martes, 30 de marzo de 2010

DATOS, INFORMACION, CONOCIMIENTO


Los datos necesitan procesarse para obtener información, pero esta, a su vez, necesita un procesamiento inteligente que la transforme en conocimiento. Hoy voy a ofrecer algunos datos e información, pero como mis lectores habituales son personas altamente inteligentes, pues no habrá problema en la generación de conclusiones – conocimiento.
AYUNTAMIENTOS EN QUIEBRA
El ayuntamiento de Jerez de la Frontera se encuentra en situación de quiebra técnica. Algunos datos: Jerez cuenta con 2000 trabajadores municipales frente a 500 de un ayuntamiento como Gijón con 75.000 habitantes más. La alcaldesa de Jerez percibe un sueldo bruto mayor que el del presidente del gobierno, aunque, todo hay que decirlo, sus antecesores en el cargo gozaban de sueldos superiores.
PARADOJAS
Henry Ford, el gran mecenas de la optimización sin fronteras, comentó en una ocasión: “Un negocio que solo gana dinero, es un negocio pobre”. Los actuales especialistas en RRHH deben estar equivocados o hay algo que no encaja.
INNOVACIÓN
Algunos datos sobre la innovación por sectores productivos en España: sólo el 22% de las empresas del sector industrial han realizado alguna innovación de producto. En el sector servicios la cifra apenas llega al 13% y, finalmente, el sector de la construcción presenta un 11, 9 %. Y es que un tornillo es un tornillo, un cortado, un cortado y un ladrillo, un ladrillo, ¡coño! Pero lo realmente alarmante es que los datos referidos a innovación de procesos ni tan siquiera existen. ¡Viva la productividad!
LIDERAZGO
El 85% de los seminarios, talleres y cursos sobre liderazgo se ofrecen el marco de las escuelas de negocio en España. De todos ellos, un 78% presentan como ponentes invitados a CEOs y consejeros de grandes corporaciones que se distinguen por su “exquisita gerencia empresarial”. Como dijo Byron: “Sobre el mal gusto sólo pueden hablar quienes lo desconocen”.

lunes, 29 de marzo de 2010

EL SINDROME DEL ORANGUTAN


Los consultores, mediadores, coachers y demás gentes de mal vivir también nos tomamos nuestros pequeños momentos de relax. El viernes estábamos mi amigo Josep Julian y un servidor tomándonos una cañita al sol en una terracita de Getxo y hablando de esto y lo otro, acabamos hablando de un tema que está empezando a ser coincidente en la profesión y que yo denomino jocosamente “la paradoja del orangután”.
Contra todo lo que se pueda pensar, el orangután es un ser solitario. Su afabilidad choca con el jolgorio, en ocasiones violento, del chimpancé, acostumbrado a vivir rodeado de veinte o treinta compadres que le están tocando todo el día las narices. Su alegato continuo a la no violencia es asombroso frente a la mala leche del mandril, acostumbrado a repartir castañazos a diestro y siniestro a todos los bebes de las grandes manadas en las que vive sin temor a ser acusado de maltrato. Su soledad es más profunda que la del gorila de espalda plateada que, pese a todo, retoza con su clan en los pastos brumosos de la alta montaña africana.
A muchos de los que nos dedicamos profesionalmente a ayudar a las organizaciones en su búsqueda de nuevas formas y maneras de organizarse, convivir, colaborar y, en definitiva, alcanzar el éxito, nos acaba invadiendo la soledad del orangután.
Cuando las cosas “iban bien” y las organizaciones contaban con cash como para invertir hasta en fines de semana higienistas para su gente, nosotros no incrementábamos nuestros equipos por miedo a perder ese feeling de calidad frente al cliente. Nadie se arriesgaba a enviar a un junior a una jornada teórico – práctica. No sólo se corría el peligro de que lo despellejaran vivo como si de pollo de corral se tratara. También se corría el peligro de caer en desgracia con el cliente. Pero, en el fondo, el temor estaba más relacionado con la incapacidad del novato para alcanzar las cotas de excelencia de quienes llevamos en esto más que un pepito de ternera en una tasca islámica.
Cuando las cosas empezaron a “ir mal” y las empresas no gastaban ni en papel de higiénico de doble capa, no lo pasamos demasiado mal, teníamos nuestras plantillas más que equilibradas y no hubo necesidad de medidas extraordinarias.
Ahora que las cosas “empiezan a volver a la normalidad”, vemos la necesidad de incorporar nuevas personas a nuestras empresas, pero, volvemos a recuperar nuestros viejos temores y continuamos con esa estresante situación de querer estar en todas partes.
Mientras tanto, hablamos del valor de las personas, ¡brand you!, la necesidad del liderazgo compartido, la importancia de la gestión compartida del conocimiento, las redes sociales aplicadas a las estructuras organizativas en al empresa y tantas cosas más…
Quizás debiéramos contagiarnos un poco más del espíritu populista de los chimpancés y la mala leche de los mandriles.

