LA INNOVACIÓN QUE NO LLEGA

La innovación es hija de la necesidad expresada en forma de oportunidad o problema, pero siempre es el resultado final de un proceso. Quizás por ello, nunca puede ser planteada como necesidad en sí misma y, menos aún, como punto de partida para cualquier proceso de cambio.

En muchas ocasiones, las innovaciones no llegan por un defecto de forma a la hora de enfocar la situación. Confundir la solución con el problema es un error frecuente derivado de esa extraña costumbre de enseñarnos desde temprana edad que la interrogación que cierra el enunciado de un problema es sí mismo el problema.

Pongamos por caso la Educación…

El problema de la Educación en este país tiene evidentemente un componente multifactorial que a nadie se le escapa, pero por encima de todos ellos, sobresale una cuestión previa que bloquea cualquier posibilidad de cambio: la actitud política. De partida, la cuestión no es otra que la confluencia de una baja rentabilidad política con la carga ideológica que subyace en el fondo de la cuestión. Aquí es donde se debieran centrar los esfuerzos inicialmente en términos de “innovación educativa”: desarrollar estrategias que permitan llegar a un gran pacto entre las fuerzas políticas que permita establecer el auténtico papel estratégico de la educación, los objetivos a marcar y las reglas de juego a respetar.

Si trasladamos la cuestión al mundo de la empresa, la situación no difiere excesivamente…

La pregunta clave no es tanto ¿por qué debe innovar nuestra empresa? o ¿para qué debe hacerlo? Entre otras cosas porque son cuestiones de manual que se responden por sí solas. La auténtica cuestión de fondo es ¿qué debemos hacer para garantizar que gestionamos nuestras posibilidades de generación de valor de forma integral? Si conseguimos responder a esta cuestión, ya habremos realizado la primera y más importante innovación.

¿Cuántas veces se han iniciado en su empresa procesos de innovación de forma bienintencionada que han acabado en fuegos de artificio?

¿En cuántas ocasiones, pese a lograr resultados positivos en las primeras experiencias, estas han acabado por languidecer como flor de otoño?

¿Por qué no han acabado de generalizarse los procesos de innovación en el conjunto de las áreas y personas de la empresa?

¿Por qué los proyectos de innovación que se han desarrollado han sido siempre observados como algo ajeno al común de los mortales de la organización?

¿Por qué no se consigue ir más allá de fenómenos de innovación de clara raíz tecnológica?

Estas y algunas más son las preguntas que encierran la realidad del problema y, en definitiva, la soluciones.

La lista podría ser aún mayor, pero existen una serie de elementos estratégicos cuyo aseguramiento es condición sine qua non para realizarse planteamientos relacionados con la implantación de una cultura de innovación continuada y generadora de valor real en la empresa.

* Desarrollo y aseguramiento de competencias estratégicas en el equipo directivo y mandos intermedios.

* Definición de una estrategia a medio y largo plazo para la consecución de una gestión integral del valor más allá de la esfera puramente operativa.

*Desarrollo efectivo de una gestión integral del talento enfocado a resultados y que se extienda al conjunto de personas de la organización

Puesta en valor de los ciclos de conocimiento que se producen en la empresa

*Identificación y potenciación de las personas estratégicas en la organización a todos los niveles jerárquicos y organizativos

Recuerdo a un viejo amigo de juventud que presentaba un innegable potencial para el desarrollo de actividades deportivas. Su problema era simple: cada vez que se iniciaba en la practica de una modalidad deportiva pretendía ser un maestro sin haber llegado ni tan siquiera a aprendiz.

La innovación es como una cumbre, no puedes pretender llegar a la cima sin haber pasado por estribaciones y collados aunque siempre puedes hacer trampa y contratar un helicóptero. Desgraciadamente, en este país ha resultado demasiado fácil conseguir helicópteros.

Quizás por todo ello, hay innovaciones que no llegan…

EL ALMA DE LAS PALABRAS

El Viajero está escribiendo un libraco, una vez más ha decidido someterse al tormento de abandonar la fontanería para adentrarse en el mundo de las ideas. Este es el primer capitulo que desea compartir. ¡Ah! El título provisional: CUCHARA Y TENEDOR.

