LA MALDICIÓN DE LA BALDOSA

Hace dos meses una tubería de conducción de agua reventó cerca de mi casa. Al día siguiente, operarios del consorcio de aguas comenzaron las tareas de reparación que incluían, por supuesto, levantar parte de la acera. Una vez solucionado el problema y con la calle de nuevo impecable, llegó una cuadrilla de un operador de comunicaciones para tender un cable y, por supuesto, volvieron a levantar la acera. Después de dos semanas de trabajo, la calle quedó de nuevo, más o menos como al principio. Poco tiempo después, unos operarios del ayuntamiento aterrizaron una mañana para instalar baldosas antideslizantes en el mismo tramo de acera. Por supuesto, levantar, colocar y tapar. Pero no crean que todo acaba aquí. Esta mañana al salir de casa he podido observar como una nueva cuadrilla de operarios de otra operadora se preparaba para levantar de nuevo la acera con el fin de meter su tendido de cable. Por supuesto, cuando concluyan su obra, llegarán nuevos apasionados de la obra civil.
Supongo que no les descubro nada nuevo, pero el despilfarro de dinero y la total ausencia de planificación por parte del municipio me lleva a formular una serie de hipótesis que expliquen este fenómeno tan cotidiano en todas nuestras ciudades.

1. Puede tratarse de una estrategia para mantener el empleo en el término municipal.
2. Quizás todo esto forme parte de una investigación de campo sobre “la paciencia del ciudadano medio en núcleos urbanos”.
3. También puede ser que el fabricante de baldosas tenga un montaje infalible para mantener su producción.
4. Puede ser que en las cercanías viva un individuo que en su día le levantará la novia al concejal de obras.
5. En fin, puede ser que, simple y llanamente, el ayuntamiento no haya oído hablar de una cosa que se llama innovación de procesos.

Los norteamericanos solucionan el tema del cableado por las bravas, toma poste de madera y a colgar que es navidad.
En muchos lugares de la Vieja Europa se ha adoptado una curiosa solución que consiste en construir galerías subterráneas que contengan cables, tuberías y toda la parafernalia que acompaña a la modernidad urbana.
Algunas tribus del Amazonas no han llegado a plantearse el problema, aunque no crean, todo llegará.
Durante el gobierno talibán en Afganistán el problema se solucionó cortando manos y pies a quien osará profanar una baldosa.
En fin, el ingenio humano no tiene límites aunque en ocasiones lo dediquemos a complicar cada vez más un problema que acaba convirtiéndose en molestia.

FALSA ALARMA

Ya tenemos nombre iPad. Ya tenemos características. Y, por gracia o desgracia, no era para tanto.
Esta vez, no nos encontramos ante una innovación que vaya a generar por sí sola un nuevo escenario. Inaugura la categoría de lo que se ha dado en llamar “smartbook”, pero, en realidad, es una ampliación de plataforma y una adicción. Quizás ponga en entredicho el futuro de los netbooks, bastante negro de por sí. Quizás aparque las aspiraciones de los Readers que quedan atrás en cuanto a funcionalidad. Pero, poco más.
Personalmente, no me he llevado una decepción. No se puede pedir a Apple que mantenga una constante y frenética actividad creadora, sería absurdo.
MI buen amigo Josep Julian comentaba mi post de ayer haciendo referencia a sus dudas sobre el mundo de la Innovación. Josep, efectivamente, en este mundo hay demasiada terminología queda bien. Pero, en el fondo, es fácil describir qué es la Innovación porque es algo que nos acompaña desde los tiempos de las sabanas africanas. Genética pura. Tan simple como seguir adelante, buscar, siempre buscar.