viernes, 26 de marzo de 2010

EL REINO INVISIBLE


Probablemente contagiado por la serie de excelentes narraciones que mi amigo Fernando está publicando esta semana, hoy voy a contar un pequeño cuento...
Erase una vez dos reinos vecinos que convivían en paz desde hacía muchos lustros. Uno de ellos – el Reino Invisible – estaba gobernado por Olaf Tercero el Invisible, llamado así porque rara vez aparecía en público y sus súbditos apenas podían describirle cuándo algún viajero de paso les preguntaba.
El reino vecino – el Reino Visible – estaba gobernado por Magnanimus Tercero el Visible, llamado así porque parecía estar en todos sitios preocupándose por sus súbditos, sus problemas y necesidades.
Ambos reinos convivían en paz, pese a las diferentes formas de gobernar de sus soberanos. Todo era casi perfecto hasta que una serie de alteraciones climáticas provocaron unos años de sucesivas sequias que acabaron por afectar a las cosechas. Pronto apareció el hambre que se convirtió al poco en hambruna declarada.
Los gobernantes de los dos reinos tomaron cartas en el asunto. Olaf Tercero el Invisible consideró que era oportuno no interferir en el discurrir de las cosas y permitió a los comerciantes de grano atesorarlo y especular con sus precios.
Por el contrario, Magnanimus Tercero el Visible ordenó a sus ministros que se requisará todo el grano disponible para ser repartido equitativamente entre toda la población y atender así a los más desfavorecidos.
Al cabo de unos años, la sequia remitió y los campos volvieron a ofrecer sus frutos. El hambre pasó a convertirse en un amargo recuerdo como también lo era el Reino Visible. Y es que los habitantes del reino murieron finalmente de hambre. El grano que Magnanimus repartía cubrió las necesidades de la población durante unos meses, pero pronto se acabó y poco a poco todos murieron de inanición, incluido el monarca y su familia.
En el Reino Invisible de Olaf Tercero, dos tercios de la población murieron de hambre al no poder pagar los abusivos precios del grano impuestos por los especuladores. Pero, unos pocos, los más ricos, los altos dignatarios y el propio monarca con su familia invisible consiguieron sobrevivir. Con el tiempo, el reino volvió a ser floreciente y las clases humildes de nuevo crecieron y pudieron trabajar los campos y talleres artesanales.
No, no es una trampantojo moral. Es simplemente un cuento aunque a mi me lo contaron en mi primer día en el MIT, así como la moraleja que le acompañaba: deja fuera toda consideración moral si quieres comprender eso que llaman Economía y ten en cuenta que estamos aquí para cambiarla.

jueves, 25 de marzo de 2010

KAPUTT


Hoy por hoy, poco o mucho, hasta el anacoreta que vive en una cueva de Gredos desde los tiempos en que la Chelito se buscaba la pulga, todo quisqui conoce lo que ha ocurrido a nivel global con esto que llaman crisis y lo mismo se puede decir de su lectura domestica. Son las ventajas de convertirse en aquello que toca las dichas partes a todo el país.
Otra canción toca el ciego cuando se habla de lo jodido que lo tienen los griegos, pese al yogurt y las islas que podrían vender a precio de saldo del Sepu. Si Paco se desayuna con el titular de que la Merkel, esa señora con pinta de monja reconvertida (la pobre nació en el Este) se ha cabreado un montón y ha soltado eso de hasta aquí llegamos, la cosa pinta de bastos. ¡Estos alemanes son la leche!
Leche lo que se dice leche, la tienen y, por cierto, bastante mejor que la nuestra. Pero lo suyo ya es requesón de Burgos a estas alturas de la jugada. Primero les confunden con ferroviarios por aquello de la locomotora. Después joden al personal con aquello de que si se resfrían los demás pillamos una neumonía de las de antes. Por si fuera poco, se aterrizan en Mallorca y se creen los Colon de Colonia. Por quedarse, se han quedado hasta con los burros de Alcudia, te digo yo.
La canción se la canta cada uno como quiere o puede. A unos les da por el bolero y a otros les suena a saeta desgarradora. A los alemanes, esto de Europa les lleva sonando a camelo desde hace tiempo, sobre todo cuando se miran al espejo y ven a un tonto de Pomerania intentando hacer salchichón con una llave de bujías. Primero les llegaron los “llorones” (adjetivo cariñoso dedicado a los alemanes de la antigua RDA), dale a la maquinita de los marcos que no llegamos y, de paso, aprieta fiscalmente al personal. Después les aterriza esto de la crisis global y se despiertan con ajustes salariales, presión fiscal “racional” y retraso de la edad de jubilación por aquello de total esto son días. Y, finalmente, llegan los de abajo cantando aquello de no tengo un duro primo.
La reflexión de Otto, manipulador autorizado de salchichas de Turingia, no puede ser más transparente: “ Estos tipos se dedican a no pagar un duro de impuestos, viven como Onassis, recogen los fondos comunitarios puntualmente, mienten sobre las cuentas más que una remolacha de Füssenburgo y, cuando les llega la factura se acuerdan de los gilipollas de los alemanes”.
Como decía el bueno de Chejov, que en esto de dramas sabía mucho, cuando en el primer acto aparece una pistola, en el tercer acto se dispara seguro.

