El Malain es una plantación de frutos del bosque, moras, grosellas y arandanos, pero su particularidad es que, además de estar dirigida a la transformación, es un "autoservicio" divertido y barato para los amantes de estos frutos. Al llegar, te reciben con una sonrisa de lado a lado y te equipan con cestas para la "recolección" y, a partir de ese momento, puedes deambular por las hileras de plantas, probando aquí y allá, con moderacion por supuesto y cogiendo aquellos frutos que más te apetezcan. Ayer, recogimos seis cestitas de moras increibles, grosellas y arandanos por apenas doce euros. Los guajes se lo pasan en grande y es una delicia pasear con la luz del atardecer entre las plantaciones.
Villaviciosa se está convirtiendo en un emplazamiento significativo del cultivo industrial del arandano por sus condiciones bioclimáticas, pero El Malain en su humildad, demuestra que la creatividad y la innovación no entiende ni de sectores, ni de escalas.

miércoles, 1 de julio de 2009

JOBS IN TOWN - LA VIDA ES CORTA


Jobs in town es una empresa de referencia en el mundo de la RRHH, pero la organización alemana siempre se ha distinguido por campañas impactantes. Esta vez el resultado ha sido genial. El lema: La vida es demasiado corta como para equivocarse de trabajo.
Las imagenes hablan por sí mismas de las dosis de creatividad, ingenio y una pizca de mala leche.




martes, 9 de junio de 2009

EL DISCURSO DEL MÉTODO


El próximo martes 16 participaré en una jornada técnica de Innovación organizada por la Cámara de Comercio de Oviedo. ”Escenarios para después de la crisis” es el título de mi ponencia y, aunque gire en torno al concepto de escenarios estratégicos, continuaré insistiendo sobre la necesidad de contar con un método operativo para el despliegue de procesos de prospectiva, generación y desarrollo de Innovación.
En este país, mal que nos pese, no se practica demasiada innovación y menos aún si tiene un componente estratégico. Sin embargo, la fiebre que nos ha asaltado en los últimos tiempos en torno a este concepto, ha propiciado una inercia hacia la práctica de procesos de esta naturaleza sin aseguramiento previo de un análisis de situación en condiciones que ilumine las necesidades específicas de cada organización y sus competencias, así como la interiorización de un método de generación de ideas y alternativas viables que puedan configurar un proceso de desarrollo final en condiciones de alcanzar la generación de valor deseada. Todo ello, sólo puede conducir a un alto índice de fracasos en los intentos.
Los fracasos nunca son fáciles de asumir, aunque contengan grandes lecciones de futuro. Pero en el caso de la Innovación se vuelven particularmente peligrosos para la salud emocional de la organización y, sobre todo, para su capacidad de reacción estratégica futura. No podemos olvidar que el inicio de un proceso de innovación en una organización supone vencer una resistencia natural al cambio y, en consecuencia, un esfuerzo emocional considerable. Un fracaso no sólo supone la decepción para quienes creyeron en la oportunidad y la sonrisa socarrona de los eternos escépticos. También reduce al mínimo la adhesión a futuros proyectos y oportunidades, dejando a la organización en una precaria situación a la hora de asumir la gestión del riesgo estratégico en el futuro. En estos términos, el fracaso puede suponer un coste irreparable para una organización que podía haber afrontado el cambio con notables posibilidades de éxito.
No saber por qué hay que cambiar es un mal comienzo. Desconocer qué hay que cambiar exactamente o cuándo hay que hacerlo puede dilatar peligrosamente un proceso. Pero no saber cómo cambiar es el mejor billete hacia el fracaso o la mediocridad. Un proceso de Innovación, sea cual sea su naturaleza, es un acto complejo, una peculiar combinación de convicción, cohesión, curiosidad, osadía, coherencia, competencias y, sobre todo, método.
El Discurso del Método, esa es la cuestión clave para una organización en el umbral de la innovación. Y esa es la primera condición que se debe exigir a cualquier ayuda externa que quiera participar en el proceso.

martes, 2 de junio de 2009

CREATIVITY - STRONGBOW

Creativity es una web recomendable entre aquellas que pasan revista a lo mejor de la creatividad publicitaria.
Esta semana, presenta un flash de Stongbow creado por Borja Alvaraz, Enrique Reija y otros creativos de St. Lukes. Merece la pena.