CURL INNOVATION - LA INNOVACIÓN RIZO

“Venga a ver nuestra última creación”, así de clara y concisa es la invitación que Apple ha remitido a los medios de comunicación invitándoles a la presentación de su nuevo artilugio en la sala Yerba Buena de San Francisco. Nadie sabe nada con exactitud sobre la “nueva creación” aunque todo el mundo viene aventurando desde hace meses que Apple va a presentar su solución más allá de los netbooks y los ebooks. Sea cual sea el misterio, hoy se desvelará y, casi con toda seguridad, asistiremos a la conclusión de un genial proceso creativo. Hasta aquí la noticia.
Si preguntáramos a diez personas qué compañía y qué directivo son paradigmas de la creatividad y la innovación, con toda seguridad, al menos cinco o seis de ellas responderían sin dudarlo: Apple y Steve Jobs. Pero, la pregunta del millón sería ¿por qué? o, dicho de otra manera, ¿por qué ellos y no otros?
Apple no solamente es una compañía que colecciona éxitos, también atesora algunos sonados fracasos, aunque pocos se acuerdan de ellos. Estos son algunos de los I. errores:
NEWTON (1993), la PDA de Apple, una adelantada en un mercado que comenzaba a emerger.
• LISA (1983), el temprano ordenador personal de Apple con pantalla interactiva.
• MACINTOSH PORTABLE (1983), otro adelantado a su época que debido al tamaño de alguno de sus componentes y su elevado precio, acabó por desaparecer del mercado.
• MACINTOSH TAM (1997), un ordenador futurista, cargado de tecnología, pero que pronto desapareció, entre otras cosas por su elevado precio, 7,500$.
• APPLE PIPPIN, la consola de juegos de Apple provista de un microprocesador a 66MHz Power PC 603e, modem de 14,4 kbps y sistema adaptado Mc OS. En esta ocasión el momento de entrada no fue el oportuno a la vista de la competencia que ya había colonizado el mercado del videojuego.

Pero Jobs ha hecho suyo uno de los principios básicos de la creatividad y la innovación: el error es el camino hacia el éxito. Poco a poco interiorizó los errores y, sobre todo, los convirtió en problemas que debieran tener una solución. Todo ello, convirtió a Apple en una “organización estratégica”, una organización que ha mantenido su fe en la creatividad, pero que ha migrado del concepto de innovación, a secas, al de “innovación estratégica”. Una organización que, aunque muchos lo afirmen, no practica la innovación radical o disruptiva. Ha llegado más allá, creando una nueva categoría: CURL INNOVATION, la INNOVACIÓN RIZO.
Como buen estratega, Jobs ha aprendido el valor de la “mirada más allá”, la prospectiva y la necesidad de visualizar escenarios sigmoidales. De todo ello, ha creado una nueva estrategia innovadora que supera la clásica disrupción, basada en la generación de un nuevo escenario y que tantos disgustos le ha proporcionado a la compañía en el pasado inmediato.
La “estrategia Apple” se fundamenta en la espera activa y analítica, combinada con una buena dosis de genio, imaginación y ambición controlada. Todo ello, le permite invertir el último trazo de la curva sigmoidal general o parcial, actuando sobre el momento final de un escenario como es el caso del iPod o el iPhone o bien sobre el momento final de una fase de colonización inicial como va a ocurrir hoy en San Francisco. Genera nuevos escenarios, pero actuando sobre las plataformas, invirtiendo el flujo y generando un rizo que le permite producir un impulso imparable.
El sector tiembla y no es para menos a la vista de las experiencias pasadas. Y quienes confiaron en exceso en los netbooks y ebooks empiezan a percibir que más que disruptores y colonizadores, han jugado el papel de francotiradores escasamente camuflados. El éxito no está asegurado al 100%, pero su espíritu anti cortoplacista le asegura un alto porcentaje de posibilidades.
Personalmente, hace tiempo que migre a Mac y disfruto de mi iPod y mi iPhone y, por encima de las modas, lo hice por convencimiento y porque se lo merece, ¡qué coño!