miércoles, 24 de marzo de 2010

CHORIZOS ESTRATÉGICOS


Tenía pendiente este post a sugerencia de mi buen amigo Fernando

Esto sucede en una cadena de producción de diez líneas, pero no es una cadena de producción cualquiera. Pertenece a una de las plantas de ensamblaje de una de las empresas modélicas en Europa en cuestiones de reingeniería, calidad e innovación.
La planta, al igual que sus sisters, carece de almacén como consecuencia de una de las últimas actuaciones de innovación estratégica (coordinada por quien suscribe). Los proveedores deben reponer diariamente en los puntos de montaje a las 18´00 horas en punto. Esa es una de las condiciones impuestas a cambio del negocio y la imagen que se les proporciona. Deben introducir sus camiones en las líneas y reponer los puntos como si de las estanterías de un supermercado se tratara. El ahorro de costes es evidente. Y la medida puede adoptarse gracias a la estructura y estrategia productiva general que se ha establecido que, entre otras cosas, no establece horarios fijos a los operarios. Cada equipo de montaje tiene unos objetivos diarios establecidos. Es lo mismo que los cubran en las primeras horas del día que en las últimas. Pueden iniciar su jornada a las tres de la mañana o a las doce del mediodía. La factoría permanece abierta las 24 horas del día, que hoy nos vamos a jugar un partidito a la mañana y entramos a eso de las cuatro de la tarde después de un buen cocido, pues nada, ellos mismos deciden. De igual forma, cada equipo se autogestiona. El asunto es que el “producto” se mueve un punto diario en la cadena, en concreto a las 18,00 horas exactamente, hora en que se considera cerrado el ciclo y entran los trailers de proveedores.
Hasta aquí todo correcto, al menos, hasta que se me ocurrió colocarme en una de las galerías superiores de mantenimiento de la planta y observar…
Uno de los equipos de la línea cuatro estaba procediendo a montar los grupos ópticos en la zona delantera del fuselaje del “producto” cuando uno de los operarios dejó caer accidentalmente una de las ópticas al suelo con el correspondiente descalabro de la misma. ¡Se jodió! En estos casos, cada punto de montaje cuenta con un duplicado de seguridad de todas las piezas que manejan. Por la razón que fuera, este equipo no contaba con el duplicado. Después de unos minutos de improperios y acusaciones mutuas, la cosa se calmo y se paso a la “acción estratégica”: miraron hacia la línea tres, demasiado complicado, el equipo análogo de esa línea estaba trabajando. Dirigieron su atención a la línea cinco, ubicada a su izquierda. ¡Premio! El equipo de la cinco no había entrado todavía a trabajar. Dos de los firmas del equipo se dirigieron despreocupadamente hacia el equipo de la línea tres para darles un poco de palique, qué tal el partido del domingo. Otros dos se dirigieron rápidamente al punto solitario de la línea cinco, rebuscaron silenciosamente en los estantes hasta dar con lo que buscaban: la óptica. Dejaron la pieza descalabrada en los estantes y retornaron triunfantes con el trofeo a su línea.
Y es que todo tiene su cara y cruz, hasta las innovaciones estratégicas. Habíamos eliminado el almacén y de paso habíamos propiciado la aparición de bandas choriceras. Como decía el poeta: enseña a pescar al hombre y te dejará sin peces.
Buen día

lunes, 22 de marzo de 2010

LUGARES MALDITOS


Quienes nos hemos pasado media vida fuera de casa viajando de un sitio para otro, acumulamos “lugares malditos”. Uno de los primeros en la lista son sin duda los aeropuertos, lugares donde fundamentalmente “dejas pasar el tiempo” aunque esa actitud nos haya costado años aprenderla. Aprendes a encajar con estoicismo la acostumbrada hora de retraso en el embarque mientras observas a los viajeros ocasionales arremolinarse frente al mostrador o aguardar impacientemente en la cola espontáneamente formada, como si ambas cosas ayudarán a acelerar la llegada del avión. Sencillamente no tiene remedio, tienes que aprender a vivir con ello.
Otro de los lugares malditos son los restaurantes de los hoteles, particularmente de lunes a jueves entre las nueve y las diez de la noche. Es el momento mágico en el que algunos se arriesgan a bajar desde sus habitaciones para “darse calor” aunque quienes tenemos muchas horas de vuelo los evitamos como la peste. Hacía mucho tiempo que no practicaba este insano deporte, pero hoy en Oviedo no me ha quedado otra. He terminado demasiado tarde para regalarme una buena cena en alguna sidrería con mis muchos amigos del lugar, demasiado tarde para caminar por la ciudad y encontrar algún curioso lugar, incluso demasiado tarde para resignarte a cenar en la habitación. Así que me he armado de valor y he descendido al purgatorio.
Esta es otra de las cosas que no tienen remedio. Un salón medio vacío, mesas aquí y allá ocupadas por viajeros taciturnos que despistan leyendo la prensa local, dando el parte del día a quienes les escuchan pacientemente al otro lado de la línea o, en el colmo de la desesperación, aislados en sus emepetres. Hoy, afortunadamente, contábamos con un aprendiz que no quitaba ojo a una rubia madurita atareada en su netbook entre lechuga y boqueron. Ya aprenderá, es cuestión de tiempo. ¿Y qué me dicen de las viandas?, ¿tan difícil es dar bien de comer a una pandilla de homeless ocasionales y seguir ganando dinero? Hoy me ha dado por pedir una crema de verdura fresca y me encuentro con la mariconada de un plato hondo con fondo de pan bimbo frito desmigado y una individua vertiendo con desparpajo el puré desde una aparatosa jarra. Y todo para comprobar que la dichosa crema fresca era más de sobre que los sellos del franquito mirando de reojo. Menos mal que de segundo he encargado (leo literal de la carta) “huevos de aldea a la antigua con fondo de patatas frisón y chorizo de matanza fresco”. Esta vez , ha llegado todo en un solo plato, el tema de la aldea no ha habido forma de comprobarlo aunque puedo asegurar que no llevaban puntilla, las patatas eran más de toda la vida que la Estrellita Castro y lo de frisón debe venir a cuento de las vacas que la prima del cocinero tiene en su pueblo y, finalmente, el chorizo, ¡ah, el chorizo!, matanza la que podría hacer yo si pillo al desalmado de la lengua que se ha encargado de elaborar la carta mientras no paraba de carcajearse imaginando la cara que se me ha quedado.
En fin, menos mal que, después de muchos años de trashumancia, uno se vuelve mayor y va reduciendo sus desplazamientos para dejárselos a los más jóvenes. Esta semana, sin ir más lejos, mi hija mayor se ha despachado Yakarta, Kuala Lumpur, Shangai y Osaka en cinco días. Pero es lo que hay o, al menos eso creía yo, porque cuando llegan caras nuevas y les digo aquello de “en tus primeros tres años, el secreto está en trabajar más de la cuenta, sonreír de forma constante y no esperar mucha pasta”, me miran con cara de loca de Almodovar al borde del ataque de nervios. Pero no crean, esto último también es de esas cosas que nunca cambiarán.

