ESTRATEGIA VERSUS SEGURIDAD

Dicen que los años de experiencia conceden el derecho a opinar aunque no a sentar cátedra. Si es así, creo que me he ganado la posibilidad de opinar sobre estrategia y práctica.
Existe una leyenda, no se si rural o urbana, que se repite con insistencia entre los CEOs de las grandes corporaciones en torno a la estrategia considerando que esa parte es la sencilla, mientra que lo complicado es su desarrollo práctico. Personalmente, creo que se trata de una herencia basada en el abuso sistemático de lo probable sobre lo posible, de la planificación sobre la prospectiva y, en definitiva, una carencia de visión de futuro.
Como decía el bueno de Moltke, la estrategia es un sistema del que no se pueden sacar teoremas generales de las reglas deducidas del mismo. La estrategia es una ciencia de auxilio. Es más que una ciencia, es la transmisión del saber a la vida práctica, la formación continua del pensamiento inicial principal conforme a las situaciones constantemente cambiantes, es el arte de actuar bajo presión de las condiciones más difíciles. En consecuencia, para la estrategia, los teoremas generales, las reglas deducidas de los mismos no tienen ningún valor práctico.
En una palabra, las estrategias se activan en situaciones anormales, no rutinarias, es decir en situaciones problemáticas cuya solución desconocemos. En definitiva, cuando afrontamos el futuro y, en consecuencia, la incertidumbre y el cambio.
Por el contrario, muchos de estos CEOs afrontan el futuro como la continuidad lógica del presente, fruto de sus aprendizajes en una ciencia económica obsesionada con lograr asimilarse a la física newtoniana. Se busca la continuidad, convertir al futuro en un oasis de seguridad basado en la pervivencia de las posiciones de privilegio conseguidas. Esta es la finalidad de un gran número de supuestas “planificaciones estratégicas”.
El objetivo en muchos casos es conseguir una cuota de mercado. Pero, ¿cómo se puede conseguir una cuota de un mercado que todavía no existe? El futuro no es una extrapolación del pasado y, menos aún, del presente inmediato.
Las preguntas deben girar en torno al volumen de oportunidades que podremos conseguir en función de nuestras competencias presentes y qué nuevas competencias tendremos que adquirir para asegurar nuestra participación activa en ese futuro que se nos echa encima.
Otro de los grandes errores de los CEOs a la hora de adoptar el uniforme de estrategas es centrar su atención en la competencia. En este sentido, el benchmarking es como la llave inglesa que todo lo soluciona. Pero conseguir llegar donde otros han llegado sólo garantiza supervivencia a corto plazo. La clave reside en encontrar nuevos lugares donde otros no han llegado y caminar hacia ellos.
Pero, es imposible tanta ignorancia acumulada en los CEOs. Y de ahí surge una última cuestión. ¿Qué cuota de responsabilidad tienen consultores, asesores, mediadores, coachers y demás gentes que abundan en este país? Gentes que han aprendido los fundamentos de la estrategia como si de la quinta ley de Newton se tratara. Gentes que acostumbran a exhibir un grado de certeza y, en definitiva, de intolerancia difícilmente aceptables.
Termino recordando a otro gran número de profesionales que han aprendido el oficio aceptando la certidumbre de la incertidumbre, la fragilidad de un presente no proyectado en un futuro imaginado y deseable. Personas convencidas de que lo se necesita es ambición combinada con una adecuada dosis de gestión del riesgo basada en la estrategia.