EL CARLISMO SE CURA VIAJANDO

A estas alturas, me imagino que quien más, quien menos, todos están al tanto de la cuestión del cobro de comisiones bancarias por las transferencias de ayuda humanitaria a Haiti. Como siempre que se habla de la Banca, es difícil llegar al fondo de la cuestión. En cualquier caso, parece que la AEB remitió a sus asociados un comunicado en el que recordaba la “práctica tradicional del sector de no cobrar comisiones por transferencias de dinero que tengan por objeto la ayuda humanitaria", recordatorio que parece indicar que no todos tienen buena memoria. Facua insistió a través de su presidente Francisco Sánchez Legrán y la AEB puntualizó a través de su presidente Miguel Martín que "en cuanto tengan constancia" del cobro de comisiones por transferencias de carácter solidario, los bancos "corregirán el error". Hasta aquí, todo más o menos normal, a no ser por la coletilla que indica que los afectados deberán reclamar a su entidad financiera el retorno de las comisiones o lo que es lo mismo: algunos se olvidarán, otros ni se molestarán y algunos calcularán si merece la pena la inversión de tiempo. Es algo parecido a la contratación de un seguro de viajes, si te ves en la necesidad de anularlo y pretendes cobrar el importe del seguro, comenzarás una carrera de obstáculos, perfectamente diseñada para abandonar al segundo o tercer obstáculo. Con la Banca pocas bromas que decía el otro y no por nada, simplemente carecen, entre otras muchas cosas, de sentido del humor.
Por si no lo sabían, las comisiones por operativa básica han crecido un 60% con respecto a 2005. Un cálculo generoso sitúa en 250 euros la media que debe pagar un usuario por estas comisiones y todo ello sin incluir las vinculadas a los productos de inversión. Y la cuestión va a ir a más, porque las comisiones van a cobrar un papel relevante en la cuenta de resultados como estrategia para la cobertura de agujeros. Pero, ya se sabe, el negocio es el negocio o, al menos, eso dicen los familiares y amigos que tengo en el sector: “no somos ni un servicio público, ni una institución benéfica, estamos aquí para obtener beneficios como todo hijo de vecino”. Ciertamente, de eso no hay duda. Pero, de igual forma, como todo hijo de vecino, las entidades financieras debieran estar al tanto de los tiempos cuidando sus políticas de comunicación, no necesariamente comercial, sus procesos de calidad o sus, más que urgentes, necesidades de innovación de procesos y productos.
La Banca española pasa por ser uno de los sectores más tradicionales y refractarios al cambio en un país plagado de demagogia en lo relativo a la gestión del riesgo basada en la innovación. En otras palabras, abandonaron manguitos y libros de a tonelada, pero continúan siendo más añejos que el brandy de mi abuela. Pasaron de la reverencia del cliente cada vez que acudía a su sucursal a la tómbola de la sartén y el mantel para acabar regalando cromos de la liga de futbol. Pero, más allá de estas tácticas comerciales, sólo hay continuismo, planificaciones planas fundamentadas en lo probable y duros a siete pesetas.
A lo largo de mi vida profesional, he tenido oportunidad de trabajar con todo tipo de sectores y profesiones, desde el gremio de fabricantes de riego a la nanotecnología. Pero les puedo asegurar que no he tenido la más mínima oportunidad de penetrar en el oscuro mundo de la Banca. Aunque, si he de serles sincero, tampoco me he esforzado mucho. Decía el bueno de Baroja que el carlismo se cura viajando. Debieran tomar buena nota de ello los señores consejeros del real.