EL ALMA DE LAS PALABRAS

Lo peor que le puede pasar a una palabra es perder su alma, su significado más íntimo, sumergiéndose en las ambigüedades de la moda y el oportunismo. Esta ha sido la desgracia de la palabra innovación. Rotunda en su expresión, precisa en su significado original y, sin embargo, vaciada de sentido en aras de la construcción acelerada de un paradigma absurdo.
Esta crónica anunciada comenzó tímida y paradójicamente con el auge y posterior desplome de las punto com y se convirtió en un fenómeno imparable desde finales del siglo pasado.
La innovación estaba llamada a reemplazar en el top de la moda a otro término que había dominado el último cuarto del siglo XX: la calidad.
Las diferencias entre ambos términos son múltiples en todos los aspectos. Pero, desde el punto de vista semántico, el término innovación siempre ha presentado un significado más preciso. Sin ir más lejos, reúna a diez personas y pídales que expliquen individualmente qué entienden por calidad de vida. La diversidad se manifestará en toda su plenitud.
En los últimos años del siglo XX, la calidad como fenómeno mediático empresarial, comenzó a perder empuje. La prueba más fehaciente de ello se encontraba en las estanterías de las librerías, los medios de comunicación, los discursos de los políticos de turno y, sobre todo, la migración de las consultoras especializadas a otros nichos de negocio. La etapa de negocio añadido tocaba a su fin y, hoy día, se mantiene como actividad sostenida en unas dimensiones equilibradas por el mercado. Llegados a este punto, tan sólo queda por decidir cuál debe ser el futuro de la calidad en cada organización. Tres son las alternativas posibles.
• Imagen de marca
• Modelo estable asumido en las rutinas corporativas
• Cultura interiorizada y asumida
A rey caído, rey puesto. La innovación irrumpió con fuerza en nuestras vidas, abarcando prácticamente cualquier aspecto de la actividad humana como si del Santo Grial se tratará. Pese a lo que pueda pensarse, quienes nos dedicábamos profesionalmente a la innovación, observábamos con desconfianza esta explosión de convicción casi religiosa en las virtudes terapéuticas del recién llegado. Y nuestras sospechas se vieron confirmadas al poco tiempo. La palabra innovación era utilizada con facilidad pasmosa por políticos y gestores. Los programas y ayudas públicas desbordaron las necesidades asumidas por pequeñas, medianas y grandes empresas, mientras el intrusismo hizo acto de presencia en forma de consultores reconvertidos a la nueva fe, pero con todas las deficiencias de un negocio de minoreo. Las linotipias repetían incesantemente los mismos caracteres: i-n-n-o-v-a-c-i-ó-n. Las cremas faciales eran innovadoras, los yogures, las zapatillas, el detergente de lavadora, los servicios municipales de paisajismo, la nanotecnología y el ama de casa. El universo en su conjunto era una gran comunidad innovadora.
Nada bueno podía derivarse de semejante demostración de exceso, feria de las vanidades en el comienzo de un siglo redimido de las lacras capitalistas por el antropocentrismo de la nueva sociedad del conocimiento. Pero, de la noche a la mañana, la crisis crediticia e hipotecaria iniciada en el verano de 2007 en Estados Unidos lo transformo absolutamente todo. La innovación continuó utilizándose como remedio, pero más por necesidad que por convicción. Y, en cualquier caso, su fuerza mediática nunca volverá a ser la misma, afortunadamente. Pero la innovación no desaparecerá y continuará presente en los nuevos paradigmas que están todavía por construirse. Sin embargo, el daño ya está hecho. La palabra ha perdido su alma.
Quizás por todo ello, una de las primeras tareas sea recuperar el verdadero significado del término innovación. Una vez dejado atrás el impacto mediático y el éxito social, ha llegado la hora de aceptar la mayoría de edad de la innovación. Aunque la innovación, en el sentido estricto de la palabra, ha estado con nosotros desde los tiempos de Olduvai, es a partir del siglo XIX cuando comienza a cobrar personalidad en relación con la actividad humana en general y económica en particular. La innovación llegó para quedarse y está llamada a ser uno de los paradigmas del siglo XXI y de los nuevos escenarios que surjan después de la crisis con la que este se ha iniciado. Sin embargo, una de las primeras tareas a acometer debe ser devolver el alma a una palabra que nunca la debiera haber perdido.
La tentación a acercarse al significado de un término a partir de las definiciones no es recomendable cuando hablamos de la innovación a la vista de la ingente variedad de alternativas que se ofrecen. En 1998, Brian Cumming, después de analizar cuarenta años de definiciones, creó su propia definición de innovación como la primera aplicación exitosa de un producto o proceso (1). Breve y precisa, pero deja la sensación de que hay algo que se ha perdido por el camino. La Real Academia de la Lengua entiende que innovar supone mudar o alterar las cosas introduciendo novedades, incluso afirma que puede ser volver a algo a su anterior estado. Una vez más escueta, pero excesivamente ambigua. De hecho, no hay trazas de implicación creativa en el proceso, cosa que, en cambio, sí hace la definición homónima inglesa que asocia innovar con crear ideas y cosas. Pero, en cualquier caso, la innovación es algo tremendamente complejo que apenas si puede estar contenido en una definición por muy buena que sea.
Personalmente, prefiero acercarme al significado del término asociándolo con otros conceptos con los que se encuentra íntimamente relacionado. ¿Cuáles son estas palabras?
• Problema
• Rutina
• Estrategia
• Táctica
¿En qué se parece una acería compacta a una pastelería?
Superando las analogías más evidentes, existe algo en lo que íntimamente coinciden, no solamente estas dos organizaciones, sino cualquier pareja que podamos imaginar. ¿Qué es ello? Sencillo, todas ellas se enfrentan diariamente a situaciones que deben resolver.
Una empresa, entendida como una organización humana que persigue unos objetivos compartidos, se enfrenta diariamente a distintos tipos de situaciones. Es como si habláramos de un campo de juego en el que las personas, como equipo local, se enfrentan a las situaciones, el equipo visitante. El objetivo es ganar y, si es posible, por un amplio marcador. Ganar supone resolver las situaciones planteadas de forma eficiente y eficaz. Para ello, el equipo debe entrenarse interiorizando jugadas que, más tarde, desplegará en el terreno de juego. Pero, al mismo tiempo, debe cuidar también su motivación y equilibrio personal.
Hasta aquí todo es perfectamente lógico y comprensible. Pero, ¿qué sabemos del equipo contrario? El rival está formado por un conjunto de situaciones que acuden puntualmente a la confrontación. Los jugadores de este equipo visitante pertenecen a dos categorías, ofensivas y defensivas respectivamente. Los defensores que nuestro equipo debe sobrepasar son las rutinas mientras que siempre hay que mantenerse alerta a los contragolpes que los contrarios puedan organizar inesperadamente. Estos peligrosos atacantes son los problemas.
Las rutinas son las situaciones habituales en el devenir diario de una organización. Este tipo de situaciones se caracterizan por su naturaleza repetitiva que permite adquirir dominio y experiencia hasta conseguir los niveles de eficacia y eficiencia deseados. Las situaciones rutinarias se resuelven a través de los procedimientos, protocolos y trucos personales. Todos ellos, constituyen las tácticas de la organización, un conjunto operativo definido y controlado que nuestros jugadores han interiorizado en sus mínimos detalles hasta llegar a ejecutarlo de forma automática y hasta inconsciente.
Podríamos definir el término táctica de muchas formas distintas, pero, en lo que a este libro se refiere, utilizaremos un significado univoco: la táctica es hacer lo que hay que hacer cuando se sabe qué hacer.
El dominio de las tácticas corporativas se da por sobreentendido en cualquier organización y, si no fuera así, los procesos de selección natural se encargarían de solucionar el problema. Las tácticas y su dominio son importantes, pero no constituyen el factor diferencial de una organización. En consecuencia, el protagonismo recae sobre el segundo tipo de situaciones que debemos afrontar, la parte ofensiva del equipo contrario: los problemas.
Frente al carácter repetitivo de las rutinas, un problema es una situación nueva e inesperada cuya solución desconocemos. Los problemas, aunque parezca lo contrario, no abundan en la vida de una organización, aunque, en muchas ocasiones, se identifiquen como tales a rutinas que presentan alteraciones por causas estrictamente coyunturales. Un problema, no sólo dispara todas la alarmas de gestión, sino que obliga a la búsqueda de soluciones a partir de procesos no siempre adecuadamente interiorizados por las personas de la organización. Personas entrenadas en las rutinas y tácticas, pero que acostumbran a recelar, cuando no dar la espalda, a los problemas.
El origen de esta actitud no debemos buscarlo tan sólo en su carácter disruptor de la normalidad corporativa. También existe una genética sociocultural que influye decisivamente en las actitudes que se adoptan. El concepto de problema, sea cual sea su acepción, siempre conlleva una carga negativa en tanto en cuanto altera el status quo. Para la filosofía un problema es algo que altera la paz, para las matemáticas es una pregunta sobre objetos y estructuras que demanda una explicación, para un político es una molestia imprevista y para un ciudadano de a pie, se convierte en un quebradero de cabeza. En definitiva, un problema es una situación en la que las cosas que tenemos son diferentes de las que deseamos. Pero el camino que separa ambos extremos es desconocido y probablemente exija pérdidas y, por supuesto, la asunción de riesgo. Todo ello, contribuye a la mala reputación de los problemas y hace que, pese a que su presencia no sea tan reiterativa como la de las rutinas, cuando aparecen, el desconcierto, cuando no el pánico, abruma a la organización.
La respuesta eficaz a un problema tiene un nombre: estrategia. Las estrategias son a los problemas lo que las tácticas a las rutinas, es decir la soluciones a la situación planteada. El término estrategia presenta la misma diversidad de acepciones que en el caso de la táctica. Sin embargo, una vez más, utilizaremos un significado univoco para cualquier organización humana: la estrategia consiste en descubrir qué hacer cuando no se sabe qué hacer.
En definitiva, una organización, sea cual sea su actividad, debe hacer frente a las rutinas y problemas de la forma más eficaz y eficiente posible y lo logra activando el conjunto de sus tácticas y generando estrategias que, en el caso de demostrarse eficaces, pasarán a convertirse en tácticas asumidas. En ambos casos, el objetivo siempre es el mismo: generar valor en cualquiera de sus formas.
Vivimos tiempos complejos, dominados por las turbulencias características de los momentos de transición. Una transición que debe permitirnos dejar atrás los modelos económicos y sociopolíticos que emergieron en las últimas décadas del siglo XVIII. El cambio no implica necesariamente destrucción o, al menos, negación de todo nuestro pasado inmediato. De hecho, según discurren los acontecimientos, resulta más adecuado hablar de evolución que revolución. Pero, en cualquier caso, nada volverá a ser igual, esta es nuestra única certeza.
Las organizaciones, llamadas todavía empresas, deben evolucionar también si no quieren ser engullidas por la marea del cambio que llega. La gestión y el liderazgo sobrevivirán, pero no necesariamente tal y como los conocemos en la actualidad. Un presente caracterizado por la atonía y la mediocridad, como no podía ser de otra manera, cuando los paradigmas quedan en entredicho por los hechos. Las nuevas organizaciones contarán con líderes y gestores, probablemente conserven parte de sus estructuras piramidales y gran parte de sus áreas mantengan sus nombres; del odre al tetra pack hay todo un mundo, pero el objetivo continua siendo el mismo. En los tiempos de transición que debemos vivir, las organizaciones deberán enfrentar un mayor número de problemas de los habituales. Problemas que no podrán resolverse recurriendo a las viejas tácticas. Problemas que necesitarán de una nueva actitud, nuevos valores compartidos, nuevas formas de organizarse y la generación de un número creciente de nuevas estrategias que, progresivamente, constituirán los modelos estables de los futuros modelos y sistemas. Por todo ello, debemos aprender a transformar las organizaciones tácticas en estratégicas. Organizaciones que aprendan a valorar el futuro como fuente de oportunidades y, en definitiva, de valor y progreso.