RENACIMIENTO


“Renacimiento 2.0, Empresa e Innovación en la nueva Economía” es un ensayo que Douglas Rushkoff escribió en 2005. Sin embargo, sus reflexiones continúan siendo validas en medio de la turbulencia que vivimos.
Rushkoff, una autoridad reconocida en medios de comunicación, tecnología y cultura, propone la llegada de un “nuevo renacimiento” que venga a ocupar el lugar de una sociedad industrial en decadencia. Este Renacimiento estará marcado por el “regreso a la caja” frente a la tendencia dominante en los últimos años que dictaba la necesidad de emular los éxitos de otros, el conocido “look outside the box” que ha supuesto el medio de vida de más de una escuela de negocios. Los desk research, market mappings, workshops trianeros y otros happenings han alumbrado los procesos de búsqueda de innovación, curiosamente basados en el análisis con lupa de lo que está haciendo el de enfrente. En otras palabras, algo tan increíblemente emocional y, en consecuencia, humano como es la creación ha pretendido ser reducido a normas y procesos jerarquizados, basados en las experiencias, no de las organizaciones, sino de quienes estuvieron trabajando con ellas con mayor o menor fortuna.
Estamos dejando atrás muchas cosas, verdades irrebatibles, paradigmas invencibles, arcanos mecanismos reguladores y mucha tecnocracia. Todo ello basado en lo que podríamos llamar Empirismo Ingenuo, basado en la búsqueda de casos ejemplares que ilustren y apoyen desde las ideas más evidentes a los desfases económicometafísicos más absurdos. Y es que no lo olviden, puestos a buscar evidencias, cualquiera puede encontrar casos que ayuden al auto engaño y al de los demás.
Steve Jacobs es un estratega que lleva la curiosidad y la osadía en sus venas. Pero es Steve Jacobs, no una pieza estándar que encaja a la perfección en una teoría de liderazgo o innovación. Jacobs es una curiosa combinación de motivación, visión estratégica, convicción, cooperación y juego. Pero insisto, es Steve Jacobs, no un molde que se pueda replicar siguiendo al pie de la letra una fórmula magistral.
Los genios, creadores, estrategas y líderes abren senderos, pero nunca construyen carreteras porque saben que el secreto no está en seguir su ruta, sino en encaminarse hacia el horizonte que han descubierto.
RE- nacimiento
RE – conocerse
RE – encontrarse