LA CIENCIA DEL CAOS

Hace ya algún tiempo que no recomiendo lecturas, así que aquí va una: La Ciencia del Caos de Philip Kotler y John Caslione. A este último no tenía el placer de conocerle, aunque Kotler es sobradamente conocido en el mundo de la Estrategia , la Innovación y, sobre todo, el marketing.
El historial profesional de Kotler es interminable, profesor distinguido de la Kellogg University, ha sido presidente del TIMS y de Asociación Americana de Marketing y su libro Marketing Management es libro de cabecera en muchas escuelas de negocios. Pero, por encima de todo ello, es un hombre del MIT y un gran libre pensador.
Kotler y Caslione nos presentan el concepto de “fragilidad entrelaza”, impulsado por la globalización y la tecnología, como uno de los factores esenciales que explican la era de turbulencias en la que nos encontramos. El caos viene provocado por una serie de factores críticos que están poniendo en tela de juicio los modelos tácticos y de gestión imperantes:
• Avances tecnológicos y la revolución de la información
• Tecnologías disruptivas e innovaciones
• Hipercompetitividad
• Fondos de riqueza soberana (SWF)
• El poder del consumidor (customer empowerment)
Frente a ello, Kotler y Caslione presentan una estrategia , Chaotics Management System, que puede ayudar a las empresas en su travesía del desierto turbulento.
Interesante, como todos los escritos de Kotler. Sobre todo, los capítulos iniciales, mientras que la segunda parte presenta lo que denominan Ciencia del Caos con mayor o menor acierto, como ya es costumbre en los ensayos norteamericanos.
Pero, en definitiva, una lectura recomendable.

ESTRATEGIA VERSUS SEGURIDAD

Dicen que los años de experiencia conceden el derecho a opinar aunque no a sentar cátedra. Si es así, creo que me he ganado la posibilidad de opinar sobre estrategia y práctica.
Existe una leyenda, no se si rural o urbana, que se repite con insistencia entre los CEOs de las grandes corporaciones en torno a la estrategia considerando que esa parte es la sencilla, mientra que lo complicado es su desarrollo práctico. Personalmente, creo que se trata de una herencia basada en el abuso sistemático de lo probable sobre lo posible, de la planificación sobre la prospectiva y, en definitiva, una carencia de visión de futuro.
Como decía el bueno de Moltke, la estrategia es un sistema del que no se pueden sacar teoremas generales de las reglas deducidas del mismo. La estrategia es una ciencia de auxilio. Es más que una ciencia, es la transmisión del saber a la vida práctica, la formación continua del pensamiento inicial principal conforme a las situaciones constantemente cambiantes, es el arte de actuar bajo presión de las condiciones más difíciles. En consecuencia, para la estrategia, los teoremas generales, las reglas deducidas de los mismos no tienen ningún valor práctico.
En una palabra, las estrategias se activan en situaciones anormales, no rutinarias, es decir en situaciones problemáticas cuya solución desconocemos. En definitiva, cuando afrontamos el futuro y, en consecuencia, la incertidumbre y el cambio.
Por el contrario, muchos de estos CEOs afrontan el futuro como la continuidad lógica del presente, fruto de sus aprendizajes en una ciencia económica obsesionada con lograr asimilarse a la física newtoniana. Se busca la continuidad, convertir al futuro en un oasis de seguridad basado en la pervivencia de las posiciones de privilegio conseguidas. Esta es la finalidad de un gran número de supuestas “planificaciones estratégicas”.
El objetivo en muchos casos es conseguir una cuota de mercado. Pero, ¿cómo se puede conseguir una cuota de un mercado que todavía no existe? El futuro no es una extrapolación del pasado y, menos aún, del presente inmediato.
Las preguntas deben girar en torno al volumen de oportunidades que podremos conseguir en función de nuestras competencias presentes y qué nuevas competencias tendremos que adquirir para asegurar nuestra participación activa en ese futuro que se nos echa encima.
Otro de los grandes errores de los CEOs a la hora de adoptar el uniforme de estrategas es centrar su atención en la competencia. En este sentido, el benchmarking es como la llave inglesa que todo lo soluciona. Pero conseguir llegar donde otros han llegado sólo garantiza supervivencia a corto plazo. La clave reside en encontrar nuevos lugares donde otros no han llegado y caminar hacia ellos.
Pero, es imposible tanta ignorancia acumulada en los CEOs. Y de ahí surge una última cuestión. ¿Qué cuota de responsabilidad tienen consultores, asesores, mediadores, coachers y demás gentes que abundan en este país? Gentes que han aprendido los fundamentos de la estrategia como si de la quinta ley de Newton se tratara. Gentes que acostumbran a exhibir un grado de certeza y, en definitiva, de intolerancia difícilmente aceptables.
Termino recordando a otro gran número de profesionales que han aprendido el oficio aceptando la certidumbre de la incertidumbre, la fragilidad de un presente no proyectado en un futuro imaginado y deseable. Personas convencidas de que lo se necesita es ambición combinada con una adecuada dosis de gestión del riesgo basada en la estrategia.