sábado, 20 de marzo de 2010

GLAMOUR IBÉRICO


Me supera y ya no puedo resistirlo por más tiempo, así que, pese a que encaje menos que una aceituna sin hueso, me decido a hablar de ello…
Esto que me tiene al borde de un ataque de nervios almodovariano no es otra cosa que el uso increíble que en este país se da al término glamour. Aparece una individua con taparrabos y taconcillos estilete epa que me la doy acompañada de un chulo con pretensiones y logos de marca hasta en la circuncisión y ya tenemos glamour. Se nos presenta la choni de turno del GH que cuenta hasta diez con los dedos y llega a veinte con los pies mientras se caga en la puta suerte de la suerte y ya tenemos glamour. Enciendes la caja tonta y te topas con una individua que es prima segunda de una tipa que conoce a otra tipa que es amiga de una amiga que tiene una sobrina biológica de la Tontoja y ya tenemos glamour y si añadimos al presentador, perdón conductor, con sus pantalones ceñidos, zapatones ahí te doy y te enteras que guapo que soy no digo más naaaa, pues el glamour ya es sideral.
Pues bien, siento defraudar a la macarrada ibérica, pero de glamour pueden presumir gentes como el difunto Delibes y algunos más. ¿Cómo dice? Pues eso querido. Lo tuyo se llama mal gusto, astracanada barriobajera o como quieras llamarlo, pero glamour, lo que se dice glamour, cero patatero e Iribar de portero.
El término glamour tiene su origen en Escocia y hace referencia al término inglés “gramar” – gramática- que mezclado con su análogo francés acabó generando la palabra glamour para definir a gentes cultas, amantes de la lectura y la escritura, conocedores de la gramática y sospechosamente inteligentes.
Ya saben, cuando enciendan la caja tonta y se les ponga delante la rubiaza de turno con silicona hasta las patas, pues ríanse sin pudor que, total, son dos días.

jueves, 18 de marzo de 2010

BANCOS, BANQUILLOS Y BANQUETES


Quien suscribe es, a mucha honra, miembro del club de los “antipatriotas”, esos gafes que comenzaron a pregonar la llegada de la tormenta perfecta allá por el 2006 y que, pese a los brotes verdes, continuamos insistiendo en que nos queda mucha travesía por sufrir.
Le guste o no, al señor presidente del gobierno se le aparecieron las vírgenes de Lourdes, Montserrat y Guadalupe en tripartito perfecto con esto de la crisis global. ¿Se imaginan el papelón sin la excusa de una catástrofe mundial? Ahora, al menos, siempre queda el recurso de la conspiración judía allá por donde estuvieron en otros tiempos Las Gemelas. De la misma forma que la argumentación de la solidez del sistema financiero ya huele más que el calcetín de un keniata después de la maratón.
El sistema regulatorio del Banco de España ha sido un milagro caído del cielo en forma de provisiones extraordinarias, llevaderas en tiempos de turrón y uvas. De hecho, la banca española sigue viviendo de aquella situación mal que le pese. La refinanciación del ladrillo ha sido posible gracias a esas provisiones y a las excelentes cuentas de resultados del primer quinquenio del siglo. Cualquier otro sistema financiero hubiera dejado irse al carajo al sector y aquí no ha pasado nada.
Pero los dos próximos años van a ser complicados hasta para el listillo de Botín. Esa despensa acumulada tiene un límite que no se corresponde con los dos o tres años que tardará la economía española en reactivarse. Las cuentas de resultados ya están adelgazando y la morosidad continúa acechando. No es lo mismo desembarazarse de un activo tóxico que de un parque de un millón de viviendas en cartera. No es lo mismo el ritmo de destrucción de activos inmobiliarios con una política de expansión crediticia que con una fuerte contracción de la misma. La contracción del crédito va para largo en un momento en que los bancos están inmersos en pleno proceso de desapalancamiento. Hoy por hoy, tienes suerte si entras a una oficina pidiendo un crédito para montar un restaurante cool y sales con lo justo para una churrería de feria. Es una cuestión de pura lógica, nuestros bancos son más pro cíclicos que la dialéctica hegeliana.
Y frente a este panorama, el señor presidente del gobierno se deja llevar, una vez más, por sus intuiciones autistas y se saca de la chistera el conejo del ICO. Aparentemente, la medida parece lógica y es aplaudida por la opinión pública. Pero retornar al debate de una banca pública en un momento en que el déficit público y la deuda son más mareantes que la montaña rusa de Wisconsin, la verdad, es tentar a todos los diablos, incluido El Cojuelo. Todavía va a resultar que podemos vernos en la misma habitación de fonducho de pueblo que los griegos.

