COHESION, COMPROMISO, VOLUNTAD (ESTRATEGIAS PARA DESPUÉS DE LA CRISIS - 3)

Supongamos que hemos aplicado las recomendaciones de los dos post anteriores de Estrategias para después de la Crisis, ¿qué hemos conseguido?
• Cohesión
• Compromiso
• Voluntad
Prácticamente el 40% de la tarea que nos hemos propuesto. Sí, casi la mitad del camino y por ello es importante dedicarle tiempo y esfuerzo.
¿En qué consiste ese 60% que resta por recorrer? Básicamente, puede resumirse en dos palabras: prospectiva y desarrollo.
No debemos olvidar que hablamos de estrategias para DESPUÉS de la crisis. Aquellas que introduzcamos de forma urgente e inmediata pertenecen al arsenal clásico de respuesta, aderezadas con algún proceso de mejora obligada que puede calificarse de innovación incremental de carácter perimetral.
Nuestras auténticas estrategias no van dirigidas a frenar, contener, amortiguar o resistir que decía Cluny. Nuestro objetivo real es generar un escenario de ventaja y oportunidad en términos de futuro. De hecho, todo lo demás son tácticas. Estas son las auténticas estrategias, es decir descubrir qué se puede hacer cuando no se sabe qué hacer.
Pero observen que en esta última afirmación hay dos procesos implícitos: descubrir y materializar, es decir prospectiva y desarrollo. Esto implica que nuestro recorrido nunca debe ser del presente al futuro, sino a la inversa. Es decir, construiremos futuro en términos de escenario de ventaja, oportunidad y valor para poder comprender cuáles deben ser nuestras acciones de presente. Y una actitud así, necesita cohesión de las personas, compromiso con un proyecto y voluntad para hacer frente al reto. De ahí la necesidad de esa etapa anterior de construcción emocional, requisito imprescindible para abordar las nuevas tareas. Señor director, gerente, líder, consejero o empresario sin más, los actos de fe no tienen cabida en este mundo, la fe hay que construirla.
Nuestro primer paso en esta nueva fase será el desarrollo de Prospectiva Estratégica y que no le confunda la palabra. A distintos niveles, la prospectiva estratégica se puede y debe desarrollar en una corporación, en una mediana empresa, por parte de un autónomo o como cabeza de familia que se sienta ante un buen montón de extractos bancarios.
La Prospectiva nos exigirá desarrollar un análisis estratégico, formular un escenario posible y articular acciones en el tiempo para su materialización. Pero, antes que nada, deberemos conocer nuestra situación en términos de capacidades, competencias, habilidades y recursos, pero también carencias, necesidades y debilidades.
Todo ello en nuestro siguiente post.

PEPLUM GALLEGO Y ABURRIMIENTO VASCO

Empieza la campaña electoral vasca. Comienza la cascada de promesas imposibles. La Crisis y el Cambio son las estrellas invitadas. Pero, a la vista de los primeros indicios, continua la crisis de ideas y la hostilidad hacia el cambio, incluido el de las formas y maneras publicitarias.
Sin ir más lejos, esta mañana escuchaba en la radio un flash de Ezker Batua (Izquierda Unida) que decía algo así como: ¿Vas a votar a los que han traído la crisis? ¿Vas a votar a los que han dado dinero a los bancos?
Ciertamente, la ausencia de creatividad hace estragos hasta en la izquierda, al menos tradicionalmente ingeniosa.
Puede que los populares o los socialistas salgan la próxima semana con algo así: ¿Vas a votar a los que han dejado que llegue la crisis? ¿Vas a votar a los que han permitido que se de dinero a los bancos?
Lo curioso de todo esto es que mensajes, slogans y gestos se dirigen siempre hacia el futuro, el progreso o el cambio.
Por el contrario, los gallegos empiezan con mucho humor y para muestra la impagable aparición del líder del Bloque en un péplum caserillo.
Empieza el Salón Vasco de los Modelos Estables.

