viernes, 30 de diciembre de 2011

QUE NO TE PILLE SENTADO


“LA VIDA ES MUY PELIGROSA, NO POR LAS PERSONAS QUE HACEN EL MAL, SINO POR LAS QUE SE SIENTAN A VER LO QUE PASA”

Albert Einstein

Dicen que este ha sido el año de la INDIGNACIÓN lo cual es una muestra del avance de nuestro viejo continente. Hace 100 años hubiera sido el año de la RESIGNACIÓN. Son cosas de la Democracia, pero esta “democracia” en la que nos hemos acomodado confortablemente es una trampa diabólica que te permite indignarte para, poco después, sumirte en la mayor de las resignaciones. No existen conjuras judeo – masónicas, apenas tenemos patéticas imitaciones de un liderazgo inspirador y trascendental incluso los bilderbergianos están desaparecidos, pero tanta mediocridad y cobardía es la que nos condena a la maldita resignación.
En otros tiempos, estas cosas acababan resolviéndose con ese sucedáneo maltusiano que llamábamos “guerras mundiales” o lo que es lo mismo “estado de ausencia total de inteligencia”. Ahora ni tan siquiera queda ese recurso, a menos que pretendamos pasar todos a mejor vida haciendo una dulce y alienante parada en el Purgatorio, camino de los infiernos.
Pero no todo es incertidumbre. Pregunten al mayor de su familia si le gustaría cambiar estos tiempos por los de hace cincuenta o sesenta años… La respuesta siempre será rotundamente negativa, a menos que la demencia senil haya hecho mella irreparable. El dicho “tiempos pasados siempre fueron mejores” no deja de ser una solemne estupidez carente de crédito, un recurso a la melancolía de quien se encuentra camino de la estación terminal. Los tiempos pasados, pasados están y nunca fueron mejores. A trancas y barrancas, con nuestros aciertos y errores, vanidades y soberbias, hemos avanzado, no existe duda. Quizás nuestro pecado capital haya sido creer que habíamos llegado al Walhalla definitivo sin necesidad alguna de pasar por la Yihad. Tanto nos lo hemos creído que hasta la juventud, nuestra juventud, ha pensado que con sentirse y mostrarse INDIGNADOS era suficiente garantía para la catarsis emocional y moral. Aquello que no duele, no cura, hasta esta simpleza hemos olvidado y al hacerlo la hemos omitido de esa memoria colectiva que transmitimos a quienes nos siguen.
La INDIGNACIÓN es el primer estado anímico, pero de nada sirve si no da paso a la REACCIÓN. La simple INDIGNACIÓN deja el camino abierto para la REITERACIÓN de quien o quienes la han desencadenado. Aquello que no duele, no cura y a nuestros jóvenes el dolor y el sacrificio simplemente les horroriza. Hemos educado a las nuevas generaciones en el convencimiento de un progreso indefinido y espontáneo, el triunfo de la Democracia, la Tecnología, la Globalización y esa vieja farsa que es el Estado del Bienestar, el peor de los opiáceos.
La vida es muy peligrosa, pero puede acabar convirtiéndose en algo terriblemente cruel si persistimos en la INDIGNACIÓN.
No podemos dejar de mantener la esperanza y la certidumbre en un futuro mejor ahora que llega un nuevo año. Pero sólo será posible si no nos pilla sentados.

martes, 27 de diciembre de 2011

2012 CONDENADOS


Apenas si recordamos ese deseo que se detuvo por un instante en nuestra cabeza en los últimos segundos del año que acabó. Estamos a punto de vivir la misma sensación y, una vez más, transcurridas unas horas, de nuevo olvidaremos las promesas, sueños, anhelos y esperanzas que formularemos mientras miramos fijamente el rostro de alguien cercano.
Estos son los días de las premoniciones y los recopilatorios de lo peor, lo mejor, lo más y lo menos, él y ella, ellos y los otros, esos y aquellos. Es un tópico por el que debemos pasar como si del Rubicón se tratara aunque la suerte no está echada. Nada más lejos de mi intención que unirme a esta funesta tradición de saldar cuentas con lo que pudo ser recordando lo que fue. Tampoco estoy por la labor de oficiar de augur mesiánico del tres al cuarto, anunciando gracias y desgracias, desastres y convites, gilipolleces extremas y simplezas insultantes. Simplemente quiero expresar un deseo y esforzarme por conseguirlo desde este espacio de complicidad y solidaridad con el pensamiento responsable. Es un deseo sencillo en su radicalidad pero complejo en su esencia. No basta con expresarlo, menos aún denunciarlo. Necesita del concurso de muchos. Voces que lleguen más allá de la simple e inútil indignación, propia de clérigos de aldea, impotentes en su emoción, prisioneros de su moral. Exige prestancia y perseverancia, militancia individual, responsabilidad social. Habla de canallas, golfos, bellacos, miserables, bicharrangos, turba maleante, morralla y patulea, chusma y turbamulta. Desea expresar el deseo de lo no deseado. Condena lo indeseable y sentencia a dos mil doce infames al olvido sin rogar por sus almas y, menos aún, por su futuro. Destierra a dos mil doce tramposos al olvido, la peor de las condenas para quienes se sintieron mejores que los demás, más resabidos y magníficos, faustos y poderosos.

✪ CONDENAMOS A SETECIENTOS POLÍTICOS PATÉTICOS
Vulgares, soberbios ignorantes, mediocres fracasados, melifluos merluzos.

✪ CONDENAMOS A QUINIENTOS SAQUEADORES FINANCIEROS
Chorizos descuideros de corbata y satén, cuatreros de lo ajeno, mostrencos rijosos de palabra ampulosa y lengua podrida.

✪ CONDENAMOS A CUATROCIENTOS CONCEJALES DE LO AJENO
Mostrencos encumbrados, tarugos, canalla patibularia, ratoneros del común.

✪ CONDENAMOS A DOSCIENTOS QUE NO ESTÁN CONDENADOS
Amparados en su inmunidad, ascendencia y prebendas.

✪ CONDENAMOS A CIEN VIOLADORES DE LA MEMORIA
Hacedores de desgracias, muerte y soledad, militantes del absurdo, paranoicos del pasado.

✪ CONDENAMOS A OCHENTA TERRORISTAS MEDIÁTICOS
Horteras nauseabundos, cafres iletrados, tetonas casposas, tunantes acabados.

✪ CONDENAMOS A DIECISEIS MENTIROSOS MÁS UNO
Pusilánimes achantados, novicios de la utopía alienista, indignadores indignados.

✪ CONDENAMOS A QUINCE LADRILLISTAS
Violadores del sueño y la esperanza, potentados de la miseria, ladrones con mayúscula.