martes, 16 de marzo de 2010

EL FINAL DEL LIDERAZGO


El término “führer” siempre se asocia con la oscura figura de Hitler, aunque en muchas ocasiones se desconoce el significado real del mismo. Der Führer, El Líder, así es como lo consideraba la gran mayoría del pueblo alemán para bien o para mal. Simultáneamente, los acontecimientos obligaron a británicos y norteamericanos a calificar de igual forma a Churchill y Roosevelt respectivamente. Y es que el tema del liderazgo apenas era una cuestión metafísica hasta bien entrado el siglo XX con la llegada de los tiempos oscuros.
En sus orígenes, el liderazgo parecía asociarse a momentos de dificultad, grandeza humana genética y una impresentable perspectiva machista que sólo permitía hablar de EL liderazgo, EL líder, EL gran hombre y calificativos similares. Mala suerte para la Thatcher, Bhutto, la Madre Teresa o la Meir.
Con el tiempo, el concepto evolucionó desde los estrechos márgenes de la política y el arte de la guerra para asomarse al mundo de la gestión empresarial. Desde entonces, los enfoques se han ido sucediendo sin interrupción. La teoría de las cualidades – el líder nace, no se hace – dio paso a la “teoría circunstancial”, centrada en la importancia del conocimiento y la capacidad de adaptación. Sin embargo, la excesiva rigidez de este planteamiento dio lugar a la “teoría de la contingencia”, centrada en la capacidad del líder para manejar las situaciones y, así sucesivamente.
Hoy en día, los adjetivos que acompañan al término liderazgo darían para una Wikipedia por sí solos. Pero, entre tanta riqueza léxica, destacan algunos parámetros de forma sistemática:
1. El liderazgo se asocia con el Cambio de manera cada vez más acentuada.
2. El liderazgo continua sin disociarse de las situaciones problemáticas.
3. En consecuencia, parece existir una correlación fatalista entre liderazgo y problemas.
4. Existe una persistencia apenas justificada en enfrentar liderazgo y gerencia que no hace sino complicar la articulación de la acción a nivel práctico.
5. El binomio líder – personas se mantiene inquebrantable en unos tiempos en los que el valor de los intangibles en una empresa se concibe de forma global.
6. Los liderazgos transaccional y transformacional parecen, cada vez con mayor claridad, compromisos alternativos a una situación cerrada en falso.
7. El empowerment ha venido a introducir nuevas variantes contradictorias en la cuestión.
Frente a todo esto, surgen nuevas interrogantes que necesitan de una respuesta inmediata:
1. ¿Liderazgo o Compromiso?
2. ¿Cambio y Problema o Cambio y Progreso Sostenible?
3. ¿Empresa o Personas que persiguen un fin común?
Personalmente, creo que nos encontramos en una encrucijada estratégica. Pocos son los que todavía niegan la transición que vivimos hacia una forma totalmente distinta de entender la actividad humana en lo económico. Nos enfrentamos a tiempos de cambio total en los que, a falta de conocimiento consolidado, nos apoyamos en el empirismo ingenuo que continua utilizando conceptos y estructuras del “Ancien Regime”. Quizás, con toda probabilidad, términos como “liderazgo” y “gerencia” pertenezcan a esta categoría. Sólo una actitud de creatividad estratégica nos puede ayudar a avanzar hacia las nuevas fronteras. Quizás en ese New Rule no sean necesarios lideres ni gestores tal como los concebimos. Pero, hasta entonces, tenemos que seguir sobreviviendo y lo que es más importante, debemos ganarnos la vida que decía el poeta.

domingo, 14 de marzo de 2010

NOLOTIL&NOLOTIL


Dice la ministra Garmendia que las pymes no aprovechan todo lo que debieran las ayudas gubernamentales y europeas a la innovación. Para apretar un tornillo, además de un destornillador de última generación, hay que saber cuál se debe apretar.
Los irlandeses han vuelto a reinventar la tortilla de patatas sin huevo. Si no se puede devaluar la divisa, devaluamos todo lo demás, hasta los tréboles que, a partir de ahora, pasarán a tener dos hojas.
A Zapatero se le está quedando cara de tío Gilito. En este país, si hay algún problema, se crea una comisión y, si el problema persiste, se suelta dinero, más dinero. Pensándolo bien, cada día se parece más al Pato Donald que se creía que aquello de la rentabilidad era tener la tensión baja.
Demel es una confitería de mi querida Viena que conviene frecuentar, aunque sólo sea para mirar con lascivia sus elaboraciones. Su último invento: vestir la tarta Sacher con los colores culé. Para que luego digan que la I+D+i no tiene su lado dulce.
Ojeo el suplemento de fin de semana de Expansión dedicado a recomendar regalos para el día del Padre. No sabía que los más pequeños fueran los lectores asiduos de tan magna publicación. Creo que voy a elegir unos gemelitos de nada a 3.000 napos cada uno.
La creación de un FME – Fondo Monetario Europeo es bien vista por los alemanes como un posible remedio a su mala suerte a la hora de pagar los platos rotos de los demás. La duda es si los franchutes van a apoyar algo que no se les haya ocurrido a ellos. Siempre quedarán las islas.
Estándar & Poor´s publicó ayer un informe sobre necesidades de financiación de los gobiernos europeos para 2010. España salía algo más que mal parada. Pero hasta los dioses se equivocan. Al anochecer, publicó una rectificación alegando “errores de coordinación”. Todavía nos fían.
Me acaban de operar de algo aparatoso sin más, pero voy por la tercera caja de antibióticos y la quinta de nolotiles, así que no hilvano el discurso. No somos nada.