EL TRAUMA ALEMAN

El estreno de la última misión imposible del cienciologo Tom Cruise ha desencadenado una avalancha de libros en torno a la figura de Von Stauffemberg y la conspiración Valkiria. Quienes tenemos la extraña manía de estudiar ese periodo de la historia alemana somos conocedores de la auténtica entidad de este intento de acabar con el régimen nacionalsocialista. Pero la espectacularidad obliga y, ciertamente, las indecisiones del Círculo de Kreisau o la entereza final de Sophie Scholl no reúnen suficientes alicientes cinematográficos.
Si aceptan un consejo, no se dejen tentar por las ofertas literarias aparecidas a la sombra del esperpento de Cruise. Si no acostumbran a leer sobre la Alemania Nazi, pero quieren profundizar en los perfiles, inclinaciones, temores y pánico, no se pierdan una pequeña joya que ya lleva tiempo en las librerías: El Trauma Alemán de la increíble Gitta Sereny.
Sereny – periodista austriaca – vivió en primera persona los acontecimientos y, sobre todo, convivió después del Hundimiento con los líderes que sobrevivieron a Hitler. Es famoso su ensayo Albert Speer, su lucha con la verdad, pero en el Trauma Alemán descubre todo su talento para el análisis de perfiles.
Aquí tienen la referencia completa.
El Trauma Alemán: testimonios cruciales de la ascendencia y la caída del nazismo.
Sereny, Gitta
Editorial Península, Barcelona 2005.

GARZÓN Y LOS REVENTADOS

Como ya se habrá podido deducir de la lectura de algunos de mis post, los “famosos mediáticos” no llegan a ser una de mis ocultas obsesiones, pero casi. Sin embargo, en honor a la verdad debo reconocer que hay otra mara no tan famosa, pero sí más poderosa que circula por este país como si fuera su coto particular de caza de pardillos. Me refiero al chorizo de traje Brioni, corbata mira que estoy aquí y nuca coronada de pelambrera caracolera.
No me está apasionando la trama destapada por Garzón porque, entre otras cosas, es una más de las que se encuentran en la despensa a la espera de las necesidades coyunturales de los partidos. Pero he de reconocer que este fin de semana he podido ver accidentalmente en los noticiarios de la televisión algunas imágenes del que parece ser uno de los cerebros de toda esta historia. En concreto aparece con otras personas dirigiéndose a una boda que ni se de quien es ni me importa. Pero, a uno que es observador por naturaleza y profesión, le llamó la atención la vulgaridad y desparrame de los cuatro individuos en cuestión. Y es que cuando se es un reventado, puedes estar podrido de dinero oscuro, pero la marca de fábrica no te la quita ni el tato.
En estos casos, suelo decir que de robarme, prefiero que lo haga un chorizo con clase. De esos que apenas se dejaban notar y que incluso compartían contigo el turrón. Pero, como los buenos políticos, han pasado a mejor vida. Aquel ex director de la Guardia Civil nos descubrió que en la izquierda también hay cacos, pero es que ahora hasta en la derecha abundan los desalmados sin pedigree.
Quizás todo esto explique porque los sastres de Savile Row apenas reciben visitas de estas tierras. Pero donde este un buen Gieves& Hawkes …

NADIE TRABAJA POR NADA (ESTRATEGIAS PARA DESPUÉS DE LA CRISIS - 3)