AQUEL DÍA EN TV3

Recuerdo una conferencia que tuve el placer de impartir en TV3 hace ya un par de años. El tema, como no podía ser de otra manera, era la Innovación, pero centrándome en la importancia de la creatividad en el acto de ideación e invención. Quienes me conocen, dicen que paso por ameno con esa mezcla de ironía y provocación que parece caracterizan mis intervenciones.
En esta ocasión, esto no debió funcionar todo lo bien que sería de desear, al menos con el sector más “creativo” de una audiencia compuesta por empresarios, directivos y “gente de la casa”. Algunos días más tarde, tuve ocasión de acceder a un foro en el que se valoraba mi intervención. No recuerdo las palabras exactas, pero era algo así como “al principio, estuvo bien en su planteamiento de la creatividad, pero cuando empezó a hablar de metodología la fastidió. Otro individuo con planteamientos clásicos de método, un aburrimiento. A ver cuándo aprende esta gente a quitarse la corbata y meterse en harina”.
Uno tiene a bien aceptar todo tipo de opiniones aunque, en algunas ocasiones, se coma los higadillos mientras pone la mejor de sus sonrisas cautivadoras. Pero, en esta ocasión, la crítica era totalmente inmerecida y, además, llovía sobre mojado. Es perfectamente compresible que el vulgo tenga la percepción de que la creatividad es el reino de la libertad total, pero se supone que los “profesionales creativos” tienen que tener las ideas algo más claras, pese a que vistan camiseta de viceversa y menorquinas. La creatividad tiene un 10% de genialidad y un 90% de transpiración y disciplina y todo lo demás son monsergas contemporáneas de happening accidental. Y si no que se lo pregunten a Picasso, Kepler, Edison y demás cuadrilla.
Dicen que la innovación es un medio, nunca un fin. Según se mire y según te sitúes en el proceso. Si el objetivo es la ideación, sin más, la creatividad es el fin y el emprendimiento es el medio, otra cosa es que te preguntes qué vas a hacer con tantas ideas en el armario de la abuela. Si persigues la invención, la creatividad es el medio y la innovación el fin. Pero si finalmente persigues el valor, no lo dudes, la innovación es un medio. Como decía, todo depende de cómo te sitúes y lo que te creas que eres. Si esto de ser “creativo” te mola cantidad, la innovación te coge a desmano y del emprendimiento mejor ni hablar. Si lo tuyo es “lo tecnológico”, la creatividad te resbala por todos los lados y la innovación es una etiqueta de los tiempos que debes soportar.
Pero, en cualquier caso, aspirar a conseguir valor en términos de cambio y progreso es quizás el proceso más complejo que desarrollamos los humanos. Luego método, disciplina, estructura y sistematización son condiciones indispensables. Es más, desde mi experiencia, la disciplina de la innovación no se aparta demasiado de algo tan primitivo como el discurso cartesiano. Evidencia, Análisis, Síntesis y Control son la esencia del Discurso del Método y de la Innovación. Y si hablamos de Innovación en términos de resultados, pues emprendimiento, emocionalidad y creatividad van en el mismo paquete.
En el caso que hoy me ocupa, recordaría y asumiría el Principio de la Evidencia, crítica de la verdad, es decir no admitir nunca algo como verdadero, si no consta con evidencia que lo es. En estos términos, un creativo que protagoniza los guiones de un programa de...¿cómo los llaman?... ¿humor, entretenimiento…?, hasta que se me demuestre lo contrario, no va más allá del Tío Raimundo, afamado “negro” de todos y cada uno de los que se subían al escenario del mítico Teatro Argentino. Y es que, ya se sabe, donde las dan las toman, eso sí, sin acritud.
En cualquier caso, recuerdo con cariño aquella intervención y, sobre todo, las atenciones de Eulalia Pujola, una de las almas de la innovación en TV3.

LA PRISIONERA DE ZENDA

Ayer concluía en Bilbao un congreso de carácter internacional sobre innovación – Los retos de la Innovación en Europa - en el que se ha podido contar con primeros espadas a nivel mundial, así como con la presencia de la ministra Garmendia. Poco o nada voy a hablar de lo allí tratado porque este tipo de encuentros acostumbran a tener pocos resultados prácticos más allá de la promoción de la ciudad anfitriona, la autosatisfacción de los políticos de turno que por allí desfilan religiosamente y poco más. Alguien dirá que mi mordacidad no tiene limites, pero así me parieron una calida noche de verano, qué le vamos a hacer.
Mi interés se centra en la obcecación de la ministra en vendernos lo que no somos y, además, regalarnos un viaje a las Bahamas si nos lo creemos. Garmendia continua insistiendo en el gran esfuerzo realizado en materia de promoción de la Innovación, así como nuestra envidiable posición en el ranking mundial. Pero esta vez, además, nos promete el Paraíso al asegurarnos que Europa construirá su nuevo Plan para la Innovación y la Investigación a imagen y semejanza de las propuestas españolas.
Señora Ministra, con todos mis respetos, ustedes se han gastado una pasta gansa y se la van a continuar gastando con el único rédito de mostrarnos nuestro avance en las listas que, ciertamente, es significativo al haber pasado del 0, 91 por ciento del gasto sobre PIB en 2000 al 1, 35% en 2008, es decir un incremento del 48%. Pero no olvide que quien no introducía ni una sola pieza de fruta en su dieta diaria y pasa a ingerir un plátano de Canarias, por supuesto, diariamente, registra un incremento del 100% sin que por ello se pueda afirmar que mantiene unos hábitos alimenticios saludables.
La cuestión no es inyectar dinero. Usted puede regalarle a cada españolito una maquina de escribir, sin que ello suponga que nos vamos a convertir todos en grandes escritores. La Economía es una ciencia social y, en consecuencia, impredecible. Pero esta etiqueta deriva del auténtico motor de la misma: las personas, en este caso, agentes económicos activos. Y, en esto, hoy por hoy, seguimos en las mismas. Podemos hablar de investigación básica y aplicada, pero la cadena continua interrumpiéndose en el mismo lugar. Y usted sabe perfectamente porque esto es así: no hay cultura sentida y ,en consecuencia interiorizada. Los esfuerzos que han hecho pueden tener su frío reflejo en unas estadísticas, pero hay una certeza incontestable: la investigación y la innovación continúan sin ser rentables en este país y para este país.
No me cuente milongas sobre el liderazgo basado en la investigación. Quizás el suyo sea un caso de éxito, pero no caiga en el error de generalizar. Ustedes continúan sin pisar tierra que es lo mismo que decir que se han olvidado de lo más básico en economía: las personas.
Y, ahora, unas cuestiones de cierta relevancia:
• ¿Cuántas empresas, grandes, pequeñas o medianas de este país pueden afirmar que el Emprendimiento, base de la innovación, es una parte esencial de su cultura?
• ¿Cuántos trabajadores de este país consiguen su excelencia personal y, en consecuencia, su felicidad laboral generando valor y progreso a partir de la innovación continua?
• ¿Considera que hemos avanzado significativamente en los ratios de inversión privada en ese amplio campo que denominamos investigación?
• ¿Valora positivamente los resultados prácticos de la política de promoción y sensibilización hacia la Innovación que han desparramado miles de millones de Finisterre a Gata?
• Y, finalmente, ¿Cree que ya somos un país de innovadores?
No hace falta que me responda, aunque ya se que tampoco lo va a hacer, teniendo asuntos tan estratégicos en su cartera. Pero comprenderá mi enfado al comprobar que, pese a todo, continuamos en la Luna de Valencia que, como usted ya sabrá, quiere decir que hemos llegado tarde a las puertas de la ciudad y, al encontrarlas cerradas, nos hemos quedado a dormir al raso. En su caso, más que en la Luna, diría que está usted en la Nube y no por ignorancia o candidez, sino más bien por discurso y fatalismo.
Este país, como todos, tiene “grandes posibilidades”, pero no olvide que de posibles están los cementerios llenos. Una vez más, nos encontramos en otra de nuestras grandes encrucijadas históricas. Una vez más, corremos el riesgo de convertir una oportunidad en una amenaza por nuestras ancestrales querencias a la indecisión, el fatalismo y los grandes discursos, vacuos y absurdos. Coincidirá conmigo en que a la hora de construir una casa es importante contar con planos y diseño, dinero contante y sonante, amistades en la sucursal bancaria de turno, así como en el ayuntamiento, ladrillos y masa y, sobre todo terreno. Pero, al final, si no contamos con personas que deseen habitarla, nos encontraremos con un mausoleo. Desgraciadamente, usted y sus colegas, cuando todavía no tenemos a las personas, ya nos están vendiendo la necesidad de colocar un sistema de domótica de última generación.
Ya termino. Dicen que su señor presidente ha caído en eso que llaman “el síndrome de La Moncloa”, mala cosa que le convierte a uno en prisionero de sus incertidumbres. Pues, ¿sabe lo que le digo?, que usted empieza a parecerse al Prisionero de Zenda.
Buenos días y buena suerte.