lunes, 18 de mayo de 2009

DE AQUÍ A LA ETERNIDAD


Las olas rompían delicadamente sobre sus cuerpos, como si hubieran adivinado el torbellino de emociones que aquellas manos habían desatado. En la distancia, podrían confundirse con el mascaron de proa finamente labrado de una goleta que había acabado sus días varada en aquella isla del Pacifico. Pero eran un hombre y una mujer, simplemente enamorados, descubriendo sus cuerpos entre la espuma de aquellas olas que llegaban desde lo profundo del océano, allí donde los portaviones japoneses estaban a punto de hacer la Historia.
A Sergio siempre le había gustado Burt Lancaster y más aun en De Aquí a la Eternidad. Era su preferida y esta podía ser la vigésima vez que la veía. Había perdido la cuenta. Pero sentía como todo su cuerpo se estremecía en la escena de la playa. La pantalla comenzaba a disiparse y las lágrimas acudían puntuales a la cita. Siempre le ocurría lo mismo y no se avergonzaba de ello. Era su lado femenino, aunque él pensaba que la incapacidad de llorar que mostraban la mayoría de los hombres, no era otra cosa que una castración emocional, fruto de siglos y siglos de cuidadosa artesanía cultural.
- Karen... – Burt deslizaba suavemente su mano por las mejillas de Deborah Kerr al tiempo que sus labios se encontraban en un beso inmortal -.
Era el momento clave, la señal para que sus ojos comenzaran a humedecerse. Sin embargo, esta vez, algo ocurría. Un olor peculiar llegó acompañado de una neblina casi imperceptible. Miro a uno y otro lado. No había muchos espectadores aquella noche, pero nadie se movía de sus asientos. Su atención estaba concentrada en aquellos cuerpos coralinos que recibían al mar. Se trataba de un incendio, no había duda. Pensó por un momento como afrontar la situación. Finalmente, se levantó despacio de su asiento y se acercó hasta la última de las filas ocupadas.
- Señores, no se alarmen, por favor, están a dos pasos de la salida. Salgan en silencio, por favor, sin hacer preguntas.
Repitió la misma operación una docena de veces. Cuando estaba a punto de llegar a la fila en la que todavía quedaban dos personas, una violenta llamarada acabó con los sueños de Burt Lancaster tragándose la pantalla en lo más profundo de un Pacifico en llamas sin necesidad de esperar el ataque japonés. Pero no ocurrió nada grave, los dos espectadores se levantaron rápidamente y alcanzaron la salida sin problemas.
¿Había actuado Sergio correctamente en una situación tan extrema como aquella?
¿Qué calificación habría merecido en un test de Inteligencia?
Respondiendo a la última de las preguntas, diremos que habría obtenido un rotundo y definitivo cero en la Escala de Inteligencia Wechsler.
Una de las preguntas de su test presenta el siguiente enunciado:
- ¿Qué hace si está en un cine y es el primero en ver humo y fuego?
Sólo se admite una respuesta a la cuestión: Avisar a alguna persona autorizada del local, como por ejemplo el gerente, o en su defecto un acomodador.
¿Por qué habría obtenido Sergio un cero que haría peligrar su CI?
Simplemente por demostrar autonomía e independencia en sus razonamientos. Los problemas deben ser resueltos por especialistas. En este caso, el gerente era la persona adecuada. Pero se nos ocurren algunas preguntas, tales como: ¿y si el gerente estaba de vacaciones en la Bahamas?, ¿Goza el gerente de algún parentesco con Merlín que le permita hacer encantamientos druídicos contra el fuego? ¿Había doscientas personas en la sala o simplemente estaban seis?
Este es el mundo de los Modelos Estables, el universo regido por la Inteligencia Lógica Formal, llamada también Vertical. Un mundo envuelto en la seguridad de las rutinas que se resuelven eficazmente por las tácticas que se enseñan y aprenden una y otra vez.
Sin embargo, este mundo feliz se ve trastocado periódicamente por la aparición ce situaciones peculiares que los humanos llamamos “problemas”. Cuando esto ocurre, las viejas tácticas no funcionan aunque insistimos en aplicarlas para alejar de nosotros el problema. Entonces, sólo una adecuada proporción de Inteligencia Emocional que supere la incertidumbre, combinada con la compleja Inteligencia Creativa dan como resultado una alternativa de solución al problema que los humanos llamamos “innovación”.
Una idea curiosa: las tácticas fueron en algún momento estrategias.
Una idea aún más curiosa: los viejos modelos estables fueron en algún momento grandes ideas creativas.
Y una moraleja final: viejas soluciones a nuevos problemas, sólo generan más problemas.