LA ORGANIZACIÓN HUEVO

Los mediadores, especie distinta a los consultores y asesores, acostumbramos a utilizar argucias de todo tipo para captar inicialmente la atención de nuestros clientes. La del huevo es una de las más recurridas por mi parte a la hora de tratar de explicar las virtudes de trabajar en red.
Siempre he percibido la vida como una sucesión de paradojas y contradicciones con las que debemos aprender a convivir. La esfera económica no es ajena a esta realidad, más bien presenta un nivel de paradojas creciente. La globalización necesita de localización, las personas pueden aprender individualmente, pero también pueden hacerlo en equipo, las empresas pueden planificar su futuro, pero necesitan ser también flexibles. Y, en esta línea, las organizaciones necesitan ser centralizadas, pero también descentralizadas; pueden gestionarse piramidalmente, pero debieran aprender a trabajar en red.
Creo firmemente que la cuestión es aprender a trabajar con los opuestos en lugar de obligarnos a elegir constantemente entre ellos.
En este sentido, desconfío de los extremos basados en las revoluciones necesarias. La estructura vertical como forma de organización fue pensada para una sola cosa: no cambiar. Pero también se ideó para ofrecer seguridad y estabilidad. La cuestión no es olvidarnos de ella en pos de la modernidad que se avecina. Sería algo así como tratar de jugar al golf en gravedad cero.
Las organizaciones del futuro deberán organizarse como si de un huevo se tratara. Sí, un huevo, me da igual de perdiz o gallina de corral. Un huevo con yema y clara. La yema, situada en el centro, proporciona estabilidad y seguridad, es el cuore de la organización, un espacio de certeza donde se gestiona el presente inmediato. Pero, más allá de la yema, la clara se extiende de forma flexible y cambiante, un lugar de libertad que se adapta al entorno y a sus estímulos: la Red. Un espacio dominado por el intercambio de flujos de conocimiento, formal y tácito. Un espacio para el trabajo multidisciplinar basado en la estrategia y la creatividad.
El concepto de “las organizaciones que piensan” es un mito. Organizaciones que se especializan en resolver problemas que se les presentan de forma eficiente y eficaz. Pero, la realidad dice que para cuando se detectan los problemas estos ya han pasado y con ellos, las oportunidades.
Las organizaciones deben utilizar la clara de su huevo, la red para preceder a los problemas con actitudes y competencias estratégicas que orienten a la creatividad. Sólo así, los problemas podrán convertirse en oportunidades. La cuestión no es elegir entre yema o clara. Necesitamos ambas porque hablar de progreso y futuro no consiste en desembarazarse del pasado necesariamente.