VENDER HUMO

Vendedores de humo. Este es un apelativo que se atribuye frecuentemente a los profesionales de la Innovación. Hasta cierto punto, es acertado cuando lo que se pide son resultados inmediatos y la demanda se acepta por parte de quien ofrece el servicio. Pero cuando esto ocurre, quiere decir que se han cometido dos errores, casi siempre fatales.
Por un lado, el contratante desconoce que la Innovación, en su sentido más profundo, es un posicionamiento estratégico a medio y largo plazo. Por otro lado, el posible contratado parece olvidar que quien percibe de esta forma la Innovación, no es otro que un apaga fuegos. Es decir, alguien que carecerá de convicción a la hora de desplegar la Innovación en su empresa y que busca, más bien, un remedio terapéutico a sus males o, simplemente, se rinde a la moda imperante.
Finalmente, si la cosa prospera, ambos habrán hecho un mal negocio. El contratante obtendrá, en el mejor de los casos, un retorno puntual y ocasional a costa de la desesperación de las personas que deban impulsar el proceso. Y el contratado, aparentemente habrá asegurado otro paso en su cuenta de resultados, pero acabará pagando el deterioro de su imagen profesional.
Particularmente, no acepto encargos de este tipo a no ser que el sexto sentido te envíe mensajes cifrados. Todavía no estoy tan acogotado como para recurrir a estrategias kamikaze. Pero no se vayan a pensar ustedes que todo el monte es orégano. En este país, en los últimos cinco años, han florecido empresas de consultaría o asesoría, llámense como se quiera, especializadas en llevar a pequeñas y medianas empresas al huerto de las convocatorias públicas de ayudas a la Innovación Con lo que contamos con un tercer personaje implicado en el error: las administraciones públicas, empeñadas en gastar sus presupuestos.
Cuando oferto mis servicios y el posible contratante realiza “la pregunta”, es decir cuáles van a ser exactamente los retornos inmediatos, respondo con otra pregunta, mejor siete:

1. ¿Disponen de una visión clara del papel de la Innovación como fuente de valor?
2. ¿Cuentan con una estructura eficaz para la generación de valor a partir de procesos de emprendimiento e innovación?
3. ¿Disponen de un método operativo eficaz , fiable y estandarizado para el desarrollo de proyectos de emprendimiento e innovación?
4. ¿Son conscientes del gran valor del conocimiento práctico que atesoran las personas de la organización y saben convertirlo en valor real?
5. ¿Cuentan con una estructura estable y conocida que permita generar valor a partir del conocimiento y el talento de las personas, independientemente de sus localizaciones profesionales y físicas?
6. ¿Desarrollan una cultura efectiva de Liderazgo Inspirador desde el staff directivo y de Liderazgo Compartido en el conjunto de la organización?
7. ¿Saben cómo involucrar a sus stakeholders en sus proyectos de valor estratégico?
Si la mayoría de las respuestas son negativas, podemos seguir hablando porque los retornos de valor son posibles. En caso contrario, lo mejor que se puede hacer es ganarse un amigo o, al menos, un conocido.
El corto plazo es una de las enfermedades endémicas de los empresarios y directivos de este país, amen de consejeros y accionistas. Pero también es uno de los principales frenos a la implantación de una cultura innovadora y la asunción de una gestión del riesgo estratégico profesional.
Recuerdo la conversación que mantuve con el máximo responsable de una de las aerolíneas de mayor éxito de este país hace algunas semanas. Un ejecutivo capaz, pero asediado por los accionistas y, en consecuencia, por el corto plazo. Nuestra charla no duro demasiado para bien de ambos.

LA VERDAD ESTÁ AHÍ FUERA - THE TRUTH IS OUT THERE

La polémica en torno al objeto de la Innovación es comparable a las diferencias reales entre una política de TQM y los procesos de innovación ligera o incremental.
La obra de Melissa A. Schilling, “Dirección Estratégica de la Innovación Tecnológica”, pasa por ser uno de los manuales básicos de acceso al mundo de la Innovación. Si nos atenemos a lo que en ella se recoge sobre los tipos de innovación, hablamos de innovación de producto y de proceso. Sin embargo, acostumbramos a introducir una tercera categoría, la innovación en el modelo de negocio. Hoy en día, la polémica se acrecienta al considerar los servicios como productos susceptibles de innovación en la misma categoría. Particularmente, no creo que lleguemos a ver el final de la polémica, pero sí me preocupa sus consecuencias sobre las decisiones a tomar en el plano práctico.
Cunado una organización se plantea la innovación, ¿cómo debe hacerlo?. Métodos tiene la Iglesia de los Consultores del Séptimo Día, pero en cualquier caso, la percepción del escenario en el que se encuentra la organización, su momento de desarrollo general y la ubicación de esta en el mismo, es prácticamente la clave de todo el proceso. Como decían Fox Mulder y Dana Scully: “The Truth is Out There” (La verdad está ahí fuera).
Un escenario de innovación siempre presenta las mismas fases de evolución en términos generales:
FASE 1. Creación y colonización
FASE 2. Madurez
FASE 3. Saturación y declive
A su vez, cada una de estas fases, obliga a centrarse en un objeto de innovación muy concreto:
FASE 1. Producto
FASE 2. Cliente, Proceso
FASE 3. Disrupción y Creatividad destructora
Si sabemos en qué momento está el escenario y cuál es nuestra posición con respecto a la evolución general, sabremos cuál es el objeto de innovación preferente. Pero, una vez determinado, también podremos calibrar la modalidad de innovación específica.
Así, por ejemplo, si nos encontramos en la fase de saturación y declive, debemos prepararnos para la migración y ello será posible desencadenando tres posibles opciones de innovación:
A. Innovación Orgánica
B. Innovación por Adquisición
C. Innovación Disruptiva
Mulder y Scully no andaban tan descaminados, la verdad está ahí fuera.