✪ CONDENAMOS AL FATALISTA EMBOSCADO
Agonías perturbado, incierto y errado, olvida que fuimos, somos y seremos.

miércoles, 21 de diciembre de 2011

UN PAÍS MAL EDUCADO


El ya Presidente, Don Mariano Rajoy, expresó en su discurso de investidura, entre otras muchas cosas, la necesidad de una profunda reforma del sistema educativo. No es la primera vez, ni probablemente será la última que los políticos se acuerdan de la Educación cuando las campanas llaman a Te Deum de entronización. Pero, precisamente, estas reiteradas apariciones en escena no hacen otra cosa sino confirmar la ausencia de hechos que confirmen los simples deseos.
La reforma de un sistema educativo puede parecer la tarea de Sísifo, pero, en realidad, más bien se asemeja al absurdo que Camus elaboró a partir del mito griego. La Educación comienza periódicamente su ascensión a la cumbre al amparo de un nuevo mecenazgo que necesita expresar que todo va a cambiar para acabar en el mismo punto de partida. Una vez más, confía en la promesa y pugna por empujar la roca hasta la cumbre, pero cuando la alcanza, justo antes de que la mole vuelva a rodar montaña abajo, se cree capaz de alcanzar la felicidad vislumbrando los valles, pero pronto cae en la cuenta de su ceguera aunque escucha el estruendo de la roca al caer. Después, el silencio y una nueva vigilia…
El anacronismo de nuestro sistema educativo va más allá de los informes de rendimiento internacionales , los top universitarios o los crecientes índices de fracaso y abandono escolar. La prueba más fehaciente de su fracaso son los cinco millones de parados que acumulamos, la practica imposibilidad de volver a reincorporar a una buena parte de ellos al mundo del trabajo, la baja productividad de nuestra economía, sus bajos niveles de competitividad, la pandemia endémica del trabajo sumergido, los ridículos niveles de identificación de las personas con sus empresas, la ausencia de orgullo por el trabajo bien hecho, la proliferación de saqueadores entre los cuadros directivos de las grandes corporaciones financieras y, en fin, la dramática situación de un país que, pese a su abatimiento, se niega a reconocer que la primera y más urgente necesidad es asegurar que quienes nos siguen serán capaces de hacerlo mejor.
Las cosas no pintaron bien para la Educación durante el franquismo, como no podía ser de otra forma. Pero la Transición y después la Democracia acabaron por imponerle el abominable castigo de acarrear, una y otra vez, la roca hasta que, al final, se ha acabado convirtiendo en un santo que visten de purpura o plata según el párroco que llegue a la aldea. Pero, pasada la romería, duerme el sueño de los justos en un oscuro rincón de la sacristía. La Educación no es cortoplacista, no ofrece réditos electorales, su calidad y excelencia no es una prioridad ni para la mayoría de los padres de quienes la padecen porque, no lo duden, no hay peor desgracia que acudir todos los días al mismo sitio durante seis o siete horas sin saber exactamente el por qué ni el para qué de tan absurda obligación. En definitiva, la Educación no tiene nada que ofrecer a una sociedad deslumbrada por sus logros, a unos políticos obsesionados con el “estar”, a una clase empresarial que no vislumbra otra fuente de valor más allá de la rutina aprendida como si de la lista de cabos y golfos se tratara, en definitiva a un país que se creyó que con mandar al chaval a la escuela y luego asegurarle una buena universidad ya se había cumplido con la obligación impuesta.
Puede ser aceptable que se proteste por los recortes de las prestaciones sociales y otras tantas cosas que se consideran derechos adquiridos pero nunca podrá ser admisible la renuncia que este país lleva haciendo desde hace treinta años a su futuro porque condenar a la Educación al absurdo de Sísifo no es otra cosa que renunciar a que nuestros hijos puedan demostrar que se pueden hacer mejor las cosas.
Pero, no desesperemos, una vez más, empujemos la roca hasta la cumbre y quizás Don Mariano se atreva a dejarnos entrever el paisaje que se abre tras ella.
Hasta entonces, continuaremos siendo UN PAIS MAL EDUCADO

domingo, 18 de diciembre de 2011

NO HAY MARCHA ATRÁS


El mundo de las organizaciones, sus personas, su conocimiento, el talento y las nuevas estrategias de creación de valor se encuentra en sus momentos iniciales. Hace tiempo que cruzó la frontera, pero todavía continua siendo un punto de escape en la lejanía. Mientras tanto, debe demostrar cada día que es posible con mayores niveles de exigencia que los que se aplican al viejo modelo que, poco a poco, va quedando atrás, cada vez más difuso, cada día más impotente frente a las nuevas condiciones del entorno.
Es un modelo inconformado, tenue aunque definido en sus objetivos finales. Vive la agitación que provoca la confluencia del empirismo práctico y la amalgama de las corrientes teóricas que pretenden imponer los nuevos paradigmas. Debe resistir estoicamente la incredulidad de aquellos que nacieron con el viejo modelo y morirán con él. Aguanta pacientemente adjetivos como “ingenuidad”, “misticismo”, “humanismo” o simplemente candidez de aquellos que, pese a que se rebelan contra el actual estado de cosas, son incapaces de asumir no la necesidad del cambio, sino la responsabilidad que ello implica. Pero la realidad es fatalista por definición y nunca acoge a los irresponsables, sino que, más bien, los condena a la auténtica ingenuidad que supone creer en la inmutabilidad de los modelos.
Es difícil que veamos la madurez del nuevo modelo, pero ello no nos exime de la obligación de comenzar a crearlo. De momento, resulta inverosímil que algo tan simple como las palabras muden en su forma y significado. Trabajadores por Personas, Recursos Humanos por Desarrollo, Empresa por Organización, Cualificaciones por Competencias, Habilidosos por Talento o Información por Conocimiento. Pero las nuevas palabras ya han nacido y todo lo que tiene nombre existe.
Siempre existirán claroscuros, es la única forma de reconocer la luz. El nuevo modelo nunca será perfecto porque ahí acabaría nuestra historia de progreso, pero será más humano, increíblemente humano y, por ello, será también más inteligente en la búsqueda del dichoso “bien común”.
No necesitamos indignados con el papel de las personas en el mundo del trabajo. No necesitamos esas antigüedades egipcias que se llaman sindicatos y que insisten en llamar a las personas “trabajadores”, perpetuando un “conflicto histórico” que, como su mismo nombre indica ya es histórico. No necesitamos profetas del pensamiento positivo, charlatanes de feria que nos cuentan ridículas anécdotas en misales del tres al cuarto. No necesitamos viejos empresarios de corte estrecho y corbata de Hermés, reventados en la satisfacción de su éxito mientras evangelizan entre el cash y el flow. No necesitamos a políticos que vacíen de significado a derechos consagrados como la innovación o el emprendimiento como si de la inauguración de un aeropuerto o una glorieta se tratara. No los necesitamos, nunca volveremos a necesitarlos.
Pero queda mucho camino por andar, algo menos que ayer, algo más que mañana. Llegarán momentos de crisis y hasta retroceso, pero hay que pasar por la complejidad para descubrir la sencillez, hay que cometer montañas de errores antes de poder avanzar por los valles. Quizás nunca lleguemos a verlos, nosotros que desbrozamos el camino al pie de las cumbres, pero no por ello vamos a dejar de intentarlo. Las cumbres se alcanzan para poder mirar atrás y ser consciente del progreso.

miércoles, 14 de diciembre de 2011

CAMPS REVIEW - ENTRE IMBECIL E IDIOTA


El señor Camps ha vuelto a los titulares ahora que los conejos campan a sus anchas por el International Airport of Castellon y un servidor rescata un viejo post que publicó hace ya un año...que lo disfruten.