LA NUEVA FRONTERA

Más allá de las turbulencias que nos afectan cada vez con mayor frecuencia, contradiciendo así el principio de los ciclos, es innegable que nos encontramos inmersos en una época de transición, un “calentamiento global de la economía capitalista” por expresarlo de alguna manera.
Las transiciones van más allá de las simples revoluciones que tan sólo actúan como balizas de los take- off económicos, políticos o sociales. Las transiciones nada tienen que ver con las percepciones de crisis, aunque sean estas las únicas que llegamos a identificar ante nuestra total ausencia de perspectiva frente al desarrollo de hechos que, algún día, se convertirán en hitos históricos. Las transiciones son como un gran delta en el que se fusionan la vida y la muerte, pero que, sea como sea, siempre acaba desembocando en un océano, por supuesto azul, plagado de nuevas fronteras y, en definitiva, oportunidades.
En esta transición que nos ha tocado protagonizar, los viejos paradigmas se encuentran en un momento de continua y sistemática revisión. Las estructuras jerárquicas, la integración vertical, la oferta y la demanda, todo está dando paso a una nueva percepción en la forma de organizarse y gestionar. Es el máximo momento creativo que posiblemente se produzca en los próximos cien o doscientos años. Una intensidad creativa genuina que va más allá de la simple frontera tecnológica para adentrarse en las formas y maneras humanas y, de ahí, el papel esencial del conocimiento, el Conocimiento Humano.
Pero las nuevas ideas tardarán en encontrar una adecuada y masiva aceptación, no sólo por parte de quienes protagonizan la vida económica diaria, empresarios y gestores, sino también por aquellos que teorizan sobre ella, es decir los economistas. Todos ellos muestran el escepticismo como recurso de supervivencia ante unos paradigmas basados en contextos que están desapareciendo y que, de hecho, ya lo habrían hecho a no ser por su obcecación en agarrarse a las últimas tablas del naufragio.
Frente a ellos, quienes trabajan diariamente en el campo de la gestión empresarial, así como quienes teorizan sobre ella, muestran una actitud diametralmente opuesta. Una actitud basada en la búsqueda de nuevas alternativas que comiencen a sentar las bases de los nuevos paradigmas.
Quizás el ejemplo más evidente de esta disparidad lo constituya el propio Conocimiento. Consultores, mediadores y teóricos investigan en las nuevas fronteras de la Gestión del Conocimiento: el valor relativo de los datos y la información sin procesamiento humano inteligente, nuevos enfoques de aprendizaje individual y grupal, estructuras de red que potencien la transferencia de flujos de conocimiento, sistemas de medición y valoración y muchas cosas más. Todo ello, contribuye a acelerar el “calentamiento del viejo sistema”, dibujar los primeros trazos del nuevo marco teórico – práctico y, sobre todo, demostrar que estamos en el camino. Frente a ellos, los economistas guardan silencio y prefieren no pronunciarse, pese a sus pretendidas relaciones con el futuro, mostrando una actitud displicente hacia el Conocimiento como nuevo valor productivo. De hecho, la aceptación rápida y generalizada del término “intangibles” no es sino la prueba fehaciente de la infravaloración que profesan hacia el Conocimiento.
El marco intelectual que debería integrar la teoría empresarial y la economía aún está por construir. Empresarios y economistas miran con recelo a quienes formulan las nuevas ideas porque, como dicen, “no es momento de aventuras”. Sin embargo, y desdiciendo a Santa Teresa: en momentos de desventura, sólo la nuevas fronteras pueden ofrecernos esperanza.

LA FELICIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

De vuelta después de una intensa semana en BCN fraguando proyectos, fundamentalmente con Administraciones Públicas por lo que es obligado escribir hoy sobre la innovación en esta área.
El planteamiento de procesos de Innovación en el entorno de las Administraciones Públicas aparentemente no difiere en gran medida de aquellos que puedan realizarse en el sector privado. Personas, eficacia, eficiencia, valor…, son los términos que acostumbran a manejarse en la ideación de posibles proyectos e intervenciones. Sin embargo,dos de ellos, personas y valor, adquieren un protagonismo y una dimensión más estratégica cuando hablamos de las AAPP.
Las personas son la base indiscutible de toda actividad y se constituyen en protagonistas principales del acto innovador derivado de la creatividad y el emprendimiento. Las personas adquieren unas responsabilidades – para qué – en todo proceso innovador, pero también necesitan visualizar beneficios derivados – por qué – para poder convertir la incertidumbre en oportunidad y finalmente en valor. Este binomio es universal, independientemente de la actividad y el entorno en el que se produzca el acto innovador. Sin embargo, cada contexto presenta unas peculiaridades específicas en lo relativo a los beneficios – por qué esperados. En el caso de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas el factor “felicidad” es crucial. Felicidad, sí FELICIDAD con mayusculas, una palabra que no debe dar miedo pronunciar. Felicidad traducida en:
• Capacidad de desarrollar talento más allá de las rutinas diarias.
• Capacidad de generar valor compartido a partir del gran caudal de conocimiento práctico adquirido en el desempeño.
• Posibilidad de establecer vínculos con otras personas no necesariamente cercanas al entorno de trabajo habitual.
• Desarrollo del sentido de pertenencia en ámbitos de trabajo caracterizados por su neutralidad emocional.
Cuando el concepto de “felicidad” se instala entre las consecuencias derivadas del desarrollo de procesos de innovación en las AAPP, es fácil, por no decir de perogrullo, deducir el significado del concepto de retorno de valor.
Drectores Generales, subdirectores generales, asesores, técnicos y jefes de servicio debieran aspirar a ser un poco más felices ofreciendo la oportunidad de serlo a los demás.