MEDIADORES, NUNCA CONSULTORES

Llevo días con el diseño de un proyecto de sistema de gestión integral de innovación para una conocida corporación. Es quizás el momento mágico de todo proyecto de innovación. El momento en que debes personalizar y diferenciar, generar nuevas alternativas, distintas a los proyectos anteriores y, fundamentalmente convencer, porque si no convences, todo acabará olvidado en un cajón.
Pero, quizás lo más complicado de todo es diseñar la "estrategia del silencio" que es como llamo al conjunto de acciones que te permita desplegar el proyecto con éxito, pero con el menor ruido posible en la fotografía. Es decir, no alterar el ritmo de las cosas más que lo estrictamente indispensable. Si no lo consigues, el proyecto podrá ser la octava maravilla planetaria, pero te arriesgas a que sea identificado como una amenaza a las rutinas que las personan dominan y que, en consecuencia, defienden con todas sus fuerzas. la sensación de tareas añadidas cobrará fuerza y finalmente la molestia acabará siendo la etiqueta identificativa de todo el proyecto.
Un proyecto de innovación, sea cual sea su dimensión y naturaleza, debe ser contemplado como una oportunidad y, en consecuencia, debe emocionar, atraer, suscitar adhesiones y finalmente cambiar la percepción que las personas de una organización tienen del futuro como fuente de incertidumbre.
Aquí radica la dificultad de nuestro trabajo y así se explica que nunca podremos ser consultores, sino mediadores.

EL GOBIERNO REINVENTA EL BOTIJO

La Ministra Salgado ha prometido meter horas extras este verano para acelerar la Ley de Economía Sostenible - LES, es decir el plan de restructuración de la economía española. A la carrera, se me ocurren dos cuestiones y dos respuestas.
1. ¿Es un error la LES tal como se plantea?
Por supuesto, en forma alguna.
2. ¿Es incompleta en relación con la situación y la respuesta requerida?
Totalmente
Me imagino que algunos estarán pensando en mi falta de criterio y autoridad para emitir semejante opinión. Pero, dados los tiempos que corren que hasta los maleantes apandadores se erigen en gurús de la arquitectura financiera, me siento perfectamente capacitado para opinar.
Es un hecho que la economía española necesita una ley o varias que busquen impulsar el cambio de modelo económico. Hasta aquí, miel sobre hojuelas y todos amigos. Pero, la LES ya perfila decididamente cuál va a ser la apuesta de futuro: sostenibilidad. Y esto, no hace sino confirmar dos sospechas. Por un lado, la obcecación cazurrera de Zapatero por erigir a España en lider indiscutible de la Tercera Revolución Industrial según Stiglizt y, por otra parte la apuesta por innovaciones incrementales segurolas que, de momento, no son otra cosa que el neoconservadurismo que caracteriza siempre a la izquierda en tiempos revueltos.
Pero la cosa no queda ahí porque el motor del nuevo modelo va a continuar siendo el ladrillo aunque, como dice Salgado, "dirigiendo sus recursos de manera más eficiente, no hacia las burbujas sino hacia las viviendas sostenibles". Empeño que le honra, pero que le dirige a mares procelosos como son los de las certificaciones y normas, mundo este que, por cierto creo conocer bastante bien, se asemeja al de OZ donde todo es posible, salvo lo que se certifica casi siempre. En una palabra y si no he entendido mal, estamos ante una increíble innovación: un plan de modernización, pero no del parque móvil, sino del inmobiliario.
Por si quedaba alguna duda del carácter revolucionario de la LES, el segundo motor que ya aparece claro y que debe actuar como soporte del ladrillo es el turismo al que se dotará de nuevos paradigmas que generarán mayor valor añadido.
Sólo me queda una duda. ¿Alguien puede confirmar ese rumor en torno a la presencia espiritual en forma de fantasma maragato del ilustre Unamuno en los pasillo de Moncloa?

RETOS

Ayer me preguntaba un lector, a propósito de mi post Preguntas y Respuestas, si Emprendimiento e Innovación eran un mismo fenómeno.
Desde un punto de vista global, efectivamente ambas cosas pertenecen a un mismo fenómeno que , quizás con toda probabilidad, sea uno de los procesos humanos con mayor historia y prehistoria. En definitiva, hablamos de esa tendencia tan humana a la aceptación de retos que conlleven nuevas respuestas a nuevas situaciones que, en caso de tener éxito, se traducen en progreso, avance, cambio o como queramos denominarlo.
Esta capacidad se manifiesta desde que el primer homínido se ve en la necesidad de afrontar la incertidumbre de una existencia marcada por la supervivencia. Evidentemente, algunos podrán decir que mi opinión es generalista y ambigua y no les faltará parte de razón. Pero, por otro lado, conviene no olvidar que detrás de un proceso de innovación, de mejora continua, kaizen o simple emprendimiento, subyacen los mismos patrones emocionales, mejorados, entrenados y afinados, pero exactamente los mismos que Miguel Ángel utilizó cuando proyectaba la cúpula de San Pedro o en los que Edison se refugió para continuar aprendiendo de sus errores.
En definitiva, cada una de las disciplinas que integran eso que podríamos denominar La Gestión del Cambio, contienen métodos, herramientas y tácticas específicas. Pero, por encima de todas ellas, subyace una tradición en evolución continua, un conjunto de valores y actitudes cuya activación constituye la premisa básica para ponernos en marcha.
El olvido de estos patrones emocionales es frecuente y explica muchos de los grandes fracasos funcionales de empresas y corporaciones a la hora de afrontar el futuro y, en definitiva, su supervivencia.
Todo ello, nos acaba conduciendo a una primera condición inexcusable para convertirnos en un país con futuro: la Educación. Sin un nuevo planteamiento educativo,radicalmente distinto al actual, es sinceramente imposible que lleguemos a afrontar con éxito el gran problema estructural que padecemos. Un planteamiento que mantenga la transmisión de conocimiento, pero sin convertirla en el objetivo último de toda actuación. Un planteamiento que comience a primar el desarrollo de capacidades y competencias basadas en la identificación, planteamiento y resolución de problemas, junto a la generación de entornos que favorezcan el desarrollo temprano de esos valores y actitudes tan humanos.
Una última reflexión...
Si un sistema educativo basa toda su actuación en la transmisión de conocimiento, ¿quiere decir esto que ya no existen problemas?, ¿es este un conocimiento último?, ¿han pasado los tiempos de la incertidumbre y las estrategias?, ¿hemos encontrado el mundo perfecto?

MALAIN, EMPRENDIMIENTO ASTUR

Continuo mis andanzas por Asturias. Hoy en Colombres, villa curiosa y creativa, celebrando el Festival del Indiano. Ayer en San Xusto, concejo de Villaviciosa o "la Villa", dando buena cuenta de la sidrina de mi querido amigo Santi Lobato, un placer interminable. Pero todo esto a cuento de una aventura emprendedora que me llevó Santi a visitar, avanzada ya la tarde: El Malain.
El Malain es una aventura emprendedora y creativa que demuestra, una vez más, la gran capacidad de reinvención que tiene esta tierra cuando los paisanos se ponen a ello.
El Malain es una plantación de frutos del bosque, moras, grosellas y arandanos, pero su particularidad es que, además de estar dirigida a la transformación, es un "autoservicio" divertido y barato para los amantes de estos frutos. Al llegar, te reciben con una sonrisa de lado a lado y te equipan con cestas para la "recolección" y, a partir de ese momento, puedes deambular por las hileras de plantas, probando aquí y allá, con moderacion por supuesto y cogiendo aquellos frutos que más te apetezcan. Ayer, recogimos seis cestitas de moras increibles, grosellas y arandanos por apenas doce euros. Los guajes se lo pasan en grande y es una delicia pasear con la luz del atardecer entre las plantaciones.
Villaviciosa se está convirtiendo en un emplazamiento significativo del cultivo industrial del arandano por sus condiciones bioclimáticas, pero El Malain en su humildad, demuestra que la creatividad y la innovación no entiende ni de sectores, ni de escalas.

