EL LÍDER QUERIDO

Los pastores de Aezkoa, valle pirenaico navarro, tienen un viejo dicho: “Todo lo que tiene nombre existe” y viceversa, por supuesto.
Ateniéndome a ello, el concepto genérico de “líder” existe, pero, de igual forma, convive con una compleja y exuberante taxonomía que no hace sino complicar la vida a los estudiosos del fenómeno.
Al hilo de todo esto y de los acontecimientos que se han sucedido en el Lejano Oriente (¡qué palabra!) en las dos últimas semanas, he recordado que, entre otros, también existe “el querido líder”. No es que el resto de tipos de líder sean malqueridos. Tan sólo es que este, en particular, es tremendamente querido. O, al menos, eso dicen los sufridos norcoreanos cuando se refieren a ese esperpéntico mequetrefe que más bien parece el primo lejano de Chucky, el muñeco diabólico.
El pequeño Kim Jong II, es decir Segundo, apenas llega a los 1, 57 metros de estatura por mucho que añada centímetros a sus zapatitos de plataforma o se carde el ridículo tupé que adorna su excelsa cabecita de ajo. Pero, mal que nos pese no es un líder cualquiera, es “el líder querido”. Es decir, a falta de un estudio serio que lo confirme, al menos es tan líder como el inspirador, transaccional, trascendental o innovador. Quizás sea una tarea compleja elaborar su perfil, pero, al menos, sus rasgos externos son fácilmente observables.
Intelectual empedernido, es capaz de dictar sentencia sobre cualquier temática que se le presente. No en vano, es hijo y sucesor de todo un monstruo de la Sabiduría que, según las estadísticas oficiales, llegó a escribir más de 18. 000 tratados de política y filosofía.
Sensible y amante del arte, promueve el séptimo de los artes con una energía sin límites. Su videoteca particular es una de las más completas del planeta con más de 25. 000 título, entre los que destacan con un aprecio particular la saga del 007.
Moderno y marcando estilo, adora el golf, la langosta es su plato preferido aunque no desprecia el Beluga que degusta con exquisitos palillos de plata repujada.
Activo hombre de su tiempo, le gustan las mujeres más que a un tonto una tiza. Desprecia las rubias y, más aún, si son teñidas. Pero las morenas le pierden. Tanto es así que su tren privado está repleto de “bellas maquinistas” como gusta llamarles. Dicen las malas lenguas nativas que no podía ser de otro modo ya que, al fin y al cabo, es el padre de todo su pueblo.
Y hablando del pueblo, pese a estar al borde de la muerte por inanición, siempre cuenta con su cariño y aprecio porque qué es un líder sin pueblo al que guiar por la oscura senda de la amenaza plutocapitalista.
En fin, nos guste o no, todo lo que tiene nombre existe y “el líder querido” es un hecho aunque quizás pronto haya que incluir un nuevo tipo en la taxonomía: El Líder Atómico.

EL CORRALITO ESPAÑOL

Sal gorda, histrionismo, chiste fácil, acusaciones de navajero litronero, slogans de detergente barato y muchas cosas más son las que definen al corralito político español. Decía el desaparecido y celebrado Oscar Wilde que cuando no hay nada que defender, los cobardes meten ruido.
Hace algunos años, vivíamos este espectáculo tragicómico esporádicamente, al ritmo marcado por las citas electorales. Hoy en día, estas llamadas a las urnas sólo representan ligeros picos en una curva de mediocridad en constante crecimiento. Pero lo realmente preocupante es comprobar que una cita marginal como es la europea, por mucho que nos pese, muestra lo más ruin de cada uno de los grandes partidos, es decir la vacuidad de proyecto, profesionalidad, vocación y liderazgo.
Personalmente, me importa un carajo si el avión es un Falcón o un Pegaso Mortadelo reconvertido, mientras quien hace esa disquisición está prometiendo con mis dineros no sé qué y no sé cuántos. Me importa otro carajo si ocho de cada diez europeos en paro son españoles, mientras la Espe se tira unas compritas aprovechando la visitilla a Fomento.
Personalmente no me importa un carajo tener que tragarme la basura televisiva o radiofónica que supuestamente debiera ser “propaganda electoral”. Tampoco me importa un carajo tener que cumplir con mi derecho al voto rodeado de tanta mediocridad.
Pero esto es lo que ocurre cuando los partidos se encuentran en manos de asesores que dejan el espectáculo mediático a esos señores que, no sé porque extraña razón, llaman líderes. Será que es cierto que en el país de los tontos el imbécil es un grado.
En fin, creo que ese programilla neo americano “tengo una pregunta para usted” necesita una urgente reconversión a la categoría de los realitys rosáceos.Mientras tanto, no nos queda otra opción que tratar de cumplir dignamente con ese derecho a elegir a nuestros representantes a Europa, una especie de cementerio de elefantes donde acaban aquellos a los que se les debe algo, pero no demasiado en el corralito.

