GUARDIANES DE LA INNOVACIÓN

Dos de cada diez ideas potencialmente buenas acaban por tener éxito en términos de innovación. Una de cada diez innovaciones potencialmente disruptivas acaba confirmando su potencial. Aparentemente las cifras son desalentadoras, pero responden a la necesidad de un clímax equilibrado que debe acompañar al progreso. Lo contrario supondría simplemente un desastre en todos los sentidos. Imaginen un escenario en el que cada dos meses la última generación de teléfonos móviles quedará totalmente obsoleta. Términos como oferta, demanda o productividad, simplemente desaparecerían.

La innovación, sea cual sea su grado de impacto, responde en un 80% a la necesidad sentida y  en un 20% a la creatividad espontánea de esas personas que acostumbramos a llamar “geniales”. La creatividad, base de la innovación, encierra una faceta destructiva sin la cual no puede abrirse paso en el camino hacia el éxito, pero nuestros modelos económicos toleran un índice de creatividad destructiva muy preciso más allá del cual solamente se contempla el desorden.

Ésta es una primera reflexión que toda organización de vocación innovadora no debiera olvidar. La alternativa múltiple es uno de los principios sagrados del proceso creativo – innovador, pero siempre a partir de una oportunidad – necesidad identificada, nunca como estrategia para detectarla. De ahí la baja rentabilidad de las políticas de cajas de ideas, buzones de sugerencias o departamentos de innovación constantemente atareados en la generación de ideas, por no citar las frustrantes consecuencias emocionales que conlleva la baja incidencia real de las mismas en el conjunto de la organización.

¿Debemos esperar a que la necesidad se haga evidente?

No, de hecho si lo hacemos lo que en un principio debiera ser una oportunidad se acabará convirtiendo en un problema y quizás para cuando consigamos resolverlo, habrá caducado o la organización habrá desaparecido.

En este complejo pantone, las soluciones no son ni negras, ni blancas. La organización no puede mantener a sus personas en una tensión creativa constante, ni tampoco puede limitar esa tarea a un reducido número de personas encuadradas en un departamento de exótica denominación.

¿Entonces?

ALERTA TEMPRANA o dicho de otra manera, hábitos perfectamente interiorizados de visión estratégica y perimetral que sin llegar a obsesionar, permitan detectar problemas y oportunidades en ciernes.

En lo que al cambio en general y la innovación en particular se refiere, una organización necesita cubrir tres frentes estratégicos:

ý INNOVACIONES DISRUPTIVAS

ý INNOVACIONES RADICALES

ý INNOVACIONES INCREMENTALES

Una vez más, la estadística nos dice que tan sólo una de cada cien innovaciones disruptivas tiene su origen fuera de un departamento o área especializada de la organización. Pero esos mismos números nos confirman que mientras que las innovaciones radicales tienden a fraguarse en el entorno de la alta dirección, las incrementales surgen en un 90% en el entorno global de la organización. En otras palabras, un sistema de alerta temprana debe caracterizarse por la variedad de sus protagonistas.

La alerta temprana de las oportunidades disruptivas debe corresponder a un equipo de personas con alta preparación y encuadradas en un área específica de carácter estratégico sin que necesariamente estén implicadas en el área de innovación que debiera tener un carácter ejecutor.

El sistema de alerta en lo que a innovaciones radicales se refiere debiera estar concentrado en torno a los equipos directivos, entendiendo por “radical” aquel proceso o fenómeno que resulta nuevo para la organización, pero no necesariamente para el resto de empresas del sector, en otras palabras, un me too.

Finalmente, la alerta temprana de aquellas oportunidades que deben desembocar en innovaciones incrementales debe corresponder al conjunto de personas de la organización, fundamentalmente las implicadas en procesos productivos, logísticos y comerciales, sin olvidar que la innovación incremental y las políticas de calidad y mejora continua no son otra cosa que una misma realidad llamada de distintas formas.

Una vez más, la experiencia confirma que por cada innovación de carácter disruptivo, se producen tres de naturaleza radical y diez de tipo incremental. En otras palabras, priorizar el carácter estratégico de la innovación disruptiva es un error estratégico, valga la redundancia, de alto calado en términos de retornos y productividad. Pero también es cierto que las direcciones prefieren invitar a la fiesta a los círculos con pedigrí , mientras el resto de los mortales se ocupa en la cocina de viandas y afrodisiacos. Quizás éste sea el principal de los males que aquejan a nuestras organizaciones a la hora de enfrentar el futuro.

Los guardianes de la innovación son todas aquellas personas que se verán afectadas por ella. No hay espectadores en este espectáculo, menos aun prima donnas y quien se empeñe en lo contrario acabará por protagonizar un monologo, pero siempre melodramático.