REACCIÓN

Todo el mundo es un poco "pesado" en la defensa y justificación de su actividad profesional. Ninguna empresa puede sobrevivir sin un sistema normalizado de calidad, un SAP, una ISO 14000, una mínima actuación en RSC y, bueno, no se cuántas cosas más. Pero ultimamente, si hablamos de "pesados", los profesionales de la Innovación nos llevamos la palma, hay que reconocerlo.
Sin embargo, si de algo sirve en nuestro descargo, estas cosas del cambio están más allá del Bien y el Mal que decía el amigo Nietzsche. Si vas al dentista, esperas que te apliquen la última tecnología innovadora. Si contratas un seguro Tarumba, al menos habrá de presentar alguna característica nueva. Si abres una libretilla de ahorros,por lo menos esperas otros servicios complementarios no contemplados antes. Incluso el PADRE sufre variaciones innovadoras. En definitiva, todo el mundo exige, reclama, espera cambios e innovaciones en todo aquello que le rodea.
En esta línea, todos esperamos ansiosamente los grandes cambios estructurales que han de transformar la economía española si queremos salir de esta. El problema reside en el "esperamos", es decir nos declaramos sujetos pasivos en este problema. Incluido el Presidente del Gobierno que, aparte de insistir en los consejos de su guru Jeremy Rafkin sobre el papel sacrosanto que España ha de desempeñar en la Tercera Revolución, poco más. Y, además, ahora lo tiene bastante jodidillo con esta molestia de Garoña.
En fin, hemos superado la fase del miedo y la amenaza. Nos encontramos sumidos en la etapa de la parálisis y el fatalismo. La próxima que toca es la reacción. Pero, ¿vamos a contar con reaccionarios o deberemos recurrir a los camisas viejas?

LAS LÍDERES

La aparición del Liderazgo como cuerpo de ideas con vida propia es bastante reciente. De hecho, su estudio no comenzó hasta la década de los años 40 del pasado siglo. Y todo ello, a raíz del papel jugado por determinadas personas en una situación de crisis extraordinaria como fue la Segunda Guerra Mundial. Y no hablamos solamente de la cara positiva como fue el caso del liderazgo inspirador de Churchill, sino también del poco deseado liderazgo místico de Hitler que, por cierto, no debemos olvidar que impuso el adjetivo Führer que no significa otra cosa que “líder”.
El contexto específico en el que se desarrollaron los primeros estudios de liderazgo explica la tendencia univoca a centrar la atención en figuras políticas y militares de la época, así como a ir configurando el perfil de Gran Hombre como sinónimo de líder. Quizás, también esta sea la razón por la cual se hablaba de Gran Hombre en el pleno sentido de la palabra, es decir excluyendo a las mujeres de este fenómeno. Con el tiempo, esta concepción unidireccional del liderazgo tendió a atemperarse. Entre otras cosas, porque la realidad demostraba la existencia de las “Grandes Mujeres” como era el caso de Golda Meir, Benazir Bhutto o Indira Gandhi – apunten el hecho curioso de que es difícil encontrar “una líder” en el mundo occidental, salvo el caso, siempre discutible, de Margaret Thatcher-.
En la actualidad, hablar de Liderazgo es hablar de líderes empresariales, entre los cuales hay mujeres aunque no en la proporción que sería deseable. Pero lo realmente curioso es que, pese a estos “civilizadores avances”, las supuestas cualidades que deben adornar la figura de un líder son fundamentalmente masculinas por mucho que algunos se empeñen en calificarlas de “unisex” como si de Peluquería Paolo Cepillini se tratara.
Para tranquilidad de todas las “lideres encubiertas” – categoría oficialmente no reconocida, pero que no solamente creo que existe, sino que también está súper poblada- la “teoría de las cualidades” está francamente desfasada desde hace décadas y el enfoque compuesto que domina la escena hoy en día, es más bien una solución de compromiso que otra cosa. A la hora de la verdad, es difícil que alguien “aprenda a liderar” a partir de lecturas escogidas o asistencia frecuente a seminarios especializados de alto copete. El líder es el resultado de una mezcla explosiva difícil de conseguir que, entre otras cosas, contiene unas dosis de experiencia, conocimiento y reflexión de modelos, desarrollo personal emocional, intuición y genialidad, convicción y coherencia y, sobre todo, osadía en la inter acción.
No hace mucho, se realizó una encuesta exhaustiva con el fin de aclarar si era cierta la idea de que las mujeres preferían desempeñar tareas diferentes a los hombres en una empresa. El resultado fue abrumador: ¡no! Las mujeres no solamente pueden desempeñar las mismas tareas, sino que además, pueden destacar en algunas de ellas sobre los hombres por su propia condición: habilidades comunicativas y conceptuales. Pero no queda todo ahí. Puedo asegurarles que mi experiencia con mujeres en el campo de la innovación no tiene desperdicio. No hago distingos cuando tengo que trabajar con un equipo, pero si hay, al menos, una mujer, se me puede ver esbozar una sonrisa de satisfacción.

GENEROUS MOTORS

Los norteamericanos siempre han demostrado su ingenio para jugar con las palabras y, una vez más, lo han demostrado al jugar irónicamente con las siglas GM que han designado durante más de un siglo a la compañía que William C. Durant fundó en 1908 a partir de un conglomerado de fabricantes agrupados en torno a Buick y Oldsmobile.
Hasta no hace muchas décadas, cualquier ciudad media de Estados Unidos ponía velas a San Crispín para verse agraciada con una planta productiva de GM. Tanto es así que al gigante del automóvil se le conocía como Generous Motors. Hoy en día, las ciudades bendecidas sufren la pesadilla de un futuro incierto bajo la tutela del gobierno Obama, pero eso no ha impedido que, una vez más, surja la sorna lingüística y el Generous Motors se haya transformado en Government Motors. Pero, ironías aparte, la caída de General Motors no sólo confirma la previsible llegada de la tercera burbuja de la Crisis del Milenio, después del estallido de la inmobiliaria y la financiera, sino que también confirma la necesidad de transformaciones estructurales de largo recorrido, cuando no de paradigmas globales.
El automóvil no sólo ha sido el motor de inercia de un crecimiento continuo desde hace más de un siglo. También ha sido la cuna de muchos de los principios que han regido el sistema productivo capitalista. La gran mayoría de las tesis que han sostenido el denominado management han tenido su origen en esta industria, desde el Fordismo al Jit japonés. ¿Quiere esto decir que asistimos al funeral de los paradigmas de gestión? No exactamente si nos atenemos al hecho de que la mayoría de ellos se han fraguado lejos de las grandes plantas productivas de Michigan, en concreto en las factorías japonesas, dirigidas por gentes dotadas de mayor capacidad estratégica en términos de visión de futuro y eficiencia. De hecho, los norteamericanos, después de la Segunda Guerra Mundial, dieron muestras de un chauvinismo supino, despreciando las inversiones en investigación y desarrollo y presuponiendo que las barras y estrellas del buy american les protegerían de la amenaza amarilla, pequeña, sobria y carente del glamour que se le supone a todo buen coche. El resto es historia. Una historia perfectamente retratada por Clint Eastwood en Gran Torino.
Japoneses y europeos no lo han hecho mal, pero tampoco lo suficientemente bien como para lograr capear la gran tormenta desatada en las llanuras del Medio Oeste y que, poco a poco, se está convirtiendo en la Tormenta Perfecta. Nadie duda de que la industria del automóvil sobrevivirá a la crisis, pero lo que nadie se atreve a aventurar es cuál será la nueva geografía del sector. Solo se habla de fusiones, canibalismo y nacionalización, pero apenas se vislumbran cuáles deben ser las nuevas reglas del juego. Todos están de acuerdo en que el sector requiere un cierto nivel de escala, no solo para remontar, sino también para refundarse y todo ello pasa por una reestructuración que traiga como consecuencia la desaparición de un buen número de marcas tal y como las conocemos en la actualidad. El escenario de futuro parece más que evidente en la Vieja Europa. Un escenario dominado por un mix de movimientos públicos y privados. Los primeros más probables en Francia, los segundos dominando a los alemanes. Estados Unidos tendrá que resignarse con la refundación a cargo fundamentalmente de los japoneses que han demostrado que se puede fabricar coches en aquellas tierras, pero “a la japonesa”. Indios y coreanos mantendrán un papel secundario que en forma alguna desdeñan. Y, en medio de todo ellos, rusos y chinos que se apuntan a la entrada encubierta por adquisición indirecta.
La caída de Generous Motors no sólo es una desgracia para el sector, también es una señal al igual que ocurrió con la desaparición de la monarquía, tal y como se la concebía, en 1789. Pero, de la misma forma, que los reyes continuaron y continúan existiendo para bien o para mal, el automóvil continuará siendo un motor de crecimiento, al menos hasta la mitad del milenio. Pero, de igual forma que Versalles o el Shombrum son lugares abiertos a la curiosidad de quienes quieren imaginar cómo fue aquella época, Detroit puede acabar convirtiéndose en un lugar de peregrinaje para melancólicos del american way of life. Pero nunca podrá ser un destino turístico internacional. No sólo por ser francamente horrible, sino también porque no tiene ninguna lección que enseñar como no sea la de la soberbia de quienes se consideraban más allá del bien y del mal.