CAMPS: ENTRE IMBECIL E IDIOTA

¿Existe un mínimo de CI (coeficiente de inteligencia) que nos aleje de las brumosas fronteras de la idiotez o, al menos, nos mantenga en la tediosa y segura mediocridad?
Al parecer, existe una respuesta, pese a la complejidad de la pregunta. Y no solamente eso, hasta se registra un apreciable consenso a la hora de establecer un gradiente valorativo a partir de las distintas puntuaciones obtenidas en los test de Inteligencia. Así, quienes obtienen 150 o más son considerados Superdotados, 130 otorga la categoría de Nivel de Inteligencia Muy Superior. Obtener una calificación entre 120 y 129, asegura ser definido como de Inteligencia Superior, mientras que 110 – 119 tan sólo asegura una calificación de Inteligencia Brillante por encima de lo normal. Entre 90 y 109 nos movemos en los límites de lo simplemente calificado como Normal. A partir de ahí, las cosas se ponen difíciles. Así, por ejemplo una calificación que oscile entre 70 – 89 empieza a ser sospechosa. Moverse en un 60 – 70 significa ser calificado como Retrasado Mental, si la puntuación desciende hasta los 50, el término Retrasado se acompaña del adjetivo Grave. Finalmente, los Imbéciles se sitúan entre los 50 y 25, y los Idiotas de ahí para abajo. En cualquier caso, siempre existe la posibilidad de argumentar aquello de un mal día lo tiene cualquiera.
Es probable que alguien se pregunte si es posible alcanzar puntuaciones por encima de los 180 o 200. No sólo es posible, una mujer detenta el record mundial medido con 228 de C.I. En cualquier caso, parece ser una persona normal que disfruta de un trabajo normal en una revista normal, es decir no hablamos de un genio.
¿Cómo habría que calificar al atribulado y perseguido Francisco Camps?
El presidente de su partido nos puede ayudar a la hora de buscar la respuesta con sus últimas y tibias manifestaciones al respecto: "Creo que afecta a la inteligencia el decir que alguien se va a vender por tres trajes.”
Estoy totalmente de acuerdo con usted Don Mariano, pero el problema es que todo apunta a que la relación entre El Bigotes y Camps iba más allá de alguna partidita de subastado. En el fondo, creo que lo que más le duele a Don Mariano de toda esta historia, es la ausencia total de inteligencia por parte del delfín mediterráneo. Pero ya sabe usted Don Mariano que la pernera es débil y la tentación fuerte; le queda el consuelo de que otros vendieron a su hermano por un miserable plato de lentejas pardinas.
En otro orden de cosas, puestos a pedir, podía haber pedido un bentley o una villa en las Fidji con criados de Antequera porque, la verdad, entre nosotros Don Mariano, a este chico los trajes le sientan peor que a Tarzán en carnavales. El que no tiene percha ya se sabe.
En cualquier caso, para la próxima, si es que la hay, el bueno de Paquito debiera pedirle al Bigotes dos o tres pares de zapatos en condiciones, a ser posible de John Lobb. Porque, de verdad, da pena el muchacho. Una cosa es no tener cuerpo gitano y, otra muy distinta, ser un poco guarrete. Muchacho, si no calzas bien Sebago o Castellano, por lo menos dales betún a los ladrillos de vez en cuando.
En fin, volviendo a la pregunta que nos ocupaba: ¿Cómo habría que calificar al atribulado y perseguido Francisco Camps en la escala de inteligencia?
Sinceramente y sin ánimo de ofender, creo que estaría situado entre imbécil e idiota, ahora, eso sí, sin maldad.
Que ustedes lo disfruten y, ya saben, si necesitan alguna fruslería, llamen al Bigotes.

Se me olvidaba...
No hagan mucho caso del concepto de CI - Coeficiente Intelectual. La realidad demuestra que los brillantes acostumbran a ser imbeciles y que los que - desafortunadamente - denominan Retrasados Mentales acostumbran a ser personas con alguna discapacidad, pero con otras capacidades que sobrepasan al común de los mortales y es que en esto del CI hay gato encerrado.
Ahora sí..
Que disfruten.

sábado, 10 de diciembre de 2011

DESPIDE O SE PONE EN MARCHA


La palabra “crisis” tiene en España una interpretación inmediata: costes salariales. En otras palabras, la primera estrategia y quizás la última que se plantean la mayor parte de las empresas es la reducción de plantilla. De igual forma, es un hecho comprobado hasta la saciedad que aquellas empresas que no desarrollan una política de ajuste inteligentemente complementada con otras medidas, desgraciadamente acaban por desaparecer o pasan a engrosar el pelotón de los invisibles, es decir organizaciones mediocres condenadas a la atonía del “ir tirando”.

Cuando vienen bien dadas, hasta el más tonto hace tornillos. Pero cuando las turbulencias arrecian, llega la hora de comprobar quienes tienen vocación estratégica, inteligencia en la gestión y un par de bemoles emocionales dirigidos a convertir los problemas en oportunidades. Sin embargo, puede llegar el momento de tener que afrontar eso que algunos llaman cese de actividad, otros despido y los más cañís “a la calle”, pero que, en cualquier caso, supone el peor de los traumas por los que puede pasar una organización. Cuando esto sucede, resulta difícil vestir el drama con buenas palabras y mejores deseos, al final, la conclusión es inevitable. De igual forma, la traumática experiencia para quienes se van hace que pocas veces nos preocupemos por “los que se quedan”, presa fácil de la incertidumbre y de un cúmulo de sentimientos encontrados que pueden derivar en rencor camuflado hacia quienes les dirigen. Menos aún pensamos en la organización como tal en términos de eficacia y eficiencia por lo que, en muchas ocasiones, acaba siendo peor el remedio que la enfermedad. En definitiva, despedir resulta tremendamente caro en este país, pero no tanto por una cuestión de indemnizaciones y coberturas, sino más bien por la estrecha inteligencia de quienes lo deciden

No, no se trata de reconvertirse en Hermanitas de Santa María Goretti y del Santo Pesebre. La cuestión es, más bien, afrontar el problema con dignidad, pero, sobre todo, con la suficiente Inteligencia Estratégica como para asegurar que la organización continuará adelante y quienes se quedan podrán hacerlo con la seguridad de que cuentan con una oportunidad.

La actual turbulencia global ha acabado por derivar en una crisis de confianza generalizada a todos los niveles. No podemos permitir que esa tendencia se asiente en nuestra empresa porque será el principio del fin.

No es tan difícil, más bien es cuestión de puro sentido común…

COMUNICACIÓN Y EMPATÍA

Una primera cuestión: ¿A usted le gustaría que le explicarán porque fulanita y zutanito han abandonado la empresa?

Seguro que sí y todo ello sin pecar de indiscreto porque, en realidad, estaría preguntando ¿qué ocurre?, ¿cómo están las cosas?, antesala para poder preguntarnos todos ¿qué podemos hacer?