LA LEVEDAD DEL LÍDER SIMBÓLICO

Ayer tuve la oportunidad de participar en un coloquio radiofónico en una popular emisora, por no decir “la emisora” a tenor de su audiencia. El asunto versaba sobre algo así como Innovación y Liderazgo y la cosa transcurría plácidamente hasta que, en el turno de preguntas de los oyentes, una encantadora cacereña me preguntó cuál era la antítesis del liderazgo. No me lo pensé dos veces y puedo asegurar que mi respuesta fue algo totalmente espontaneo y sincero: el Papa.
Lógicamente, después de semejante afirmación, me vi obligado a ampliar mi respuesta para regocijo de la presentadora del programa y el silencio prudente de mis contertulios. Pero les aseguro que, en ningún momento, trate de recular o suavizar mi afirmación. Entre otras cosas, por haber sido sincera y carente de cualquier torticera intencionalidad. El Papa de Roma es considerado por muchos eruditos y profanos, el Líder de la Cristiandad y, en consecuencia, está sujeto a la posibilidad de ser analizado y valorado en ese pretendido papel.
Sinceramente, no encuentro rastro alguno de liderazgo en la gran mayoría de los personajes que han ocupado el solio de Pedro. Y no podía ser de otra manera si consideramos el papel simbólico que representa el Papa en su sede vaticana. Su figura, salvando las distancias, es comparable a la de un monarca aunque me van a permitir que me ahorre el adjetivo “constitucional” o “parlamentaria”. Y, aun así, tengo mis dudas ya que considero más humana y cercana la figura de Isabel II que la de Benedicto XVI.
Como ya he comentado en alguna ocasión, existen mil y una variantes de las virtudes que deben alumbrar al auténtico líder. Pero quizás la idea que más se repite es la capacidad para inspirar a las personas y sacar lo mejor de ellas en la asunción de un reto. Desde esta perspectiva, me resulta realmente difícil contemplar al Papado como una escuela de liderazgo. Incluso podría decir que, en ocasiones, muestra la extraña habilidad de sacar a la luz la máxima paciencia de muchos de muchos cristianos por emisión u omisión de opinión, autoridad o como se le quiera llamar. En cualquier caso, estas líneas son todo menos una crítica abierta al liderazgo papal. Entre otras cosas, porque no existe tal liderazgo lo que no quiere decir que no lo haya en el futuro. Pero si tal hecho se produce, sólo podrá significar una cosa: cambio y, en consecuencia, innovación. Como verán, de momento, es imposible hablar de liderazgo innovador en lo que al Papado se refiere. Los símbolos no están para liderar los cambios, sino para evitarlos, al menos aquellos que resulten “traumáticos”, adjetivo al se apela cuando se quiere amenazar veladamente con el caos.
Señalaba antes la posible similitud entre el Papa y un monarca aún siendo consciente de la frontera que separa lo divino y lo humano, la cuadratura y el círculo. Esta similitud es mayor de lo que se piensa ya que el monarca se encuentra limitado por el poder parlamentario y la carta constitucional, pero el papado también está sujeto a las limitaciones de sus fieles. Por fortuna, una cosa es la doctrina y otra muy distinta la libertad individual que garantiza la posibilidad de cambiar y evolucionar sin necesidad del concurso de un líder. Por fortuna, los católicos tienen la posibilidad de condenar personalmente las conductas pederastas de quienes se consideran símbolos de virtud. Condenar o morir en la contradicción porque no basta la excusa recurrente a la debilidad humana cuando se argumenta la embajada divina como fuente de todo poder.
¿Recuerdan aquella película protagonizada por Anthony Quinn?, Las sandalias del Pescador. No merece la pena entrar en mayores detalles sobre su calidad artística o argumental, entre otras cosas, porque era un relato de Ciencia Ficción.
Buenos Días.