VENDER HUMO

Vendedores de humo. Este es un apelativo que se atribuye frecuentemente a los profesionales de la Innovación. Hasta cierto punto, es acertado cuando lo que se pide son resultados inmediatos y la demanda se acepta por parte de quien ofrece el servicio. Pero cuando esto ocurre, quiere decir que se han cometido dos errores, casi siempre fatales.
Por un lado, el contratante desconoce que la Innovación, en su sentido más profundo, es un posicionamiento estratégico a medio y largo plazo. Por otro lado, el posible contratado parece olvidar que quien percibe de esta forma la Innovación, no es otro que un apaga fuegos. Es decir, alguien que carecerá de convicción a la hora de desplegar la Innovación en su empresa y que busca, más bien, un remedio terapéutico a sus males o, simplemente, se rinde a la moda imperante.
Finalmente, si la cosa prospera, ambos habrán hecho un mal negocio. El contratante obtendrá, en el mejor de los casos, un retorno puntual y ocasional a costa de la desesperación de las personas que deban impulsar el proceso. Y el contratado, aparentemente habrá asegurado otro paso en su cuenta de resultados, pero acabará pagando el deterioro de su imagen profesional.
Particularmente, no acepto encargos de este tipo a no ser que el sexto sentido te envíe mensajes cifrados. Todavía no estoy tan acogotado como para recurrir a estrategias kamikaze. Pero no se vayan a pensar ustedes que todo el monte es orégano. En este país, en los últimos cinco años, han florecido empresas de consultaría o asesoría, llámense como se quiera, especializadas en llevar a pequeñas y medianas empresas al huerto de las convocatorias públicas de ayudas a la Innovación Con lo que contamos con un tercer personaje implicado en el error: las administraciones públicas, empeñadas en gastar sus presupuestos.
Cuando oferto mis servicios y el posible contratante realiza “la pregunta”, es decir cuáles van a ser exactamente los retornos inmediatos, respondo con otra pregunta, mejor siete:

1. ¿Disponen de una visión clara del papel de la Innovación como fuente de valor?
2. ¿Cuentan con una estructura eficaz para la generación de valor a partir de procesos de emprendimiento e innovación?
3. ¿Disponen de un método operativo eficaz , fiable y estandarizado para el desarrollo de proyectos de emprendimiento e innovación?
4. ¿Son conscientes del gran valor del conocimiento práctico que atesoran las personas de la organización y saben convertirlo en valor real?
5. ¿Cuentan con una estructura estable y conocida que permita generar valor a partir del conocimiento y el talento de las personas, independientemente de sus localizaciones profesionales y físicas?
6. ¿Desarrollan una cultura efectiva de Liderazgo Inspirador desde el staff directivo y de Liderazgo Compartido en el conjunto de la organización?
7. ¿Saben cómo involucrar a sus stakeholders en sus proyectos de valor estratégico?
Si la mayoría de las respuestas son negativas, podemos seguir hablando porque los retornos de valor son posibles. En caso contrario, lo mejor que se puede hacer es ganarse un amigo o, al menos, un conocido.
El corto plazo es una de las enfermedades endémicas de los empresarios y directivos de este país, amen de consejeros y accionistas. Pero también es uno de los principales frenos a la implantación de una cultura innovadora y la asunción de una gestión del riesgo estratégico profesional.
Recuerdo la conversación que mantuve con el máximo responsable de una de las aerolíneas de mayor éxito de este país hace algunas semanas. Un ejecutivo capaz, pero asediado por los accionistas y, en consecuencia, por el corto plazo. Nuestra charla no duro demasiado para bien de ambos.

