EL ÚLTIMO LIDERAZGO

Afrontar procesos complejos de transformación a partir de Innovación Estratégica necesita, entre otras muchas cosas, un referente que acostumbramos a denominar líder y que no coincide con las cualidades y competencias habituales en las personas que desempeñan labores gerenciales.
¿Quiere esto decir que gerentes, consejeros delegados, directores ejecutivos y demás figuras quedan descartadas en un proceso de estas características?, en forma alguna.
Los procesos de cambio basados en percepciones estratégicas son dilatados en el tiempo y, en consecuencia, están obligados a convivir con las estructuras estables que aspiran a suceder. Es una situación compleja, delicada e inédita en una organización, incluso cuando se opta por una innovación de adquisición como estrategia migratoria hacia nuevos escenarios. En estas circunstancias, el concurso exclusivo de un líder, no solamente está desaconsejado, sino que acostumbra a dejar a la estructura estable huérfana de dirección ya que son los gestores quienes mudan de función, pensando que esta puede ser la alternativa más efectiva.
En el seno de una organización, sea cual sea su estructura y naturaleza, conviven perfiles humanos, emocionales y profesionales muy dispares. El secreto del éxito reside en su capacidad de convivencia, colaboración y cohesión bajo la identificación de un proyecto común. Este proyecto, al igual que la vida, tiene un principio, una fase de madurez y desarrollo y una etapa de declive que puede dar paso al cese de la organización o a su renacimiento en nuevos escenarios. La figura gerencial es imprescindible en esa fase intermedia de madurez y estabilidad. Pero los inicios y los momentos finales, entendidos como de transición hacia nuevos modelos, son el hábitat natural del líder.
Ambos personajes no tienen porque identificarse en una misma persona y, aunque frecuentemente se produce esta ambivalencia, pocas son las ocasiones en las que alguien presenta tan extraordinaria versatilidad. Quizás esta tendencia a la doble personalidad del “conductor” se vio reforzada por el creciente ascendente de la Teoría Situacional del Ciclo Vital (Hersey & Blanchard) que defendía en el liderazgo una combinación de conductas relacionadas con la tarea y las relaciones humanas. Según la teoría, hay una combinación ideal que depende del nivel de madurez del equipo. Los grupos de reciente creación necesitan más directrices que los consolidados que pueden actuar con mayores niveles de autonomía. Pese a que todas estas ideas nacen en el análisis de contextos operativos no centrados en la innovación, pueden considerarse parcialmente validas. Una misma persona puede perfilarse como líder impulsor de un proyecto que, una vez consolidado, pasará a administrar con un nuevo perfil. Pero, cuando se llega a la fase de declive, pretender que esa misma persona asuma el liderazgo del cambio, resulta no solamente absurdo, sino totalmente antinatural. Solamente factores condicionantes de carácter emocional ya le invalidan para la tarea.
¿Debe entonces desaparecer para dejar paso al nuevo líder?, en forma alguna.
Es entonces cuando tiene el cometido más complejo de todos cuantos haya desempeñado: sostener el modelo en declive mientras se genera el nuevo escenario de valor, conviviendo al mismo tiempo con la creciente ascendencia en la organización del nuevo líder. Si lo consigue, habrá demostrado auténtico liderazgo.