viernes, 12 de marzo de 2010

FUTURO QUE ESTAS EN LOS CIELOS


Las organizaciones tienen siempre un conocimiento formal de cuál ha sido su pasado y mantienen más o menos al día su discurrir presente. Sin embargo, cuando se trata de mirar hacia el futuro, rara vez se va más allá de las previsiones de cierre trimestrales o anuales. De hecho, superar ese límite temporal se considera un ejercicio de adivinación más que de predicción.
El Futuro provoca distintas reacciones, pero en el caso de las empresas, casi siempre se acercan al umbral de la incertidumbre. En más de una ocasión me he encontrado con directivos que aseveraban aquello de bastante cuesta sacar adelante el presente como para preocuparse del futuro.
Pero, ¿qué es exactamente el Futuro?
Si nos atenemos a la concepción lineal del tiempo, el futuro es aquella parte de la línea temporal que todavía no ha sucedido, en otras palabras, es el lugar del espacio – tiempo que alberga a los acontecimientos que aun no han ocurrido.
Esa no ocurrencia es lo que provoca nuestros ejercicios de imaginación, aunque casi siempre trucada ya que organizamos el futuro en función de nuestros logros presentes. Es como si el presente fuera el escalón número 12 de una escalera y deseáramos que el futuro escalón 13 no fuera tal, sino más bien una puerta gravitatoria que nos condujera en un salto hiperespacial al escalón trescientos cuarenta y ocho.
Deseamos imaginar el futuro como algo distinto, pero conservando siempre los valores del presente. Es nuestra reacción de supervivencia frente a la incertidumbre de lo desconocido.
Sin embargo, esta visión del futuro pertenece a una perspectiva exógena. El futuro aparece como algo lejano y ajeno, algo que no depende de nosotros sino de los acontecimientos que otros agentes, humanos, naturales o divinos nos imponen. Es como si nuestra empresa fuera la nave de Ulises, enfrentada a la cólera de los dioses y encomendada a su benevolencia a un tiempo.
Desde esta perspectiva, el FUTURO NO EXISTE, al menos MI FUTURO.
Mi única opción es esperar pacientemente a que otros lo decidan, conservando la secreta esperanza de que serán benevolentes o encomendarme al azar en forma de suerte.
Frente a esto, cabe la posibilidad de desarrollar una percepción humanista del futuro, antropocentrista si se prefiere.
El futuro no es algo que debe llegar, es una aspiración por la que hay que luchar.
El futuro no es un objetivo lejano y probable, es un punto de partida real y posible.
Conocer el futuro exige conocerse a uno mismo. Esta es la primera actuación de futuro y no solamente para una empresa, sino para toda organización humana que se precie de tal.
Por si alguien no se había dado cuenta, soy vasco, como se suele decir por aquí y de Bilbao. Para más datos, nací en la primera casa de la primera calle que tuvo la Villa. Quizás por ello, algunos jocosos amigos me llaman el del chiste.
Todo ello porque en mi tierra algunos no tienen claro el futuro mientras que otros lo tienen tan claro que hasta abaten a las personas como si de piezas de caza se tratara. Quizás este es nuestro pecado.

miércoles, 10 de marzo de 2010

LA CONFIANZA ES BARATA


El último post de mi buen amigo Josep me ha recordado una “anécdota” que me ocurrió con un cliente hace ya algunos años. El cliente en cuestión era una corporación tecnológica sobradamente conocida pero cuyo nombre, por supuesto, no revelaré.
El caso es que me encontraba trabajando desde hacía algunos meses en el diseño y desarrollo de un SGIC – Sistema de Gestión Integral del Cambio, cuando me llegó noticia de un “pequeño problema” con las comunicaciones telefónicas. La centralita se colapsaba continuamente con llamadas externas y requerimientos de permisos externos debido a la obligación de todos los empleados de pedir “ventana” a la centralita para poder llamar al exterior desde sus móviles de empresa. La razón no era otra que la de vigilar y evitar el abuso en las llamadas.
Estudie durante unos días los datos de consumos y la operativa de proceso y, finalmente, recomendé como solución “la permisividad” y “confianza”. Después de mucho insistir en ello, se decidió probar con la liberalización y así se hizo.
Después de tres meses de pilotaje los resultados fueron evidentes. Los colapsos habían desaparecido y la factura mensual, no sólo no había crecido, sino que, por el contrario, se había reducido ligeramente.
Moraleja: vigilar y controlar siempre sale más costoso que fomentar la confianza y responsabilidad de las personas.
Bien visto, es otra cuestión de coste de oportunidad.
Buen día

lunes, 8 de marzo de 2010

EL COSTE DE OPORTUNIDAD


Hace unos días, introducía el término “coste de oportunidad” en un comentario que realizaba a un post de Javier Rodríguez en su siempre recomendable blog. Este es uno de esos términos que apenas utilizamos y que, sin embargo debiera estar presente en toda toma de decisión.

Supongamos que quiero ir a la puesta en escena de la opera Aida. Debería acudir a la taquilla del teatro con días de antelación o reservarla por Internet. El día del estreno, debería salir con tiempo suficiente de casa, conducir unos veinte kilómetros rezando con no toparme con problemas de tráfico, armarme de paciencia para encontrar aparcamiento y algunas otras cosas más. Pero, ¿no podría ver la representación en directo desde un sala de cine próxima a casa, aprovechando que la retransmiten en alta definición y con un sonido perfecto? El dinero que me ahorraría, podría emplearlo en una buena cena después de la función.

Pues bien, esto es el coste de oportunidad: el uso alternativo del tiempo y el dinero.

