DISRUPTIVE INNOVATION y CONSEJEROS DELEGADOS

El concepto de Innovación Radical – Disruptive Innovation – fue acuñado por Clayton Christensen en 1997 a propósito de lo que denominó tecnologías quebrantadoras en su ensayo “El dilema del innovador”. En pocas palabras, Christensen venía a afirmar que la muerte súbita de muchas corporaciones de éxito llega por no saber detectar la inminente entrada de una innovación radical que cambia el modelo de negocio. Existen multitud de ejemplos que parecen confirmar esta teoría. Desde el clásico error estratégico de Big Blue – IBM que abrió las puertas a Microsoft& Intel a la desventurada historia de Marks & Spencer en el polo opuesto de la actividad económica.
El concepto de Disruptive Innovation se ha asentado con fuerza en las Escuelas de Negocios, hasta el punto de que la taxonomía actual de innovación describe dos grandes episodios de innovación posibles: incremental o radical. Sin embargo, pese a que cualquier corporación desearía protagonizar una innovación radical histórica, son muy pocas las que se atreven a intentarlo por los riesgos que conlleva y las desviaciones que implica con respecto a la estrategia corporativa normalizada. Si unimos esto a una situación económica adversa como la actual, la conclusión es evidente: no corren buenos tiempos para la Innovación en general y más aun para la Innovación Radical en particular.
Una Disruptive Innovation exige una percepción de la gestión del riesgo muy específica acompañada de la vigilancia permanente de oportunidades impredecibles que den lugar a procesos emergentes totalmente nuevos. En estas circunstancias, es necesario desarrollar una estrategia paralela a la corporativa convencional con el coste añadido que ello supone y el dudoso retorno que se pueda producir. Las innovaciones radicales no generan beneficios significativos a corto plazo, entre otras cosas, por el cambio radical que supone en el comportamiento del cliente final y eso es algo que pocos se pueden permitir hoy en día. Las innovaciones disruptivas no sólo suponen el cambio total en los hábitos de clientes y consumidores, sino también en la escala, eficiencia, diseño y gestión general. Esto es algo que no se consolida de un día para otro y, menos aun, se convierte en fuente de valor continuada.
Las claves para aspirar a convertirse en protagonista de una innovación disruptiva son múltiples y asociadas a todos los frentes. Pero, de partida, es necesario contar con una organización ambidiestra que sepa jugar por la derecha y por la izquierda, manteniendo los convencionalismos y las claves del éxito anterior, pero acertando a gestionar el talento estratégico a largo plazo. Y esto, como en el futbol, depende muy mucho del entrenador, es decir del alto staff directivo de la organización y fundamentalmente del consejero – delegado.
Si estos son malos tiempos para la Innovación en general en este ancho y profundo mundo, lo son aun más en España porque a la incertidumbre general hay que sumar la sensación de fracaso después del milagro. Nuestros consejeros – delegados no son ni peores ni mejores que los argentinos, suecos o ucranianos. Pero cuentan con una experiencia poco recomendable para estos tiempos como es la estabilidad y facilidad para cumplir y superar expectativas, algo que ha dominado su gestión en la última década. Son gente de éxito y, en consecuencia, personajes poco acostumbrados a buscar el éxito. Esto no los hace ni peores, ni mejores, simplemente inoportunos.