El 75% de los despidos se producen de forma inesperada o, al menos, sin una alerta previa, pero prácticamente en el 90% de las ocasiones se omite cualquier explicación a los que se quedan. Esta es la mejor táctica posible para sembrar la incertidumbre y hasta el miedo, condiciones nada deseables para afrontar una situación de turbulencia y, menos aún, para recabar cohesión, unidad y esfuerzo añadido.

Hay quienes dirían “no es de su incumbencia”. Claro, lo suyo es trabajar y callar.

Otros zanjarían la cuestión con el consabido “mejor no alarmar a la gente”. Por supuesto, si tienes cáncer será mejor que ni te enteres.

En este caso, la información no es poder sino ceguera estratégica. Una turbulencia no necesita medidas correctoras, sino esfuerzos adicionales y el concurso de todos para plantear estrategias de solución y ejecutarlas en las condiciones que sean necesarias.

Ante una turbulencia, no son los directivos de la empresa los únicos que sufren o, al menos, no debiera ser así. La turbulencia afecta a todos y todos deberán colaborar para dejarla atrás. Una empresa inteligentemente estratégica debiera incluir en su visión afirmaciones como estas:

· En un equipo ganador no hay perdedores, pero en un equipo perdedor, jamás debiera haber ganadores.

En última instancia tú decides, pero tu problema es mi problema y sólo el conocimiento y las habilidades de ambos podrán sacarnos de esta.

OBJETIVOS COMUNES, ESTRATEGIAS COMPARTIDAS

No se admiten objetivos tales como “resistir”, “aguantar”, “esperar a que esto pase” y, mientras tanto, sangre, sudor y lagrimas.

Sólo hay un objetivo: salir adelante y, además, reforzados.

Cuando la demanda se contrae, la oferta se hunde…

No

Cuando la demanda se contrae, la oferta se vuelve inteligente. Una empresa no es un oso que entra en hibernación hasta que llegue la primavera. No puede permitirse esos lujos. Las empresas nacen para crecer y cuando no pueden hacerlo, simplemente mueren.

Cuando la demanda se contrae en un entorno adverso, resulta difícil y hasta imposible crecer. Pero sí es posible hacerse más fuertes, más competitivos, aprovechando el invierno para cambiar, mejorar y, en definitiva, llegar preparados a la nueva línea de salida. Hibernar es la mejor manera de no volver a despertarse.

Plantear retos, ese es el secreto para aparcar la incertidumbre que todo lo paraliza.

Cuando comenzó esta crisis la empresa de la que soy socio tomó una decisión difícil: no buscaremos a nuestros clientes, serán ellos quienes nos elijan. Desde entonces, cada día hemos tenido que plantearnos ser un poco mejores, ofrecer un nivel de excelencia no insuperable, sino distinto. Hace unas semanas, charlaba con una ejecutiva de una multinacional dedicada al mismo tipo de consultoría que la nuestra y comparando nuestros tamaños le comentaba: vosotros hacéis berlinas generalistas, lo nuestro son los bugattis.

RED DE EMPRENDIMIENTO

Es el momento de cohesionar, conseguir el máximo nivel de adhesión y de identificación. Es el momento de recurrir al talento. Llega la hora de compartir conocimiento a partir de una serie de preguntas que no pueden demorarse en su formulación:

1. ¿Quiénes somos?

2. ¿Qué esta ocurriendo?

3. ¿Qué puede ocurrir?

4. ¿Qué podemos hacer?

5. ¿Cómo vamos a hacerlo?

Son las cinco cuestiones que ponen en marcha el Emprendimiento Interno. Las preguntas que exigen respuestas en términos de estrategia compartida. Futuro Posible nunca probable. La suerte no existe, sólo hay voluntad y oportunidad.

SIGA A SU GENTE

La cultura americana de “la caja de cartón” puede acabar siendo beneficiosa al generar un mercado de trabajo dinámico y competitivo, pero socialmente es impresentable y la empresa, no nos olvidemos, está cimentada en acuerdos sociales. Cuando una empresa despide a una persona, está deshaciéndose de una inversión preciosa en términos de conocimiento o, lo que es lo mismo, está realizando una desinversión ruinosa.

Las circunstancias pueden obligarnos a prescindir de tres o treinta y tres personas pese a la perdida que ello suponga. Pero, no hagamos la perdida irreparable. Mantenga el contacto con esas personas. Quizás muchas de ellas encuentren una nueva oportunidad en otra organización, pero también es posible que usted las necesite de nuevo a medio plazo. Ellos pueden ser sus mejores candidatos.

Esto es una cadena de acción : preparación emocional, implicación real, acción total.

¿Utopía?

No, realidades efectivas. Si quiere, continúe adormeciéndose con el consuelo del pesimista mal informado. Si aquí hay algún cándido, ese es usted que piensa que todos se contentan con pan sin miga. Esto no ha terminado, acaba de empezar y muchos ya están corriendo. En estos tiempos de incertidumbre, la única certidumbre es el futuro, pero nadie lo construirá por usted y, si lo hace, seguramente no le gustará el resultado.

¿DESPIDE O SE PONE EN MARCHA?

Usted decide.

miércoles, 7 de diciembre de 2011

SI SON RECURSOS NO SON HUMANOS


No puedo por menos que esbozar una sonrisa cuando oigo a algunos sumos sacerdotes anunciar que la “era de la producción” ha concluido ahora que entramos en la “Sociedad del Conocimiento y las Personas”.

Producir y producción son dos términos que parecen inevitablemente asociados al pasado industrial, palabras incomodas en esta nueva era postindustrial. Sin embargo, nos guste o no, PRODUCIR continua siendo el objetivo. Si no producimos, no progresamos y ni tan siquiera sobrevivimos. La cuestión reside en la evolución del propio término. Producir es el objetivo, pero también es el medio, en esto radica la evolución hacia la nueva forma de entender nuestras relaciones en el entorno laboral.

Lejos quedan los experimentos de Robert Owen en los humedales de New Lanark y no debiéramos volver sobre ellos porque, al fin y al cabo, encierran un trasfondo pre- tayloriano adornado con tintes humanistas victorianos que poco o nada ayudarían al asunto en curso. La cuestión no es cómo hacer que las personas sean más eficientes, ni tan siquiera conjugar producción y felicidad y, aún menos, hacer convivir la miseria de la filosofía con la filosofía de la miseria.

Producir es el objetivo que permitirá, a su vez, convertir la producción en un medio para que las personas puedan encontrar sus cauces de desarrollo personal y profesional en un medio en el que transcurre dos tercios de su vida. El ámbito familiar es rico en estímulos emocionales, pero no podrá competir jamás con el medio laboral y profesional a la hora de generar contextos de talento. Ni la familia es más importante que el trabajo, ni éste debe sacrificarse por aquella. Ambos son “humanamente” necesarios, imprescindibles para la vida. Quizás este sea el auténtico significado de la moderna conciliación.

Quien no parece reconciliarse con el nuevo escenario que, poco a poco se va imponiendo, es el termino “Recursos Humanos”.

¿Recursos Humanos?