El coste de oportunidad siempre debiera estar presente en la cabeza de quienes gestionan una empresa o un ente público, pero, en determinadas ocasiones, es una cuestión vital. Imagínense a muchos gestores que en los últimos dos años se han dedicado a practicar con ahínco el principio de las tres R: Reestructuración, Reducción, Resistencia. Sobreviven, aunque algunos dirían aquello de “no es poco”. Pero la cuestión es ¿a qué coste? Exhaustos en su liquidez, desamparados en su equilibrio emocional para plantearse nuevas fronteras, limitados en sus intangibles por las perdidas de conocimiento y talento. En definitiva, condenados a continuar sobreviviendo en la dura tarea de encontrar la normalidad.

Aplicar el coste de oportunidad quizás hubiera abierto nuevas alternativas de actuación alejadas de las tres R aunque debieran afrontar la auténtica R: RIESGO. Pero, el riesgo es inherente a una conducta estratégica y sólo esta es válida en situaciones “diferentes”. La clave es saber gestionar ese riesgo reduciéndolo en la medida de lo posible.

Sin embargo, términos como “coste de oportunidad”, “estrategia” o “gestión del riesgo” (no estrictamente financiero), están desterrados de este santo país por su peligrosidad heterodoxa. Hace apenas un año, presentábamos un ambicioso proyecto para una reestructuración estratégica del sector del metal en Vizcaya junto a la FVEM /Federación Vizcaína de Empresas del Metal. Un sector más que estratégico para el territorio que había decidido plantearse el coste de oportunidad y, en consecuencia, comportarse estratégicamente frente a lo que llegaba. Entre otras medidas, se pedía a la Diputación de Vizcaya su apoyo con una subvención de 100.000 euros. La respuesta de esta fue negativa: no hay dinero. Aunque si hubo dinero, aproximadamente 400.000 euros, para una conocida fundación con el fin de promover actos de sensibilización frente a la innovación. El proyecto duerme hoy el sueño de los justos.

Hacer comentarios de este tipo en mi tierra son más que peligrosos profesionalmente hablando, pero, en fin, soy incorregible a la hora de no considerar el coste de oportunidad.

viernes, 5 de marzo de 2010

EL PRIVILEGIO


De vez en cuando, no está mal volver la mirada hacia el pasado inmediato. Hoy les presento un post que publique en 2008, hace dos años, cuando esta maldita crisis se confirmaba y muchas eran las voces que reclamaban liderazgo y acción. Lean y comprueben que, desgraciadamente, podía escribirse hoy mismo porque poco o nada ha cambiado.
EL PRIVILEGIO DE ZAPATERO
En un tiempo de cambio dominado por la incertidumbre y la desesperanza provocada por el caos financiero el concepto de gobernanza cobra especial importancia. Tratar de frenar la progresión del Ciclo Infernal que caracteriza a situaciones críticas como la actual es una prioridad de todo gobierno. Pero, por encima de esta urgencia, el Estado debe velar por la salud emocional de sus ciudadanos si quiere que sus actuaciones sean acordes a lo que denominamos buenas prácticas de gobierno relacional.
A día de hoy, el gobierno de este país suspende por activa y pasiva en este cometido. Tratar de paliar la situación con medidas de urgencia es una reacción impulsiva natural y comprensible. Pero, a estas alturas, el gobierno debiera haber comenzado a trabajar en términos de Futuro. Y todo ello por una serie de razones urgentes y evidentes:
1. Nuestra situación particular dentro del conjunto de la crisis generalizada a nivel mundial presenta una casuística muy específica. Llegamos de un ciclo de crecimiento generalizado pero que en nuestro caso ha estado fundamentado en un sector sensible a las variaciones de los indicadores macroeconómicos. En otras palabras, nuestro problema añadido es de carácter estructural y no coyuntural. No podemos contentarnos con intentar aguantar el temporal hasta que el nuevo ciclo de crecimiento nos alcance. Cuando nuestro parque inmobiliario se estabilice en relación a la demanda real, nos encontraremos con más de un millón y medio de ciudadanos que ya no tienen cabida en este sector que difícilmente volverá a ser tractor de crecimiento a corto plazo.
2. El Estado Español es la expresión articulada de una pretensión histórica que pasa por integrar en el mismo a un conjunto de poblaciones no diferenciadas desde un punto de vista étnico o religioso, pero sí diferentes desde un punto de vista emocional y, en algunos casos, lingüístico. Sin entrar en mayores consideraciones a este respecto, sí es una cuestión de supervivencia encontrar motores no centrífugos que eviten volver aviejas tendencias históricas que han costado muchos años superar. En este sentido, el Futuro debe unir en lugar de provocar incertidumbre y finalmente pánico.
3. La mejor estrategia para articular el Presente es hacerlo a partir del Futuro. Dicho de otro modo, el Futuro no se construye desde el Presente sino a la inversa. El Futuro pertenece a todos los ciudadanos, pero es deber y responsabilidad de un gobierno iniciar la senda constructivista. En circunstancias como las que nos han tocado vivir, sólo la construcción de un horizonte y su visualización constante puede ayudarnos a comportarnos como una sociedad humana en el pleno sentido de la palabra.
Guiar las acciones de gobierno por un criterio utilitarista basado en la permanencia y perpetuación puede resultar una reacción muy humana y natural, pero es la esencia de la anti gobernanza, es decir el mal gobierno. No estamos a la espera de un nuevo ciclo de crecimiento, sino aguardando que quienes deben iniciarlo comiencen a proponer Futuro. Esta es la esencia del liderazgo trascendental señor Zapatero. Muy pocos gobernantes tienen la oportunidad de vivir tiempos de liderazgo. Usted goza de ese privilegio. No desaproveche la oportunidad.

miércoles, 3 de marzo de 2010

RE IGUALDAD


Acabo de caer en la cuenta que ayer cumplí mis cuatrocientos post en el Viajero. ¿Tanto escribo?