martes, 12 de mayo de 2009

CALATRAVA, NO THANKS


La Inteligencia Ambiental es aquella que posibilita que el entorno este al servicio de quienes interactúan en el mismo y no a la inversa como desgraciadamente ocurre en muchas ocasiones. Este es un concepto relativamente reciente, pero que está cobrando fuerza a raíz del imparable desarrollo de la domotica y la tecnología en términos generales. Sin embargo, la Inteligencia Ambiental como “poder compensatorio” que diría Galbraith, tiene múltiples lecturas más allá de la exclusivamente tecnológica.
Una de ellas puede ser la necesidad de que la arquitectura en general y la civil en particular tengan como uno de sus objetivos mejorar la vida de quienes hacen uso de ella. Sin embargo, muchos arquitectos contemporáneos parecen primar los criterios de estética, efectismo, diferenciación y espectáculo frente al de utilidad. Por supuesto, todos estos posibles parámetros pueden estar presentes pero de forma ponderada según cada caso. Todo ello es algo que parece traer sin cuidado a Calatrava, un arquitecto que siempre me ha intrigado, no en su obra, sino en su intima vocación. Siempre he tenido la impresión de que hubiera estado en su salsa como maestro constructor medieval, genio renacentista al servicio del mecenazgo, constructor imperial al servicio del césar de turno o inspirador de la megalomanía faraónica. Pero donde no acabo de verlo es en los tiempos presentes.
Siempre he defendido que la utilidad es uno de los criterios básicos de valoración del grado creativo de un acto y sus connotaciones innovadoras. Sin este criterio, resultaría complicado evitar la frivolización de un acto inteligente, premeditado, complejo y que siempre busca cambio y progreso. En estos términos, la obra de Calatrava me resulta impactante, pero poco o nada creativa en su contexto, es decir la arquitectura civil. Si este contexto fuera el de la escultura o el puramente experimental, por supuesto, me libraría muy mucho de opinar al respecto.
Pero desgraciadamente, utilizo con relativa frecuencia el aeropuerto de Bilbao y me veo obligado a sufrir y padecer sus ideas, puede que geniales, pero total y absolutamente descontextualizadas. Un edificio pensado para un escenario de luz y color mediterráneo, pero muy alejado de los grises y verdes vascos, fruto de una generosa pluviosidad. Y sólo por citar uno de los aspectos de ese problema que se llama La Paloma.
Parece que los neoyorquinos se lo han pensado dos veces y no están dispuestos a sacrificar la utilidad y versatilidad de lo que debe ser un gran intercambiador por la magnificencia y el exceso del diseño planteado por Calatrava y, finalmente, han decidido no llevarlo a la práctica. Puede que hayan intervenido otros oscuros intereses, pero, en cualquier caso, se han librado de tener que padecer una idea genial y a un genio con mal carácter. Y sino que se lo digan al alcalde de Bilbao y a todos los usuarios de la denominada Pasarela Calatrava, foco de trompazos y agujero negro para las arcas municipales que no dan abasto sustituyendo baldosas de cristal de su suelo que se rompen constantemente.
Pero, en el fondo, la culpa de todo esto no la tienen los arquitectos, sino los políticos que les contratan jugando con el dinero ajeno a emular a los mecenas renacentistas o a los magnates de la Revolución Industrial.

lunes, 11 de mayo de 2009

MENOS ORDENADORES Y MÁS INNOVACIÓN


A fuerza de que me acaben tildando de pesado,continuo insistiendo en mi obsesión sobre la obsesión de ZP en confundir innovación necesaria y exclusivamente con tecnología. Ayer mismo, en la plaza de toros de Vistalegre, dio el pistoletazo de salida a la campaña europea con algunas frases fáciles como "Menos ladrillo y más ordenadores".
No tengo intención de entrar al trapo de la demagogia, pero continuamos insistiendo en aquello de la I+D+i como la solución a todos nuestros males.
En fin, menos mal que hoy, sin ir más lejos, me he quedado atónito viendo un carruaje andaluz con navegador incluido.
Si quieren oír algunas de las flores.