Si son recursos, no son humanos y si son humanos, no son recursos en el nuevo contexto que pugna por suceder a la vieja concepción industrial y capitalista, marxista y socialista. El término “Recursos Humanos” es viejo y trasnochado, inadecuado y hasta inoportuno en un momento en el que todos somos conscientes de que trabajar no solamente es una necesidad socio fisiológica, sino también una oportunidad intelectual y es que, aunque no lo crean, un operario, obrero o como se le quiera llamar, no solamente respira, también piensa como muy bien señaló a su manera el inefable Descartes hace ya algún tiempo. O son recursos o son humanos, esa es la cuestión. Pero nunca volverán a ser Recursos Humanos.

Podrá gestionarse su selección, contratación, formación y adecuada ubicación en las rutinas productivas de la empresa porque sin esa gestión acabaríamos en la mediocridad, ineficiencia y hasta injusticia, pero se gestiona la pre- producción, nada más.

Podrá gestionarse la negociación de convenios, calendarios, altas y bajas y demás convenciones relacionadas con la producción porque sin esa gestión nunca alcanzaríamos el clímax adecuado, pero nada más.

¿Debe llamarse a todo este conjunto de procesos Gestión de los Recursos Humanos?

Sinceramente, lo dudo. Pero, en cualquier caso, nos guste o no, son procesos poco atractivos por no decir incomodos o molestos. Pero, sobre todo, son actividades que, por su naturaleza, resultan difíciles de armonizar con ese otro cometido que se le supone a los RRHH en la actualidad: el desarrollo de las personas.

Han pasado los tiempos en los que el responsable de Recursos Humanos de una empresa debía ser necesariamente un personaje temido y antipático. Pero tampoco hemos conseguido afianzar un perfil de credibilidad suficiente como para que pueda desplegar de forma efectiva las estrategias que permitan convertir a una empresa en una fuente de productividad en términos de conocimiento compartido, pensamiento estratégico y talento, en definitiva emprendimiento colectivo abierto. No podía ser de otra forma mientras existan los Recursos Humanos porque una cosa son los recursos y otra muy distinta los humanos que se sirven de ellos para PRODUCIR valor en todas sus dimensiones, monetario, intelectual y social.

El problema no es mantener contentos a los trabajadores para conseguir mayor productividad y, en consecuencia, “hacer caja” en términos groseros. La cuestión nunca podrá ser cómo convertir a la empresa en una institución de beneficencia familiar. El objetivo dista mucho de ser la consecución de los derechos de los trabajadores. Es mucho más evidente que todo eso. La empresa, organización o como se le quiera llamar, debe ser una cultura, una forma de vida, una oportunidad.

Demasiado complejo como para que la pieza fundamental del puzle se autodenomine Recursos Humanos.

Mucho me temo que nos encontramos ante la disyuntiva de comer la sopa de ajo con cuchillo y tenedor o bien aceptar que ha nacido una nueva esfera en las organizaciones que reclama su lugar sin el apadrinamiento de los RRHH. Quizás algunos lo vean como un problema en términos generales de estructura y gestión, otros lo intuyan como una amenaza para su poder y atribuciones. Pero, en realidad, no es otra cosa que una gran oportunidad porque comenzamos a caer en la cuenta de que una cosa son los recursos y otra muy distinta las personas. Los primeros son el corazón de la empresa, pero las personas comienzan a ser su alma. Progresamos, no hay duda.

domingo, 4 de diciembre de 2011

DISTANCIA DE ESCAPE PUNTO COM


Siempre recordaré con afecto y una sonrisa a J.K. Galbraith, uno de mis maestros y fundamentalmente un hombre bueno. Pero de entre todas sus ideas, hay una que siempre tengo presente: la ética de la distancia de escape.

Sería muy largo exponer aquí, aunque fuera sintéticamente, qué entendía por la ética de la distancia de escape. Pero quizás baste citar uno de sus recuerdos al efecto: Nixon no era un hombre despiadado en esencia, pero hay una gran diferencia entre la toma de decisión en la aséptica atmosfera de un despacho y las consecuencias reales de la misma. Hay un abismo entre firmar una orden presidencial en la quietud de Washington y los cuerpos quemados por el napalm en los arrozales y aldeas vietnamitas.

Es la ética de la distancia de escape, la ventaja de vivir en mundos paralelos pese a la globalización y la tecnología absoluta. No existen dobles morales en el sentido peyorativo del término, tan sólo múltiples mundos que se superponen levemente, causando grave devastación a los habitantes de unos y ligeras vibraciones a los de otros.

En esencia, la distancia de escape es un concepto básico en Ecología y de forma resumida se puede decir que es una condición básica para la supervivencia frente a agentes depredadores. Las especies que tienen asumida su distancia de escape frente a otras, disponen de un vector de supervivencia elevada. Pero la paradoja es que los humanos carecemos de distancia de escape frente a nuestros principales depredadores, sencillamente porque estos también son humanos.

En algunas ocasiones, la aplicación de la teoría se lleva a cabo de forma civilizada, es decir ampliamente justificada, como puede ser el caso del bloqueo internacional a Irak previo a la intervención norteamericana. En otras ocasiones, la práctica es sencillamente brutal como es el caso del exterminio de las subrazas por los nacionalsocialistas. Pero también hay una aplicación sutil y encubierta que difícilmente se detecta porque quien la ejecuta es un maestro en el arte del encubrimiento y el despliegue de pantallas de humo.

En esto último, son maestros consumados las clases nobles norteamericanas, educadas en la hipocresía puritana que sirve para un roto y un descosido. ¿Nunca se han preguntado porque Estados Unidos no ha vivido ningún tipo de revolución político – social de amplias consecuencias? Evidentemente, los factores de desigualdad estructural han estado latentes de forma permanente, pero no han sido suficientes para provocar un fenómeno de revocación generalizado. La explicación es sencilla: ausencia de distancia de escape y hábil manipulación de las pantallas de humo basadas en un welfare state que hace tiempo dejó de existir, un patriotismo elemental que nunca debe confundirse con nacionalismo y un increíble dominio de la estrategia del otro y las incertidumbres que provoca.

En los últimos meses, los grandes maestros mundiales de la distancia de escape han desplegado sus pantallas de humo a modo de oráculo de Delfos. ¿Cuáles son los principales factores de desestabilización mundial? Sencillo:

1. El Terrorismo Global

2. La Crisis Financiera de raíz hipotecaria

3. La Crisis Alimentaria

Sobre el primero de los factores no es necesario explayarse porque es un clásico en los top, el segundo es específico y, en consecuencia, circunstancial. Pero el tercero es genérico y, por definición, endémico.

Pero esa larga presencia del factor alimentario en las listas negras siempre ha obedecido a causas pretendidamente coyunturales con el devenir de los tiempos: climatología adversa, conflictos bélicos, plagas, tendencias demográficas, etc. En el momento actual, las causas coyunturales también resultan atractivas para el gran público, incluso polémicas:

1. Desarrollo del gigante Chino y en menor medida indio con sus crecimientos en el nivel de vida y, en consecuencia de demanda con alteraciones en la dieta tradicional y mayor incremento del consumo de carne y, en consecuencia, de forraje y pienso.