LO PÈQUEÑO ES BELLO - SMALL IS BEAUTIFUL

Ayer tuve unas cuantas horas de espera en el Prat de BCN, no tantas como algunos aficionados del Barça que esperaban ansiosos llegar a Roma. Los aeropuertos, como el coche o el tren, son uno de mis “pensatorios” preferidos. No sé exactamente como lo consigo, pero me pierdo en mis pensamientos más allá del sordo rumor del lugar. En estas estaba ayer, dándole una vuelta a las vueltas que damos a las cosas en nuestros continuos intentos de dominarlas, eso que los humanos llamamos Ciencia.
Ayer, en concreto, le daba vueltas a las vueltas que le damos a esto de la Innovación. Hemos llegado a tal grado de especificación que va a acabar siendo imprescindible llevar un vademécum debajo del brazo cada vez que visitemos a un cliente.
¿Decía usted que le duele…? Veamos, lo suyo es una baja competitividad en mercados maduros, quizás complicada por un periodo de PVC demasiado dilatado. En fin, vamos a aplicarle un tratamiento intensivo de innovación de ampliación de línea aunque de forma preventiva iniciaremos también un proceso de innovación por adquisición. Ya verá usted como nota la mejoría. ¡Hay que cuidarse que no tiene uno veinte años!
No digo que tantos tecnicismos sean perjudiciales para la salud emprendedora de una organización. Pero, en ocasiones, nos impiden descender a la esencia del fenómeno que no es otra cosa que la naturaleza humana, sus motivaciones, aspiraciones, necesidades y hasta intuiciones. Cuando explico a un cliente los quince posibles tipos de innovación que puede desarrollar, me aborda inmediatamente una sensación desagradable, estoy alejándome del problema. Sin embargo, también es cierto que muchos responsables de RRHH, Calidad, Innovación o simplemente Consejeros es lo que esperan escuchar. Las “simplezas de la vida” llegarán después aunque, no lo duden, siempre acaban por llegar, porque es la esencia del problema. Por cierto, lo de los quince posibles tipos de innovación es cosecha propia. Hay quienes manejan treinta o cuarenta variantes.
Cuando me asaltan este tipo de pensamientos, siempre acabo recordando a Shumacher y, nada más llegar a casa, busco mí manoseado ejemplar de bolsillo de Lo pequeño es bello y me quedo un poco más tranquilo.