Bueno, para celebrarlo, he decidido no escribir hoy. He recordado que mi gato, Ulises, tiene su propio blog, un poco descuidado, eso sí, pero es parte de su diletancia. Ulises ha sido mi fiel compadre en los últimos 18 años y espero que siga siéndolo muchos más. Llegó a mi vida una calida mañana del verano de 1991 y, desde entonces, continua anunciándome el amanecer cada día con sus lametazos. Es un libre pensador aunque sus amistades dejan mucho que desear por esa innata inclinación hacia la buena vida. Entre ellas, destaca su "amiga" Mimmi Michellin que también acostumbra a colaborar en su blog: Memorias de Gato Aristogático.

Hoy les dejo una muestra del saber hacer de Mimmi en uno de sus post que, por cierto, es otra mirada al tema de la igualdad que he abordado estos días.

SATURDAY NIGHT FEVER


Saturday Night, ufff! Qué pereza salir a cenar y además cada vez es de peor gusto hacerlo este día. Ahora se lleva el jueves y los domingos el brunch que los horteras confunden con levantarse tarde y meterse dos magdalenas más de la cuenta. Pero, bueno entre que hace ya un siglo que no veo a Chiti Zabala de Balboa y que esta noche retransmiten el colmo del mal gusto, es decir el festival Cutrevisión, pues me he decidido a salir de incognito.

Chiti es como un martirio, pero es graciosa, cultivada y guapa, bueno guapísima, pisima, pisima. Y además se conoce todos los garitos populares de Bilbao y cercanías. Esta vez me ha llevado a un restaurante a las faldas de Archanda que tiene unas vistas increíbles. Todo muy bien, carta extensa y basada en el producto, una bodega increíble, un contexto que dicen ahora muy equilibrado y unos precios nada contenidos, pero bueno, para algo somos pijas, no?

Todo iba bien, mientras las salas estaban medio llenas, pero todo comenzó a cambiar cuando dieron las once y comenzó a llegar un tipo de gente que como que no. Guapotes de La Martina más vulgares que la lima del catorce, individuas con pantalón pitillo y tacones que te mueres Olivia Newton John, modernas Britney Spears con olor a tigrillo emanando del sobaquillo y, sobre todo tres lobazas que se nos colocaron tal que en la mesa adjunta para desconcierto de Chiti que no daba crédito al panorama.

-Nena, te juro que al mediodía el people es como muy nuestro, pero estoy flippy total.

- Ya, sobre todo con las pedorras sobadillas que se nos han colado.

- Yo ya no entiendo nada.

La verdad es que tampoco hay mucho que entender. Como dice mi amiga Luzia Monterrosso, mística y vidente: todo es producto de la libertad de circulación de las masas. Y para masas la de una de las tres golfas adjuntas que desembuchada de una vaquera plastiquera charolin nos dejó al aire unas morcillas de Somorrostro impagables. Pero la mejor del trío era una rubia, de tinte claro, que tenía frente por frente, con una napia más aparatosa que una gorda de Botero y convencidísima de que era la más pretty de la noche. Y por si tenía dudas de ello, irrumpió en la sala un fulano con pinta de napolitano guarrete que la debía conocer de toda la life por el magreo intensivo que la pego en un dos por tres.

De verdad, esto de salir los sábados está desfasado, es como cuando ibas al cine el día de las chachas, esto es el jueves, y claro, en mitad de la movie te volvías y te encontrabas con tu Genara que la estaban dando un repaso con voltereta incluida.

Pero en cualquier caso, se me plantean algunas dudas sobre la presencia de esta caterva en el local Saturday Night:

1. ¿Qué hacen un sábado fuera de casa cuando en la caja tonta ponen sus programa – basura preferidos?

2. ¿Qué hace el tonto de Madrazo ayudándoles con esto del pisito cuando frecuentan lugares de a 100 euros cubierto?

3. ¿Quién viste a esta gente?

4. ¿Qué hago yo aquí?

Mimi Michellin Confundida

martes, 2 de marzo de 2010

Q33 NY



La Red es una caja de sorpresas, un universo de conocimiento por organizar y descubrir, pero, como en todo, también es uno de los mayores basureros morales y un almacén de fraudes.
Hace unos minutos, me ha llegado un mail que decía:

Abre el Microsoft Word y haz lo siguiente: 

1. Escribe en mayúscula Q33 NY. Éste es el número de 
vuelo del primer avión que se estrelló contra las Torres Gemelas.
2. Sombrea el Q33 NY. 
3. Cambia el tamaño a 48. 


4. Cambia la letra a WINGDINGS
Efectivamente, un avión, dos torres gemelas, un calavera indicando muerte y una estrella de David.
No, no crean, tiene truco. Personalmente, lo primero que me ha puesto la mosca detrás de la oreja ha sido la posible procedencia de la macabra genialidad. ¿Microsoft? ¡Anda ya! Si son más eclécticos que un botijo en Siberia y menos creativos que un mono a las tres de la tarde en el zoo de Barcelona. Así que puestos, me he dirigido a la red a comprobar el código de vuelo de los aviones secuestrados y, efectivamente, ahí estaba el truco. Los códigos eran: AA11, AA77, UA93, y UA175.

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