LA ORGANIZACIÓN HUEVO

Los mediadores, especie distinta a los consultores y asesores, acostumbramos a utilizar argucias de todo tipo para captar inicialmente la atención de nuestros clientes. La del huevo es una de las más recurridas por mi parte a la hora de tratar de explicar las virtudes de trabajar en red.
Siempre he percibido la vida como una sucesión de paradojas y contradicciones con las que debemos aprender a convivir. La esfera económica no es ajena a esta realidad, más bien presenta un nivel de paradojas creciente. La globalización necesita de localización, las personas pueden aprender individualmente, pero también pueden hacerlo en equipo, las empresas pueden planificar su futuro, pero necesitan ser también flexibles. Y, en esta línea, las organizaciones necesitan ser centralizadas, pero también descentralizadas; pueden gestionarse piramidalmente, pero debieran aprender a trabajar en red.
Creo firmemente que la cuestión es aprender a trabajar con los opuestos en lugar de obligarnos a elegir constantemente entre ellos.
En este sentido, desconfío de los extremos basados en las revoluciones necesarias. La estructura vertical como forma de organización fue pensada para una sola cosa: no cambiar. Pero también se ideó para ofrecer seguridad y estabilidad. La cuestión no es olvidarnos de ella en pos de la modernidad que se avecina. Sería algo así como tratar de jugar al golf en gravedad cero.
Las organizaciones del futuro deberán organizarse como si de un huevo se tratara. Sí, un huevo, me da igual de perdiz o gallina de corral. Un huevo con yema y clara. La yema, situada en el centro, proporciona estabilidad y seguridad, es el cuore de la organización, un espacio de certeza donde se gestiona el presente inmediato. Pero, más allá de la yema, la clara se extiende de forma flexible y cambiante, un lugar de libertad que se adapta al entorno y a sus estímulos: la Red. Un espacio dominado por el intercambio de flujos de conocimiento, formal y tácito. Un espacio para el trabajo multidisciplinar basado en la estrategia y la creatividad.
El concepto de “las organizaciones que piensan” es un mito. Organizaciones que se especializan en resolver problemas que se les presentan de forma eficiente y eficaz. Pero, la realidad dice que para cuando se detectan los problemas estos ya han pasado y con ellos, las oportunidades.
Las organizaciones deben utilizar la clara de su huevo, la red para preceder a los problemas con actitudes y competencias estratégicas que orienten a la creatividad. Sólo así, los problemas podrán convertirse en oportunidades. La cuestión no es elegir entre yema o clara. Necesitamos ambas porque hablar de progreso y futuro no consiste en desembarazarse del pasado necesariamente.

LA NUEVA FRONTERA

Más allá de las turbulencias que nos afectan cada vez con mayor frecuencia, contradiciendo así el principio de los ciclos, es innegable que nos encontramos inmersos en una época de transición, un “calentamiento global de la economía capitalista” por expresarlo de alguna manera.
Las transiciones van más allá de las simples revoluciones que tan sólo actúan como balizas de los take- off económicos, políticos o sociales. Las transiciones nada tienen que ver con las percepciones de crisis, aunque sean estas las únicas que llegamos a identificar ante nuestra total ausencia de perspectiva frente al desarrollo de hechos que, algún día, se convertirán en hitos históricos. Las transiciones son como un gran delta en el que se fusionan la vida y la muerte, pero que, sea como sea, siempre acaba desembocando en un océano, por supuesto azul, plagado de nuevas fronteras y, en definitiva, oportunidades.
En esta transición que nos ha tocado protagonizar, los viejos paradigmas se encuentran en un momento de continua y sistemática revisión. Las estructuras jerárquicas, la integración vertical, la oferta y la demanda, todo está dando paso a una nueva percepción en la forma de organizarse y gestionar. Es el máximo momento creativo que posiblemente se produzca en los próximos cien o doscientos años. Una intensidad creativa genuina que va más allá de la simple frontera tecnológica para adentrarse en las formas y maneras humanas y, de ahí, el papel esencial del conocimiento, el Conocimiento Humano.
Pero las nuevas ideas tardarán en encontrar una adecuada y masiva aceptación, no sólo por parte de quienes protagonizan la vida económica diaria, empresarios y gestores, sino también por aquellos que teorizan sobre ella, es decir los economistas. Todos ellos muestran el escepticismo como recurso de supervivencia ante unos paradigmas basados en contextos que están desapareciendo y que, de hecho, ya lo habrían hecho a no ser por su obcecación en agarrarse a las últimas tablas del naufragio.
Frente a ellos, quienes trabajan diariamente en el campo de la gestión empresarial, así como quienes teorizan sobre ella, muestran una actitud diametralmente opuesta. Una actitud basada en la búsqueda de nuevas alternativas que comiencen a sentar las bases de los nuevos paradigmas.
Quizás el ejemplo más evidente de esta disparidad lo constituya el propio Conocimiento. Consultores, mediadores y teóricos investigan en las nuevas fronteras de la Gestión del Conocimiento: el valor relativo de los datos y la información sin procesamiento humano inteligente, nuevos enfoques de aprendizaje individual y grupal, estructuras de red que potencien la transferencia de flujos de conocimiento, sistemas de medición y valoración y muchas cosas más. Todo ello, contribuye a acelerar el “calentamiento del viejo sistema”, dibujar los primeros trazos del nuevo marco teórico – práctico y, sobre todo, demostrar que estamos en el camino. Frente a ellos, los economistas guardan silencio y prefieren no pronunciarse, pese a sus pretendidas relaciones con el futuro, mostrando una actitud displicente hacia el Conocimiento como nuevo valor productivo. De hecho, la aceptación rápida y generalizada del término “intangibles” no es sino la prueba fehaciente de la infravaloración que profesan hacia el Conocimiento.
El marco intelectual que debería integrar la teoría empresarial y la economía aún está por construir. Empresarios y economistas miran con recelo a quienes formulan las nuevas ideas porque, como dicen, “no es momento de aventuras”. Sin embargo, y desdiciendo a Santa Teresa: en momentos de desventura, sólo la nuevas fronteras pueden ofrecernos esperanza.