Nadie trabaja por nada, pero no lo hace sólo necesariamente por dinero.
Así cerrábamos el último post de Estrategias para después de la crisis. Y ciertamente es una frase con mucho trasfondo a la hora de analizarla en el contexto de cada organización.
El dinero no lo es todo, pero sí una parte importante de nuestras posibles motivaciones laborales. Hay que pagar la hipoteca, la carnicería, los colegios y una lista interminable de facturas que nos dejan la cuenta pelada a fin de mes, pero que permiten mantener la actividad económica en niveles razonables. Sin embargo, vivir para trabajar y trabajar para ganar dinero es un proyecto personal cercano a la inmolación emocional. Para cuando uno se quiere dar cuenta, está viviendo de los ahorros y cobrando una ridícula jubilación mientras se pasa el día viendo trabajar a otros para acabar desapareciendo silenciosamente después de un triste funeral.
Debiera ser obligada una pregunta en la empresa: ¿Por qué trabaja la gente aquí? Las respuestas que obtendríamos constituirían un material precioso para futuras reflexiones estratégicas. Pero también serviría como indicador de la capacidad de reacción de las personas ante una situación crítica.
En definitiva, a la hora de proponernos estrategias para después de la crisis debemos asegurarnos de la existencia de un compromiso individual y colectivo con el reto que vamos a afrontar. Nadie pone en duda que existen grandes jefes, jefes, jefecillos, personal cualificado, trabajadores y becarios. Cada uno de ellos con sus sueldos, obligaciones, prebendas y motivaciones personales para conseguir levantarse de la cama cada amanecer. Pero en situaciones críticas, sólo es posible perseguir oportunidades a partir de un compromiso general.
¿Cómo no hacerlo?
Los gerentes y burócratas de la empresa siempre recurren a la misma táctica: plantear los para qué acompañados de una melodramática descripción de la apocaliptica situación que se vive.
¿Cómo hacerlo?
No se preocupen por los para qué. En algún momento se formularan sin mayor misterio ni complejidad. Su objetivo es encontrar los por qué.
¿Qué entendemos por los por qué?
Ni más ni menos que BENEFICIOS y, como ya hemos insistido, no necesariamente monetarios. Beneficios de todo tipo y para todas las personas involucradas. En sí misma, la búsqueda de beneficios ya puede constituir un valor añadido para la empresa desde el mismo momento que modificará las relaciones de cada individuo con sus iguales y sus desiguales, así como con ese ente abstracto que es la empresa en sí misma. Las empresas que están afrontando la situación con mayores garantías de éxito en este momento, son aquellas que se caracterizan por su coherencia y su cohesión emocional, traducidas en la posibilidad de generar retos de futuro inmediatamente asumibles.
Recurrir al palo y la zanahoria no tiene sentido, ni futuro. Anunciar que debemos trabajar más por menos si no queremos pasar a engrosar las listas de parados es una táctica capitalista – marxista – maoísta que pertenece al pasado.
¿Qué beneficios podemos obtener con nuestro esfuerzo en construir y desarrollar escenarios de futuro?
Esa es la primera pregunta que debemos responder.
Todo lo demás es demagogia empresarial decimonónica.

LA MALDICION GLOBAL

Los Siete pilares de la sabiduría fue el primer libro serio que leí cuando apenas tenía catorce años, luego llegaron los Sábato, Bradbury, Bowles, Cabrera Infante, Carpentier y cientos más. Pero siempre he vuelto con frecuencia a las páginas atormentadas de Lawrence. Quizás por eso alimente desde muy joven el deseo de conocer el Desierto y, sobre todo, el Sahara. Y quizás también por ello lo he visitado casi una decena de ocasiones.
El Sahara no defrauda en su belleza inútil y salvaje. Te envuelve y reduce a la nada cuando pierdes toda capacidad de orientación y medida. Pero no hay nada igual a un amanecer contemplado desde lo alto de una duna o a la observación de cientos de estrellas, tumbado sobre la arena tibia mientras escuchas el sonido de la vida que se recupera cuando el sol se aleja. Pocas veces he visto tanta vida como en los grandes palmerales que de vez en cuando encuentras. El sonido del agua corriendo por las acequias, los gritos de los niños jugando, el traqueteo de los diminutos carros tirados por pequeños borricos mientras el dueño dormita a punto de caer del pescante.
Pero en el Sahara, cuando te acercas a sus límites, también puedes encontrar signos de modernidad abominable. Puedes estar tranquilo, descansando a la sombra de un viejo tronco, cuando súbitamente aparece un niño conduciendo un desvencijado ciclomotor de cuyo manillar cuelga un balde repleto de botellas de coca – cola. No son alucinaciones, simplemente te has acercado demasiado a los límites y están a punto de llegar los rebaños de turistas, vestidos con ridículos tagelmust a lomos de aburridos camellos que escupen despreocupadamente contra el viento con la esperanza de alcanzar en plena oreja a la rubia teñida de Manchester.
Fíjense ustedes en lo que venía pensando yo esta mañana después de leer las últimas nuevas sobre la crisis. Pensaba en esos niños de los ciclomotores a los que también habrá llegado la crisis, pensaba en los camellos aburridos al no tener incautos a quien morder o escupir. Y pensaba en la maldición de la globalidad.