DESDE OVIEDO CON AMOR

Como bien se adivina por el título, efectivamente estoy en Oviedo, tan bonita como siempre.Escribo de prestado, gracias a mi buena amiga Jimena, así que seré breve y,a ser posible, no demasiado intrascendental.
El caso es que esta mediodía me he ido de librerías. Me encanta hacerlo, sobre todo cuando estoy en ciudad ajena. Debo ser tan cándido que pienso que los libros serán otros. En cualquier caso, me he ido de librerías que en Oviedo es lo mismo que decir que me he ido a la Librería Cervantes que, además de nombre prosaico, tiene su encanto, aunque a mi me gustaba más antes de la reforma.
Por supuesto, he visitado la sección de Economía y Empresa y, dentro de ella, los estantes de novedades en Innovación. Y, por supuesto, me ha pasado lo de siempre, es decir que me he marchado con una guía de Kazajistan de Lonely Planet, un recetario de la Abuela Sagrario y un ejemplar del Jardinero Ecológico. De Innovación, nada de nada, como ya es habitual. Y es que libros los hay, a patadas diría yo, pero todos cortados por el mismo patrón: personaje de escuela de negocios o consultor que recopila cien o doscientos casos de éxito y te los cuenta.
No es que desprecie los éxitos ajenos, pero efectivamente son ajenos y, pese a que los principios, tácticas, rutinas y otros paradigmas emanan de observar la velocidad de caída de la manzana (homenaje a la tierra), en tales libros, no hay señal de nada que se le parezca. Grandes dosis de miradas "fuera de la caja" que decía en mi post de ayer, pero poco más que empirismo ingenuo.
Por si fuera poco, acabo de enterarme por un noticiero que ZP ha anunciado que nos vamos a convertir en "Potencia Científica Mundial" y, no sólo eso, también vamos a ir más allá de la Alianza de Civilizaciones para conseguir el desmantelamiento de armas nucleares, incluidas las del primo norcoreano de Chucky.
En fin, menos mal que hoy me espera una cena en Casa Román de Gijón.
Que ustedes lo pasen bien.

RENACIMIENTO

“Renacimiento 2.0, Empresa e Innovación en la nueva Economía” es un ensayo que Douglas Rushkoff escribió en 2005. Sin embargo, sus reflexiones continúan siendo validas en medio de la turbulencia que vivimos.
Rushkoff, una autoridad reconocida en medios de comunicación, tecnología y cultura, propone la llegada de un “nuevo renacimiento” que venga a ocupar el lugar de una sociedad industrial en decadencia. Este Renacimiento estará marcado por el “regreso a la caja” frente a la tendencia dominante en los últimos años que dictaba la necesidad de emular los éxitos de otros, el conocido “look outside the box” que ha supuesto el medio de vida de más de una escuela de negocios. Los desk research, market mappings, workshops trianeros y otros happenings han alumbrado los procesos de búsqueda de innovación, curiosamente basados en el análisis con lupa de lo que está haciendo el de enfrente. En otras palabras, algo tan increíblemente emocional y, en consecuencia, humano como es la creación ha pretendido ser reducido a normas y procesos jerarquizados, basados en las experiencias, no de las organizaciones, sino de quienes estuvieron trabajando con ellas con mayor o menor fortuna.
Estamos dejando atrás muchas cosas, verdades irrebatibles, paradigmas invencibles, arcanos mecanismos reguladores y mucha tecnocracia. Todo ello basado en lo que podríamos llamar Empirismo Ingenuo, basado en la búsqueda de casos ejemplares que ilustren y apoyen desde las ideas más evidentes a los desfases económicometafísicos más absurdos. Y es que no lo olviden, puestos a buscar evidencias, cualquiera puede encontrar casos que ayuden al auto engaño y al de los demás.
Steve Jacobs es un estratega que lleva la curiosidad y la osadía en sus venas. Pero es Steve Jacobs, no una pieza estándar que encaja a la perfección en una teoría de liderazgo o innovación. Jacobs es una curiosa combinación de motivación, visión estratégica, convicción, cooperación y juego. Pero insisto, es Steve Jacobs, no un molde que se pueda replicar siguiendo al pie de la letra una fórmula magistral.
Los genios, creadores, estrategas y líderes abren senderos, pero nunca construyen carreteras porque saben que el secreto no está en seguir su ruta, sino en encaminarse hacia el horizonte que han descubierto.
RE- nacimiento
RE – conocerse
RE – encontrarse

ESCENARIOS Y OPORTUNIDADES

El escenario que configura la estructura del sistema económico español presenta una naturaleza mixta que obliga a contemplar con cautela cualquier pronóstico de reactivación que se anuncie en términos globales. Nuestra economía se verá beneficiada por la esperada tendencia de normalización, pero se verá también lastrada por los problemas estructurales específicos que arrastra. En otras palabras, esta situación pasará, como no puede ser de otra manera, pero en nuestro caso la recuperación será considerablemente más lenta y tendrá que ir acompañada de cambios necesarios, pero que producirán nuevas incertidumbres y temores.
Gran parte de nuestra estructura económica ha estado basada en la conjunción de una serie de escenarios dotados de fuertes crecimientos, pero caracterizados también por su fragilidad y volatilidad en el tiempo.
Cuando se produce una conjunción de este tipo, la necesidad de establecer estrategias de futuro se convierte en una cuestión de supervivencia. Estas estrategias no son otra cosa que la concreción de movimientos de innovación característicos de un periodo de declive de escenario. En estas situaciones, sólo es posible plantearse tres tipos de estrategias de innovación: disruptivas, orgánicas o de adquisición.
Decidirse por trabajar en una línea disruptiva, conlleva la asunción de niveles de riesgo considerables, así como la aceptación de ausencia de tiempos establecidos para la consecución del éxito. Si hablamos de disrupciones que deben generar nuevos escenarios capaces de sostener la reactivación y crecimiento de toda una estructura económica nacional, la cuestión se vuelve prácticamente imposible.
Optar por innovaciones orgánicas conlleva haber desarrollado previamente estrategias de prospectiva que permitan vislumbrar caminos y horizontes enfocados al posicionamiento en nuevos escenarios emergentes. Este proceso permitiría establecer la estrategia de “renacimiento” de la organización de forma progresiva. La otra opción, la innovación por adquisición, puede combinarse con la anterior si los recursos así lo permiten. La adquisición de empresas que ya están posicionadas en los nuevos escenarios, reduce el riesgo estratégico que debe asumirse y permite una migración menos traumática.
Sin ningún lugar a dudas, estas eran las dos opciones que debieran haber sido practicadas por las principales corporaciones españolas posicionadas en los escenarios en declive. Sin embargo, salvo honrosas excepciones sobradamente conocidas, esta estrategia ha brillado por su ausencia en la mayor parte de los casos. Las razones que lo explicarían pueden ser múltiples, pero hay algunas coincidentes:
• El falso convencimiento en la perdurabilidad de los escenarios
• La ausencia de liderazgo estratégico
• El orgullo y la avaricia desmedida
• La deficiente cultura empresarial de muchos de los grandes triunfadores del Milagro Español
• La ausencia de un proyecto de futuro por parte de los sucesivos gobiernos

Como decía al principio, saldremos de esta, algo más tarde que los demás, pero saldremos. La gran incógnita consiste en descubrir si seremos capaces de aportar un nuevo modelo de crecimiento o nos dejaremos llevar, una vez más, por la inercia.