2. Desarrollo de cultivos destinados a la producción de biocombustibles en detrimento de cultivos tradicionales.

3. Cambio Climático con alteración de los ciclos naturales productivos.

Ciertamente, son factores que pueden explicar la crisis alimentaria que nos amenaza, perdón: que les amenaza a los otros. Pero, no nos engañemos, tan sólo levemente. Por encima de todos ellos hay un factor dominante que, en ocasiones, se deja caer, pero al final de la lista de calamidades, como un mal menor e inevitable: LA ESPECULACIÓN.

Si Adam Smith volviera a la vida por un milagro de la biotecnología, sería un feliz ausente, un cándido sin remedio que no tardaría en sucumbir al engaño del más zafio de los especuladores. Y es que la mano invisible ni es invisible, ni cuenta ya con dedos para hacer frente al mercado. El mercado auto regulador dejó de existir hace ya mucho tiempo y, hoy en día, es simplemente un chiste cruel y de mal gusto. Si hay algo que se auto regula a la perfección es la ESPECULACIÓN. Cuando un área de generación se agota, como ha sido el caso del sector hipotecario en particular y de la actividad productiva general, tan sólo hay que buscar nuevos filones que explotar. Y en este caso, no se trata de un nuevo sector de especulación porque los activos alimentarios han sido siempre un buen negocio, sino más bien la presencia de pantallas de humo que permitan practicar la distancia de escape: especulación en el precio del petróleo, la coartada de los biocombustibles y la gran parodia del Cambio Climático.

Hay mucho miles de millones que ganar. Por cada dólar que se ingrese, siete niños morirán, pero son los otros niños, no hay mayor problema. Y es que, una vez más, todo parece ser cuestión de estilo: estaba mal visto gasear judíos y razas inferiores, pero hay muchos negritos.

No, no me tachen de irónico, caustico o quizás frívolo. Simplemente carezco de distancia de escape y me siento afortunado por ello.

Si no hiere demasiado su sensibilidad, el reportaje fotográfico de Roland Schmid sobre las consecuencias de la guerra química en Vietnam es excepcional:

http://www.schmidfoto.de/home.htm

http://photo.net/photodb/folder?folder_id=233567

jueves, 1 de diciembre de 2011

ESTO Y SÓLO ESTO ES TALENTO


¿Qué es el Talento en términos de empresa?

Las respuestas son tantas y tan dispares como setas podamos encontrar en los bosques otoñales. En esto, como en tantas otras cosas, cada parroquia defiende a su santo. En estas circunstancias, la experiencia me dice que lo más adecuado es recurrir a la simpleza que, como ya saben, es el escalón superior a la complejidad.

Imaginen a un joven que después de catorce años “aprendiendo” matemáticas se descuelga con una táctica prehistórica para resolver el dilema entre lo que cuesta el primer coche que quiere adquirir y los ahorros e ingresos previstos de que dispone. No lo duden, eso, no es talento, simplemente es conocimiento.

Los humanos nos caracterizamos como tales por multitud de capacidades, rasgos fisiológicos, cualidades motoras, expresiones emocionales y cientos de millones de manías y paranoias. Pero, en el fondo, dos y sólo dos son las palabras que nos definen: CONOCER y PENSAR.

El conocimiento requiere de aprendizaje; el pensamiento necesita de práctica e interiorización y cuando ambos se suceden para crear nuevo conocimiento, entonces y sólo entonces, podemos hablar de TALENTO.

Simplificando aún más si cabe, cada uno de nosotros se enfrenta diariamente a dos tipos de situaciones: rutinas y problemas. Las primeras son fenómenos repetitivos a los que respondemos con tácticas aprendidas, conocidas y mejoradas en su dominio de forma progresiva. Los problemas, en cambio, son imprevistos, desconocidos en su solución y, en consecuencia, inasequibles a las tácticas conocidas, pero los resolvemos combinando nuestros conocimientos con nuestro pensamiento hasta llegar a una solución que, en principio, denominamos estrategia, pero que si se demuestra valida, pasará a convertirse en una nueva rutina. Esto, es vida en estado puro o, si se prefiere, condición humana aunque, en ocasiones, lo denominamos Progreso.

Las rutinas y los problemas son el pan de cada día en una empresa. Las primeras no son excesivamente preocupantes. Existe el conocimiento formal, la formación y el aprendizaje en el contexto práctico que aseguran los adecuados niveles de eficiencia en la gestión de estas rutinas. Por si fuera poco, los protocolos y procesos describen y regulan el ejercicio de estas rutinas, mientras que la gestión de la calidad vigila por su optimización constante. Pero esto no es TALENTO, en todo caso excelencia en la gestión y de ahí la necesidad de una estructura vertical, jerárquica y perfectamente diseñada para cumplir con un solo objeto: eficacia y eficiencia. Una estructura estable en su apariencia piramidal, pensada para durar, no para cambiar, diseñada para obtener el máximo nivel de operatividad en el ejercicio de las rutinas.

Si el mundo fuera totalmente predecible, estático, continuo, estaríamos ante la octava maravilla del universo. La empresa perfecta aunque no carente de claroscuros porque, al fin y al cabo, no sería otra cosa que una colección de ejecutores gestionados por otros ejecutores más expertos en razón de su experiencia o curriculum académico. En definitiva, un microcosmos de frustrados.

Sin embargo, el mundo es imprevisible, dinámico y discontinuo. En otras palabras, existen esas situaciones que llamamos PROBLEMAS que, no son otra cosa, que rutinas saturadas en su rendimiento o desfasadas por las nuevas exigencias planteadas por el entorno inmediato o global.

Cuando surge un problema, nuestra primera reacción es tratar de resolverlo con aquello que conocemos y dominamos, las rutinas. Al poco tiempo, una vez que estas se han demostrado incapaces de ofrecer una respuesta satisfactoria, convertimos el problema en una molestia y procedemos a buscar al culpable. En esta búsqueda, los gestores tratan de encontrar la explicación en el comportamiento de sus gestionados activando lo que podríamos llamar el “sesgo de correspondencia”, mientras que recurren a los “efectos del contexto” si los posibles inculpados son ellos mismos. Mientras tanto, la molestia crece adoptando la forma de sobrecoste, reducción de cuota de mercado, perdida de valor o cualquier otra desgraciada manifestación.

Las empresas “modernas” tratan de avanzar en la solución a sus problemas adoptando diversas estrategias. Algunas instauran unidades de gestión del conocimiento, la innovación, la calidad o el talento, recurren a sesudos consultores y despliegan una amplia variedad de coaching. Incluso se convierten en “empresas que aprenden” que, si en ello se quedan, no hacen otra cosa que acumular conocimiento.

Todo esto, ¿es malo en sí mismo? En absoluto, es justo y necesario pero parcial porque no atacan la raíz del problema: su incapacidad para desplegar auténtico talento, es decir la activación del pensamiento del conjunto de sus personas para la generación de estrategias a partir del conocimiento disponible.

Pueden tratar de hacerlo, pero fracasarán once de cada diez ocasiones si se empeñan en gestionarlo desde la estructura vertical que gobierna las rutinas. Esa estructura esta pensada para actuar en situaciones de estabilidad. Está diseñada para gestionar a ejecutores de rutinas, no puede funcionar en contextos inestables.