HEART OF GLOD - ESTRATEGIAS PARA DESPUÉS DE LA CRISIS - 2

El primer paso dentro de la activación de estrategias no es otro que asegurarnos de estar emocionalmente preparados para lo que nos vamos a exigir.
Tradicionalmente, la esfera de las emociones ha estado apartada de los sesudos estudios macro y micro económicos, así como de todo aquello que tuviera algo que ver con la productividad, la eficacia, eficiencia, competitividad o cualquier otro factor que condujera al éxito o la supervivencia. Sin embargo, a poco que se reflexione, uno no puede calificar tal actitud sino de auténtica ceguera colectiva, por no emplear calificativos más subidos de tono.
De la misma manera que nuestro cerebro trabaja con imágenes, toma sus decisiones de acuerdo a parámetros estrictamente emocionales. ¿Cómo decide si algo merece ser almacenado en la memoria a corto, medio o largo plazo? Sencillo: interesa o no interesa. ¿Cómo decide si se involucra a fondo en una situación? Sencillo: me gusta, no me gusta. En otras palabras, podemos suponer que la mayor parte de nuestras decisiones están guiadas por las conclusiones de nuestro pensamiento lógico formal, pero en el fondo de las mismas subyace algo tan vibrante y esencial como nuestras emociones.
En el mundo de la Psicopedagogía es un paradigma admitir la existencia de tres factores como desencadenantes de aprendizajes significativos: el fondo cognitivo previo de la persona, la significatividad lógica de los contenidos que deben aprenderse y la disponibilidad, predisposición o actitud del que aprende. Pero también es un hecho que, en realidad, es la tercera condición la que lo decide todo. En otras palabras, un alumno puede saber un porrón de la política de Bismarck y los nuevos contenidos que se le ofrecen para aprender pueden ser esenciales, pero si no tiene el día, por decirlo de alguna manera, es inútil. De hecho, si usted ha llegado en su lectura hasta aquí, no lo dude: le he interesado emocionalmente (espero seguir haciéndolo).
Soy consciente de que la escuela le queda ya muy lejos, pero su cerebro continúa actuando de la misma manera. En otras palabras, la primera pregunta que se debe hacer y repetir a los que le acompañan en la empresa es: ¿Queremos seguir adelante?
Si su respuesta es afirmativa, llega la segunda cuestión: ¿Estamos dispuestos a imaginar, soñar y desear?
Y quizás alcance tercera: ¿Queremos hacerlo juntos?
A estas alturas, es muy posible que llegue a una cuestión crucial: ¿Estamos dispuestos a trabajar y sacrificarnos si es necesario?
Llegados a este punto, conviene revisar nuestra percepción de la situación actual. ¿Continua siendo una molestia o comenzamos a sentirlo como un reto y, en definitiva, una oportunidad?
Pero, también hay que dejar espacio para el materialismo ya que desgraciadamente, no sólo de ideas vivimos. En otras palabras, debemos encontrar motivos para imaginar, soñar, trabajar y sacrificarse juntos. En definitiva, debemos visualizar beneficios al final del camino. Porque, no lo olvide: nadie trabaja por nada.
De los beneficios, los por qué, los para qué y de muchas otras cosas, hablaremos en nuestro próximo post de Estrategias para después de la Crisis.