SEÑOR PRESIDENTE, USTED NUNCA PASARÁ A LA HISTORIA

La generación de nuevos escenarios como consecuencia del desarrollo de innovaciones disruptivas de profundo calado siempre resulta una tarea compleja que necesita de grandes desarrollos, basados en la investigación y el concurso de múltiples líneas tecnológicas. Pero la aparición de un nuevo escenario no es la solución global a la crisis ya que, por sí solo, resulta incapaz de transformar todo un sistema.
Este razonamiento es más que evidente para quienes se afanan en buscar alternativas de solución a la situación actual. Una transformación en términos de innovación radical, ni es previsible en estos momentos, aunque sí parece anunciarse en los próximos quince años como consecuencia de una confluencia de cambios basados en nuestras bases energéticas, ni tampoco vendría a solucionar nuestros problemas. Los sistemas económicos no los crean los pensadores profundos, menos aún los gobiernos dotados de líderes carismáticos, sino todo un concurso de circunstancias que acostumbran a tener por protagonistas a las personas en minúscula.
Esta segunda argumentación, podría parecer que carga de razón a las últimas decisiones adoptadas por el Gobierno con el Presidente Zapatero a la cabeza. Pero nada más allá de la realidad. España, como es bien sabido, vive dos circunstancias adversas que se desarrollan de forma paralela. Por un lado, comparte con el resto del planeta la situación de recesión y agonía de un modelo. Pero, por otro lado, debe afrontar el final de su modelo particular de crecimiento. Ambas circunstancias, confluyen en el tiempo otorgándonos el dudoso privilegio de estar en posiciones de cabeza en la mayor parte de los índices no deseados de econometría.
En otras palabras, debemos persistir en la resistencia global, mientras se gestan los grandes y auténticos cambios que conducirán a nuevos escenarios. Pero, mientras tanto, es indispensable abandonar, de una vez por todas, nuestro modelo estructural sin malgastar ni un solo céntimo más en su preservación. La innovación disruptiva a nivel global ya está en marcha, pero necesita tiempo y paciencia. Pero nuestra innovación particular, basada en la gestación de nuevas plataformas y fuentes de valor, alineadas con la dirección general que apunta hacia los nuevos escenarios, continua durmiendo en el limbo de los justos. El último paquete de medidas anti crisis presentado por Zapatero al amparo del enfrentamiento dialectico sobre el “estado de la Nación”, no son otra cosa que un combinado de populismo electoralista y reafirmación en la creencia de que el viejo modelo puede continuar siendo válido.
Todo ello, puede interpretarse en términos de impotencia o de simple parálisis ante la amenaza. Pero también existe una tercera explicación, más realista si cabe: miedo a la pérdida de poder, miedo a ser impopular.
La vocación de un político debe ser la búsqueda del bien común a través del ejercicio del poder delegado. Esta es la auténtica esencia del posibilismo que debe caracterizar a la función pública. Pero, hoy por hoy, es dudoso que nuestros políticos puedan reclamar tal responsabilidad porque, entre otras cosas, carecen de conciencia de clase que diría Herr Marx. En todo caso, exhiben, en su gran mayoría, una profunda conciencia de tribu basada en una moral de subsistencia, si no en el poder, sí al menos en la dinámica que surge en torno al mismo.
Señor Zapatero, usted nunca pasará a la historia de su partido y menos aún a la de España como el líder que se enfrentó a la crisis estructural y consiguió iniciarnos en la nueva ruta. Y no lo hará porque carece de valor. Ese valor para adoptar medidas necesarias, pero totalmente impopulares. Ese valor que sólo los auténticos políticos profesionales, por vocación y sacrificio, poseen. Pero no desfallezca, el resto de supuestos políticos haría exactamente lo mismo que usted: mantenerse en el poder bajo cualquier circunstancia. Es un triste consuelo, pero, si en algo atenúa su mala conciencia, puedo decirle que tenemos los políticos que nos merecemos. Ni más, ni menos, luego, es posible después de todo, que pueda mantenerse una legislatura más como presidente de un país que se deja llevar, sin más.

MENOS ORDENADORES Y MÁS INNOVACIÓN

A fuerza de que me acaben tildando de pesado,continuo insistiendo en mi obsesión sobre la obsesión de ZP en confundir innovación necesaria y exclusivamente con tecnología. Ayer mismo, en la plaza de toros de Vistalegre, dio el pistoletazo de salida a la campaña europea con algunas frases fáciles como "Menos ladrillo y más ordenadores".
No tengo intención de entrar al trapo de la demagogia, pero continuamos insistiendo en aquello de la I+D+i como la solución a todos nuestros males.
En fin, menos mal que hoy, sin ir más lejos, me he quedado atónito viendo un carruaje andaluz con navegador incluido.
Si quieren oír algunas de las flores.

DESE POR MUERTO

Esta pasada semana he asistido a una de las muchas reuniones que los veteranos de la IE celebramos a lo largo del año. Intercambiamos información, experiencias y ayudamos a los recién llegados a adentrarse en los entresijos de la innovación y la estrategia. También abundan los chascarrillos de todo tipo y algún que otro chiste de los de antes. En definitiva, un placer que es lo que tienen que ser estas cosas.
En esta ocasión, un recién llegado hizo una pregunta que no acostumbra a ser frecuente, pero no por ello deja de tener su gracia. En concreto, preguntó si existía mucho intrusismo en la consultoría de Innovación Estratégica. Por supuesto, la cara de póker, combinada con una sonrisa zorruna, fue la respuesta unánime de todos los presentes.
Los intrusos son una especie foránea que amenaza con provocar un desequilibrio en nuestro pequeño ecosistema ya de por sí preparado para atraer a charlatanes, chalanes y otras gentes de mal vivir. Quienes llevamos en este gremio toda una vida, podemos asegurarles que, aparte de los jóvenes recién llegados, siempre bien recibidos, abundan personajes llegados de los confines de la consultoría que pretenden exhibir sabiduría y conocimiento ancestral en esto de mediar con las personas a favor del cambio. A muchos de ellos se les ve la pluma a poco que uno se esfuerce. Abundan los reciclados, llegados de la normalización de sistemas, los qualiteros son legión y se caracterizan por su tendencia a la simplificación reduccionista, basada en el menudeo y la pequeña escala. Encontramos también a los targets que son aquellos a quienes resulta difícil encontrarles la procedencia, casi siempre estirados y parlanchines de una lengua ininteligible, resultado de combinar un inglés técnico con un ligero acento de Villa Conejos y una despensa léxica más cercana a Práxedes Mateo Sagasta que a la Chelito. Aunque no frecuentes, también es posible toparse con los redneck que es como llamamos a los que provienen de las unidades de quemados de las grandes consultoras, seres atormentados que son fáciles de distinguir por su triste figura y atuendo, concienzudos y rutinarios en un trabajo que exige flexibilidad e ingenio.
En fin, estamos tan contaminados que seguramente existan más intrusos que otra cosa en este negocio de la IE. Si yo fuera usted, tomaría algunas medidas preventivas antes de hacerse con los servicios de alguno de nosotros. Son sencillas, básicamente pregunte antes que nada lo siguiente:
• ¿Por qué tengo que innovar?
• ¿Qué voy a obtener?
• ¿Qué puedo innovar?
• ¿Cuándo voy a hacerlo?
• ¿Quién puede hacerlo?
• ¿Cómo voy a hacerlo?
Si las respuestas no son breves, concisas y sencillas, comience a desconfiar. Si observa que las respuestas se alargan excesivamente y usted entiende cada vez menos, lo mejor es que ponga una vela a San Nuevin, patrón del gremio.Si, pese a todo ello, insiste en fiarse del fulano, dese usted por muerto.