En definitiva, la SABIDURÍA de la empresa depende de su capacidad para desplegar dos estructuras operativas superpuestas, nunca solapadas y, menos aun, enfrentadas. La primera de ellas, la vertical, necesita de jerarquía y gestión reconocida, centrada en la productividad y competitividad en el marco de un contexto estable. La segunda es una estructura abierta, flexible en sus formas, preparada para contextos inestables en términos de problemas puntuales o de turbulencias generales. Una estructura donde no existen los compartimentos característico de la vertical. Una estructura que parte de una masa crítica central conformada por el conjunto de las personas de la empresa alineadas con un solo objetivo: desplegar su talento al servicio de la organización. Una estructura irradiante a partir de ese núcleo central, construyendo esferas de conocimiento y pensamiento para la resolución de problemas transformados en oportunidades de cooperación, desarrollo personal y generación de valor real y medible. Es la estructura en red, la estructura del TALENTO, concebido como posible y universal en el universo de esa empresa.

Desplegar esa doble estructura y conseguir su equilibrio y convivencia es una tarea compleja, una tarea restringida tan sólo a aquellas empresa que aspiran a la auténtica excelencia. Habrán de salvar las restricciones intelectuales y emocionales de aquellos que tan sólo han conocido el universo vertical de las rutinas. Habrán de salvar los perjuicios iniciales de los cuadros gestores, celosos de sus competencias y esferas de poder. Habrán de demostrarles que, en el fondo, esta nueva estrategia global no hace sino fortalecerles y asegurarles que los problemas, cuando se presenten, serán compartidos en su responsabilidad y, sobre todo, será posible su solución y conversión en oportunidades de crecimiento y consolidación de la estructura vertical que gestionan. Nadie discute su posición y competencia en la estructura vertical, pero se necesita su presencia, participación y talento en la estructura radial de los problemas porque también son personas, al igual que el operario de la línea de producción, logística o mantenimiento y porque, al igual que la recepcionista o el comercial sienten la empresa como suya y, en consecuencia, despliegan todo su talento para que crezca, evolucione y sea cada día un poco mejor, conscientes de que si lo logra, ellos también crecerán, evolucionarán y serán cada día mejores personas.

Esto y sólo esto es TALENTO.

lunes, 28 de noviembre de 2011

ADIOS A LOS RECURSOS HUMANOS


Tradicionalmente, el término “Recursos Humanos” designa en la teoría de administración de empresas al trabajo que aportan el conjunto de los empleados de una organización. De forma más precisa, el término designa al área que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, ocupar y retener a esas personas.

En las últimas décadas, el área de RRHH se ha caracterizado por su potente resiliencia para afrontar los continuos cambios que se han producido en la forma de concebir la administración de las empresas y, sobre todo, el papel que las personas juegan en su futuro.

Mientras que en términos psicológicos, la resiliencia se refiere a la capacidad de las personas para sobreponerse a episodios de dolor emocional y traumas profundos, desde el punto de vista de los sistemas, debe entenderse como la capacidad de un sistema para poder integrar una perturbación en su discurrir, sin cambiar su estructura cualitativa.

Este enfoque de la resiliencia ha convertido al área de los RRHH en una joya de la arqueología empresarial. En otras palabras, ha sido capaz de afrontar las perturbaciones, entendidas como nuevos paradigmas y enfoques, sin variar su discurso original y, sobre todo, su topónimo en la empresa. Los RRHH han vivido un proceso similar al de la escuela, salvando las distancias. Cada vez que se detecta una carencia general o la necesidad de “sensibilizar” al conjunto de la “sociedad organizacional”, las miradas siempre se dirigen hacia el mismo área. De igual forma que la escuela debe preocuparse “además” de educar para la Paz, para la no violencia de genero, para la seguridad vial y para la supervivencia del zorro de Villaconejos en proceso de extinción, a los RRHH se les adjudican nuevas responsabilidades y cometidos que, sin entrar en la oportunidad de muchos de ellos, parten con la desventaja de no estar incluidos en la fisiología orgánica de la empresa.

Seleccionar, contratar, formar, ocupar y retener son funciones básicas, pero todas ellas deben estar guiadas por unas líneas estratégicas perfectamente definidas que clarifiquen a quién hay que seleccionar, por qué se le debe contratar, cómo se le debe formar, de qué forma se le debe ayudar a ser feliz con su trabajo y cómo habría que dejar de preocuparse por retener a las personas cuando deben ser estas quienes ni se lo planteen.

Efectivamente, todo esto se encuentra perfectamente enunciado, aunque en muchas ocasiones no está tan normalizado como parece. Pero las líneas estratégicas o SFW si se prefiere, acostumbran a hablarnos de futuros probables en términos de producción, costes y resultados por lo que su aplicación práctica a las funciones básicas de los Recursos Humanos es más que dudosa.

Las directrices estratégicas de que hablamos son muy anteriores a las previsiones probables. Hablamos de las bases constitucionales de una organización, aquellas que regulan su vida social como condición indispensable para poder afrontar, más tarde, la producción, comercialización y, en definitiva, generación de valor. Hablamos de las capacidades de las personas, aquellas con las que llegan, desarrolladas algunas y por descubrir y potenciar otras. En definitiva, hablamos de su talento, sus capacidades estratégicas en términos de resolución de problemas, su creatividad para la generación de valor a partir de las oportunidades y, sobre todo, su emprendimiento.

Aunque parezca una contradicción, los Recursos Humanos deben abandonar su capacidad de resiliencia, expresada en su comportamiento, similar al de un gran agujero negro, dirigido a engullir todo aquello que se le exige o sugiere en un pandemónium que, en lugar de enriquecerle, le convierte en un área cada vez más difusa en la organización. Pocas son las certezas que acumulamos con respecto a nuestro futuro inmediato. Pero, entre ellas, surge la evidencia de que los RRHH están llamados a ser el área estratégica por definición en la gestión de las organizaciones.

Muchas son las organizaciones que comienzan a marchar por esta senda. En España no son mayoría, pero existen indicios claros de esta transformación. Si debiera citar un caso concreto, me quedaría sin dudarlo con la Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA), más conocida quizás por una de sus marcas, Central Lechera Asturiana. De partida, no existe el término Recursos Humanos en su organigrama y sí, en cambio, PERSONAS y DESARROLLO. Pero no hablamos tan sólo de un cambio de denominación. En estos momentos, CAPSA protagoniza un proyecto singular en el panorama empresarial, más singular aún si cabe en estos tiempos de resistencia y resignación. Un proyecto de carácter estratégico basado y centrado en sus personas, su mayor valor de futuro. Una apuesta decidida por el carácter estratégico del emprendimiento, el talento y la creatividad, entendidas como universales en el contexto de la corporación.

En CAPSA y en su departamento de Personas y Desarrollo existe resiliencia pero entendida como la capacidad para sobreponerse a la tentación de que todo siga igual.