LIDERAZGO, CAÑONES Y MANTEQUILLA

Aunque hablemos de situaciones complejas en las que es necesario tomar decisiones de largo alcance, es difícil llegar a establecer un prototipo estándar, por mucho que tratemos de otorgarles la calificación genérica de “problemas”.
De igual forma, tratar de establecer unos perfiles cerrados en los comportamientos de aquellos que definimos como “lideres” es algo prácticamente imposible. Cada situación es específica e irrepetible, cada organización tiene sus “rarezas” y sus respuestas a los estímulos del entorno son siempre distintas. Es comprensible que, en nuestro intento por controlar y hacer nuestras las situaciones, tratemos siempre de generar taxonomías que puedan explicar los aciertos o errores de los actores que representan los dramas estratégicos. Y, también es cierto y comprensible, que ensayistas, conferenciantes, expertos y demás gentes necesiten de estas clasificaciones para ganarse honradamente la vida. Pero cada liderazgo es único y, aunque es posible encontrar algunas notas coincidentes, resulta un ejercicio complejo tratar de reducir sus comportamientos extremos a una tabla de coincidencias o divergencias.
Siempre he sentido inclinación por el estudio del liderazgo político entre los años 30 y 40 del siglo pasado. Este, llamémosle hobby, me ha llevado a conocer profundamente las personalidades de Churchill, Roosevelt, Stalin y, por supuesto, Hitler. Porque, aunque algunos se nieguen a admitirlo, los cuatro ejercieron un liderazgo profundo sobre sus pueblos, no solamente aquellos que acabaron como vencedores y no eran rusos. Pero incluso centrándonos en Churchill y Roosevelt, es difícil, por no decir imposible, encontrar líneas coincidentes en sus actuaciones. Las variantes, tanto personales como contextuales, ejercen una influencia decisiva en los perfiles personales de actuación. ¿Qué hubiera sido de Winston Churchill sin la etapa pacifista de Chamberlain y el estigma del desastre del 14? ¿Dónde hubiera acabado Hitler sin una generación perdida de jóvenes alemanes? La conclusión final a la que se llega es que cada liderazgo es un universo en sí mismo, constituido básicamente por la inter acción del líder con las situaciones específicas que se le presentan.
En definitiva, y respondiendo a la pregunta que se me hacía en uno de los comentarios al post Cañones y Mantequilla, no me siento capaz de definir cuáles son las virtudes o patrones conductuales del Líder Estratégico. Precisamente porque es “estratégico”, es decir actúa bajo la presencia y presión de un PROBLEMA que no es otra cosa que una situación nueva, desconocida e imprevisible. Puedo aventurarme a perfilar algunas “virtudes” que debieran iluminar su actuación, pero poco más desde una actitud honrada de reconocimiento de la complejidad humana.
¿Cuáles podrían ser estas virtudes? Sinceramente, creo que se resumen en cinco palabras:
• VISION
• PROPOSITO
• COMUNICACIÓN
• SACRIFICIO
• VALORES
Quizás puede llamar la atención que en esta breve lista falten cosas tan esenciales como la capacidad de tomar decisiones, generar estrategias, etcétera. Pero, personalmente, creo que todas ellas no son virtudes, cualidades o como se les quiera llamar. Más bien son parámetros característicos de una situación problemática a los que cada líder deberá enfrentarse armado de estas cuatro virtudes.
Incluso diría que el término “estrategia” debe ser manejado con cuidado en estos tiempos que corren. Cinco años ya no es futuro, sino ciencia ficción. Necesitamos enfoques estratégicos más que estrategias. En este sentido, recomiendo la lectura de Arie de Geus, antiguo jefe de Planificación Estratégica de Shell. Un punto de vista brillante, expuesto en su ensayo The Living Company. Y, de igual forma, recomiendo acercarse al liderazgo de los 30 – 40 del pasado siglo. Este periodo encierra muchas de las claves a situaciones y respuestas que manejamos en la actualidad. Una lectura que de entrada puede resultar interesante es la obra de Andrew Roberts, Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo.

CAÑONES Y MANTEQUILLA

Planes estratégicos, cuadros de mando, mapas de procesos, flujos controlados; estas son las herramientas de la gerencia. No son ni peores, ni mejores. Son las que dicta la lógica en un mundo de certidumbre, aparentemente controlada. Un mundo en el que los cambios, llamémosles innovaciones, también tienen cabida, pero que sólo se explican en una cadena de acciones – reacciones pretendidamente previsibles. Son las innovaciones incrementales, de mejora, plataforma, de migración de valor y tantas otras que se producen en esa tenue frontera entre la mejora continua y la genialidad rompedora.
Pero todo esto deja de tener valor en situaciones de incertidumbre en las que la amenaza sustituye a la seguridad y el riesgo a la perdida pugna por imponerse a la lógica ilógica de los acontecimientos. Es entonces cuando lo probable pierde su valor y sólo lo posible puede marcar el camino. Prospectiva, roadmaps y transformación orgánica basada en nuestra historia de competencias son las nuevas herramientas que toman el relevo. Gerencia de mantenimiento y contención combinada con liderazgo de convocatoria y cohesión es la fórmula magistral que debe ser desarrollada en los laboratorios de la organización. Ni blanco, ni negro porque en ambos casos no hay transición. Quizás magenta y azul cobalto, el uno la línea de partida, el otro la meta posible y, entre ellos, una zona indefinida de transición. Ni amenazas, ni problemas, tan sólo retos posibles y oportunidades.
Y, entre todo ello, las personas, sus conocimientos y sus emociones. Personas que deben ser informadas, pero también implicadas en un proyecto común. La Gerencia y el Liderazgo, unidos y combinados, definidos y separados. La solidez de lo probable, la esperanza de lo posible.
No existe el dilema. Necesitamos cañones y mantequilla.

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