LA FELICIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

De vuelta después de una intensa semana en BCN fraguando proyectos, fundamentalmente con Administraciones Públicas por lo que es obligado escribir hoy sobre la innovación en esta área.
El planteamiento de procesos de Innovación en el entorno de las Administraciones Públicas aparentemente no difiere en gran medida de aquellos que puedan realizarse en el sector privado. Personas, eficacia, eficiencia, valor…, son los términos que acostumbran a manejarse en la ideación de posibles proyectos e intervenciones. Sin embargo,dos de ellos, personas y valor, adquieren un protagonismo y una dimensión más estratégica cuando hablamos de las AAPP.
Las personas son la base indiscutible de toda actividad y se constituyen en protagonistas principales del acto innovador derivado de la creatividad y el emprendimiento. Las personas adquieren unas responsabilidades – para qué – en todo proceso innovador, pero también necesitan visualizar beneficios derivados – por qué – para poder convertir la incertidumbre en oportunidad y finalmente en valor. Este binomio es universal, independientemente de la actividad y el entorno en el que se produzca el acto innovador. Sin embargo, cada contexto presenta unas peculiaridades específicas en lo relativo a los beneficios – por qué esperados. En el caso de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas el factor “felicidad” es crucial. Felicidad, sí FELICIDAD con mayusculas, una palabra que no debe dar miedo pronunciar. Felicidad traducida en:
• Capacidad de desarrollar talento más allá de las rutinas diarias.
• Capacidad de generar valor compartido a partir del gran caudal de conocimiento práctico adquirido en el desempeño.
• Posibilidad de establecer vínculos con otras personas no necesariamente cercanas al entorno de trabajo habitual.
• Desarrollo del sentido de pertenencia en ámbitos de trabajo caracterizados por su neutralidad emocional.
Cuando el concepto de “felicidad” se instala entre las consecuencias derivadas del desarrollo de procesos de innovación en las AAPP, es fácil, por no decir de perogrullo, deducir el significado del concepto de retorno de valor.
Drectores Generales, subdirectores generales, asesores, técnicos y jefes de servicio debieran aspirar a ser un poco más felices ofreciendo la oportunidad de serlo a los demás.

VENDER HUMO

Vendedores de humo. Este es un apelativo que se atribuye frecuentemente a los profesionales de la Innovación. Hasta cierto punto, es acertado cuando lo que se pide son resultados inmediatos y la demanda se acepta por parte de quien ofrece el servicio. Pero cuando esto ocurre, quiere decir que se han cometido dos errores, casi siempre fatales.
Por un lado, el contratante desconoce que la Innovación, en su sentido más profundo, es un posicionamiento estratégico a medio y largo plazo. Por otro lado, el posible contratado parece olvidar que quien percibe de esta forma la Innovación, no es otro que un apaga fuegos. Es decir, alguien que carecerá de convicción a la hora de desplegar la Innovación en su empresa y que busca, más bien, un remedio terapéutico a sus males o, simplemente, se rinde a la moda imperante.
Finalmente, si la cosa prospera, ambos habrán hecho un mal negocio. El contratante obtendrá, en el mejor de los casos, un retorno puntual y ocasional a costa de la desesperación de las personas que deban impulsar el proceso. Y el contratado, aparentemente habrá asegurado otro paso en su cuenta de resultados, pero acabará pagando el deterioro de su imagen profesional.
Particularmente, no acepto encargos de este tipo a no ser que el sexto sentido te envíe mensajes cifrados. Todavía no estoy tan acogotado como para recurrir a estrategias kamikaze. Pero no se vayan a pensar ustedes que todo el monte es orégano. En este país, en los últimos cinco años, han florecido empresas de consultaría o asesoría, llámense como se quiera, especializadas en llevar a pequeñas y medianas empresas al huerto de las convocatorias públicas de ayudas a la Innovación Con lo que contamos con un tercer personaje implicado en el error: las administraciones públicas, empeñadas en gastar sus presupuestos.
Cuando oferto mis servicios y el posible contratante realiza “la pregunta”, es decir cuáles van a ser exactamente los retornos inmediatos, respondo con otra pregunta, mejor siete:

1. ¿Disponen de una visión clara del papel de la Innovación como fuente de valor?
2. ¿Cuentan con una estructura eficaz para la generación de valor a partir de procesos de emprendimiento e innovación?
3. ¿Disponen de un método operativo eficaz , fiable y estandarizado para el desarrollo de proyectos de emprendimiento e innovación?
4. ¿Son conscientes del gran valor del conocimiento práctico que atesoran las personas de la organización y saben convertirlo en valor real?
5. ¿Cuentan con una estructura estable y conocida que permita generar valor a partir del conocimiento y el talento de las personas, independientemente de sus localizaciones profesionales y físicas?
6. ¿Desarrollan una cultura efectiva de Liderazgo Inspirador desde el staff directivo y de Liderazgo Compartido en el conjunto de la organización?
7. ¿Saben cómo involucrar a sus stakeholders en sus proyectos de valor estratégico?
Si la mayoría de las respuestas son negativas, podemos seguir hablando porque los retornos de valor son posibles. En caso contrario, lo mejor que se puede hacer es ganarse un amigo o, al menos, un conocido.
El corto plazo es una de las enfermedades endémicas de los empresarios y directivos de este país, amen de consejeros y accionistas. Pero también es uno de los principales frenos a la implantación de una cultura innovadora y la asunción de una gestión del riesgo estratégico profesional.
Recuerdo la conversación que mantuve con el máximo responsable de una de las aerolíneas de mayor éxito de este país hace algunas semanas. Un ejecutivo capaz, pero asediado por los accionistas y, en consecuencia, por el corto plazo. Nuestra charla no duro demasiado para bien de ambos.

BUENA, BONITA Y BARATA

Conozco a un gran número de quienes visitan al Viajero (unos de forma virtual, otros en vivo y directo). Sin embargo, al menos por lo que las estadísticas dicen, hay unas decenas de miles de los cuales desconozco prácticamente todo, salvo su ubicación física en algunos casos. Dicen que este es uno de los atractivos milagros de la red, el escondite perfecto.
En cualquier caso, después de visitar un gran número de lugares similares al Viajero, he llegado a la conclusión de que los blogs especializados en Innovación, RRHH, Talento, Conocimiento y toda aquella expresión relacionada con el cambio, son una fuente de experiencia al servicio de quienes deben liderarlo en las organizaciones.
¿Realmente son conscientes del conocimiento tácito expresado formalmente que tienen a su disposición?
¿Aprovechan este laboratorio abierto y gratuito que tienen a su servicio?
No estoy del todo seguro de que esto sea así. Al menos, basándome en la procedencia de un gran número de los comentarios que abonan los post del Viajero, casi siempre, colegas de actividad.
Recuerdo ese anuncio de una energética que dice algo así como “no sé que tiene la palabra gratis…”. En este caso, la gratuidad parece espantar al confundirla con “ganga” u “oportunidad” por aquello de que lo barato siempre es caro. Es algo similar a lo que ocurre cuando una gran corporación decide contratar los servicios de consultoría de una gran multinacional por aquello de la imagen y la fiabilidad aunque, en el fondo, sin saberlo, están contratando a becarios y junior recién llegados que tienden a tirar de molde. En una palabra, lo caro siempre acaba saliendo caro.
Personalmente, la red me sigue pareciendo buena, bonita y barata.
En fin, ellos se lo pierden que decía mi tía abuela.

VIENA

Después de una semana de relax total en Viena, volver a la rutina siempre resulta cuando menos un esfuerzo.
Viena no es una de mis ciudades preferidas, pero el hecho de contar con familia allí, siempre obliga a frecuentes visitas. Nunca había tenido la oportunidad de recibir al nuevo año junto al Danubio, así que esto ya era de por sí un aliciente, aunque si he de ser sincero, ni por estas fechas en las que la ciudad se convierte en uno de los centros de atención mundiales, consigue sacudirse ese aire melancólico y la tristeza innata que siempre acompaña a sus habitantes.
Viena es una extraña mezcla de grandiosidad y provincianismo. Los palacios y edificios públicos recuerdan ese pasado imperial que, sin embargo, siempre destilan un ligero sabor rancio. Pero, frente a ellos, sobrevive una ciudad que no consigue arrancar y reinventarse. Una ciudad que insiste en vivir de un pasado caracterizado por la introspección. Si se analiza la obra de Klimt, Schnitzler, Trakl, Wagner , Loos o demás pintores, arquitectos, diseñadores o escritores, siempre se adivina esa tendencia interior, marcada por la soledad, el ascetismo y un profundo individualismo que lo invade todo.
El día 31, a punto de recibir el nuevo año, me encontraba en la terraza del edificio de apartamentos del distrito 1 junto a otras treinta o cuarenta personas. Cada grupo con sus botellas y copas, cohetes y galas. Llegó el año, se brindó en cada corro, se comió la galleta pez, empezando por la cola y, silenciosamente, cada grupo retornó a su casa.
Sólo Viena podía acoger a alguien como Freud.