(La imagen que ilustra este post es el logo del proyecto CULTURA EMPRENDEDORA de CAPSA)

Este post está especialmente dedicado a mi querida amiga Astrid Moix que, en realidad, lo inspiró desde Berlín, la ciudad que se inventa cada día.


viernes, 25 de noviembre de 2011

SIN NOTICIAS DEL REY


¿Dónde está el Rey?

¿Es consciente de todo lo que está ocurriendo en este país en los últimos tres años?

¿Conoce el grado de abatimiento y derrota que está empezando a consolidarse como estado emocional permanente de la sociedad española?

¿Está también indignado?

Apenas tenemos noticias de la Zarzuela y las que llegan poco o nada contribuyen a atenuar la incertidumbre y el miedo. Somos conscientes del papel y las limitaciones constitucionales que se establecen para la Corona, pero ¿dónde está el Rey?

El Rey encarna a la Jefatura del Estado aunque, en la realidad, esta afirmación no pasa de ser un simple convencionalismo después de la saca constitucional y las interpretaciones y limitaciones posteriormente impuestas. De hecho, hoy en día, no hay demasiados países en los que la Jefatura del Estado la ejerza un rey sin poder y suplantado, de hecho, por el jefe de gobierno de turno. Don Juan Carlos es un buen embajador cuando de vender aviones se trata o cuando la cuestión es representar a España en cumbres internacionales de medio pelo. Ese es el papel al que, poco a poco, se ha visto relegado con la expresa voluntad de los grandes partidos nacionales y el silencio del conjunto de los ciudadanos.

Más allá de las convicciones políticas de cada uno, todos echamos en falta una figura que realmente modere y arbitre. Pero la monarquía ha estado permanentemente ocupada en conseguir legitimarse más allá de la necesidad momentánea de continuar adelante tras la muerte del dictador. Esa obsesión ha supuesto también un suicidio político, cediendo terreno y capacidad frente al complejo mapa de inquietudes y querencias políticas de la izquierda, la derecha y los nacionalismos periféricos.

Don Juan Carlos no puede llegar tarde a esta cita. Acudió con retraso en la madrugada del 24 de febrero de aquel fatídico 1981, pero ni debe, ni puede incurrir en el mismo error ahora que su país lo necesita. Nadie pretende que sobrepase sus límites constitucionales, pero es un hecho que la Corona es una de las pocas cosas intactas en su credibilidad que quedan en este país. El Rey puede y debe hablar, denunciar, acompañar y hasta liderar una reactivación moral y emocional de una sociedad que ya, apenas cree en casi nada.

Esta y no otra es su misión y si la asume, conllevará su auténtica y definitiva legitimación.

Quien calla concede, pero también se incluye .

¿Dónde está el Rey?

Esperamos sus noticias porque las necesitamos y, además, es una deuda que tiene con todos nosotros.

miércoles, 23 de noviembre de 2011

VUELING BORDER LINE


Hacia ya un tiempo que no dedicaba una entrega al anecdotario aerotransportado de este país, filón interminable de inspiración cañí, pero del que tampoco conviene abusar por aquello del consumo conspicuo que predicaba Veblen.

El episodio de hoy, puede resultar intrascendental para el sufrido usuario del transporte aéreo doméstico, pero merece la pena tratarlo por el simbolismo que encierra en estos tiempos que corren.

El interfecto en cuestión es la compañía Vueling aunque realmente podría haber sido cualquier otra en un sector en el que hasta el más tonto se cree el genio del marketing.

El caso es que la pasada semana, volviendo de una rápida visita a BCN para asistir al estreno de una obra teatral dirigida por un entrañable amigo, confirme mis sospechas de que, pese a que tengas hilo directo con San Pedro, no tienes nada que hacer en esas ocasiones en que te encuentras con un majadero que confunde un mostrador con el estrado de un tribunal de instancia superior. Pero vayamos al detalle…

Terminal 1 – BCN – Mostrador de facturación de Vueling, 07´00 am.

- ¿Va a facturar la maleta? (Samsonite Ultralite – Cabin)-.

- Pues sí-.

- “Me la” meta aquí (ese extraño cachivache para verificar medidas)

Procedo a introducir el trolley sin mayores dificultades en el cubículo…

- Pues va a tener que facturar porque no da las medidas-.

- Yo creo que entra…

- No, hay una rueda que sobresale-.

- Será que no la he introducido bien, pero es una maleta de cabina…

- Tiene que facturar o se queda en tierra, usted mismo-.

- Pero…

- No podemos estar aquí toda la mañana-.

- Esta bien-.

- Serán veinte euros-.

- ¿Cómo dice? Pero si ayer volé desde Bilbao sin ningún problema-.

- A mi eso no me importa. ¿Paga o qué?-.

-

Omito el resto de la “conversación” porque todos ustedes se la pueden imaginar, así como el resignado desenlace de la historia.

El caso es que hace ya algunos meses, escribía un correo electrónico a uno de los máximos responsables de la citada aerolínea comentándole algunos detalles que podían mejorarse en los trayectos domésticos y, sobre todo, señalándole el incomprensible trato borde que acostumbraban a dispensar a sus clientes el personal de facturación de BCN. Al cabo de unos días recibí una amable contestación agradeciendo las sugerencias y comentándome que “estamos trabajando” en el tema del personal de BCN aunque ya se sabe…

Pues yo no se. El personal de la citada terminal continua siendo igual de borde o aún más, según el día y la hora que les pilles, si les duele el juanete o les ha tocado la primitiva. Esas personas son el primer frente de batalla de la compañía. De ellas depende la primera impresión que se lleva el cliente. Recuerdo una charla con el máximo responsable de una gran corporación, ya defenestrado por cierto. Después de un interminable monologo consagrado al autobombo, concluyó con una frase antológica: “Nosotros estamos dedicados en cuerpo y alma a satisfacer las expectativas del cliente”. A lo que respondí: “Para nosotros, en cambio, esa es una cuestión secundaria. Nuestro objetivo es superar las expectativas de nuestros clientes que para eso nos pagan”. Por supuesto, nunca volvió a dirigirme la palabra. Pero, cuando uno ya acumula un cierto número de primaveras, tiene, entre otras prerrogativas, la libertad de elegir a sus enemigos.

Si preguntara al individuo que me zarandeó verbal y emocionalmente desde el otro lado del mostrador de facturación el por qué de su actitud, seguramente me encontraría con la acostumbrada cantinela tan de boga en estos tiempos: ¡Este trabajo es una mierda! ¡ Tengo un sueldo de mierda! ¡Tengo que aguantar a una gente de mierda! Desde muy joven aprendí que no hay trabajos de mierda, las personas son las que convierten su trabajo en una mierda.

En fin, al responsable de Vueling al que me he referido sólo puedo decirle que los pequeños detalles hacen grandes a las empresas y, más aún, si están especializadas en el trato directo con el cliente final. Recurrir a la complejidad del sector, la competencia exacerbada, los márgenes decrecientes o los costes de explotación, sólo denotan una paranoica obsesión por la cuenta de resultados. Cuando esto ocurre, los pequeños detalles se acaban convirtiendo en grandes problemas que acaban justificándose como molestias imponderables.

De momento, Vueling Border Line…

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...