domingo, 10 de mayo de 2009

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EN ACCIÓN


Uno de los comentarios a mi post sobre la Innovación Estratégica preguntaba sobre la diferencia entre esta y la Innovación “a secas”. De partida, ambas son similares en lo que a su finalidad se refiere: cambio y progreso con generación de valor. De igual forma, ambas deben basarse en un análisis y detección previa de oportunidades. Y finalmente, ambas deben apoyarse en un método sistemático para su desarrollo. Más allá de esto, comienzan las diferencias de fondo.
De partida, la Innovación Estratégica tiene un campo de acción más global en su búsqueda de nuevos posicionamientos futuros. En este contexto, la construcción, visualización y análisis de escenarios es una condición indispensable. La organización que persigue el desarrollo de Innovación Estratégica debe ser capaz de visualizar el escenario económico general en el que se mueve y profundizar en el escenario específico en el que compite. Esta progresión debe conducirle no sólo a comprender este escenario particular, sino también a ser capaz de identificar su posición en el mismo. Sólo así, podrá establecer el objetivo de la innovación en términos de producto, proceso o cliente. Y, de la misma manera, podrá calibrar el tipo de innovación que debe perseguir: plataforma, ampliación de línea, orgánica o cualquier otra de las muchas posibles. Una vez identificada su ruta, debe proceder a una contextualización de las líneas de acción que le permitirán generar su nuevo escenario de valor y que podrán verse reflejadas en los roadmaps correspondientes.
A partir de aquí, el desarrollo de los procesos de innovación que materialicen esas líneas de acción deben estar operados mediante un método estandarizado, sistemático y contrastado. Esta es una condición indiscutible y que, en muchas ocasiones, no se cumple, bien por descuido, bien por apoyarse en agentes externos que carecen de la experiencia y conocimiento práctico que un proceso tan complejo como este requiere.
Por supuesto, se trata de una descripción sintética y general, dado el espacio y el contexto. Pero puede apreciarse la complejidad de un acto que exige a sus actores altas dosis de convicción en el reto y una dedicación que debe ser armonizada con el normal discurrir de la organización. Pero no puede ser de otra forma. Hablamos de un nuevo posicionamiento integral que debe conducir a la organización a nuevos escenarios de ventaja competitiva, sea cual sea su punto de partida.

viernes, 8 de mayo de 2009

IE , LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN


Existen tantas variantes de interpretación del término “innovación” como personas lo definen, pero algo similar ocurre cuando se le añade el adjetivo “estratégica”.
La experiencia me dice que la diferencia básica entre ambas realidades se encuentra en la naturaleza de la intención más que en cualquier otro matiz. La Innovación a secas se desarrolla como respuesta a una necesidad evidente e inmediata y por ello, acaba generando en la mayoría de las ocasiones cambios de carácter incremental, es decir de mejora. Estas son las acciones características de un escenario económico maduro, innovación de optimización de costos, integración o proceso. La oferta integral de las compañías aéreas en sus webs o la venta directa practicada por Dell son buenos ejemplos.
Por el contrario, la Innovación Estratégica nada tiene que ver con la urgencia del momento y, menos aún, por la evolución de un mercado o nicho. La Innovación Estratégica es el deseo de cambio y progreso en su raíz más profunda. Es la auténtica innovación y por ello, resulta tremendamente compleja e increíblemente escasa. Digamos que sería algo así como el notable abismo que existe entre las angulas y las gulas.
La Innovación Estratégica está basada en la convicción frente a la necesidad, el futuro frente al presente inmediato, la ruptura frente a la continuidad, la Inteligencia Estratégica frente a la Inteligencia Lógica aplicada a situaciones adversas. En definitiva, la esencia misma de la naturaleza humana: miedo, curiosidad y osadía. Una combinación que nos ha llevado más allá de las gargantas de Olduvai. La Innovación Estratégica se alimenta del ejercicio de lo posible frente a lo probable. De la acción que ayuda al azar y la causalidad a dejarse domar por la voluntad.
Momentos como los actuales, necesitan de Innovación a secas, pero en términos de contención y, en consecuencia, sin graves dispendios. Frente a ellas, el gran reto es encontrar la convicción que nos inicie en la senda de la Innovación Estratégica. La única que puede sacarnos de este agujero sin devolvernos tan sólo al borde del precipicio.

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