BUENA, BONITA Y BARATA

Conozco a un gran número de quienes visitan al Viajero (unos de forma virtual, otros en vivo y directo). Sin embargo, al menos por lo que las estadísticas dicen, hay unas decenas de miles de los cuales desconozco prácticamente todo, salvo su ubicación física en algunos casos. Dicen que este es uno de los atractivos milagros de la red, el escondite perfecto.
En cualquier caso, después de visitar un gran número de lugares similares al Viajero, he llegado a la conclusión de que los blogs especializados en Innovación, RRHH, Talento, Conocimiento y toda aquella expresión relacionada con el cambio, son una fuente de experiencia al servicio de quienes deben liderarlo en las organizaciones.
¿Realmente son conscientes del conocimiento tácito expresado formalmente que tienen a su disposición?
¿Aprovechan este laboratorio abierto y gratuito que tienen a su servicio?
No estoy del todo seguro de que esto sea así. Al menos, basándome en la procedencia de un gran número de los comentarios que abonan los post del Viajero, casi siempre, colegas de actividad.
Recuerdo ese anuncio de una energética que dice algo así como “no sé que tiene la palabra gratis…”. En este caso, la gratuidad parece espantar al confundirla con “ganga” u “oportunidad” por aquello de que lo barato siempre es caro. Es algo similar a lo que ocurre cuando una gran corporación decide contratar los servicios de consultoría de una gran multinacional por aquello de la imagen y la fiabilidad aunque, en el fondo, sin saberlo, están contratando a becarios y junior recién llegados que tienden a tirar de molde. En una palabra, lo caro siempre acaba saliendo caro.
Personalmente, la red me sigue pareciendo buena, bonita y barata.
En fin, ellos se lo pierden que decía mi tía abuela.

VIENA

Después de una semana de relax total en Viena, volver a la rutina siempre resulta cuando menos un esfuerzo.
Viena no es una de mis ciudades preferidas, pero el hecho de contar con familia allí, siempre obliga a frecuentes visitas. Nunca había tenido la oportunidad de recibir al nuevo año junto al Danubio, así que esto ya era de por sí un aliciente, aunque si he de ser sincero, ni por estas fechas en las que la ciudad se convierte en uno de los centros de atención mundiales, consigue sacudirse ese aire melancólico y la tristeza innata que siempre acompaña a sus habitantes.
Viena es una extraña mezcla de grandiosidad y provincianismo. Los palacios y edificios públicos recuerdan ese pasado imperial que, sin embargo, siempre destilan un ligero sabor rancio. Pero, frente a ellos, sobrevive una ciudad que no consigue arrancar y reinventarse. Una ciudad que insiste en vivir de un pasado caracterizado por la introspección. Si se analiza la obra de Klimt, Schnitzler, Trakl, Wagner , Loos o demás pintores, arquitectos, diseñadores o escritores, siempre se adivina esa tendencia interior, marcada por la soledad, el ascetismo y un profundo individualismo que lo invade todo.
El día 31, a punto de recibir el nuevo año, me encontraba en la terraza del edificio de apartamentos del distrito 1 junto a otras treinta o cuarenta personas. Cada grupo con sus botellas y copas, cohetes y galas. Llegó el año, se brindó en cada corro, se comió la galleta pez, empezando por la cola y, silenciosamente, cada grupo retornó a su casa.
Sólo Viena podía acoger a alguien como Freud.