jueves, 31 de enero de 2013

INVISIBLE

Poco a poco, tu mundo va parándose lentamente hasta que ya apenas se mueve mientras el mundo de los demás sigue su curso. Quizás sea esta la razón por la que cada vez eres más invisible, camuflado en la estática del silencio de un paisaje sin horizonte donde los días y las noches se suceden sin la frontera del cansancio y el descanso. Quizás por esto nunca te sientas agotado, sino simplemente derrotado, acabado, ajeno al mundo ancho y cada vez más lejano.
Deambulas por lugares en otro tiempo familiares, perdido, desorientado, abstraído y huidizo de miradas ajenas que te asaltan y desnudan en tu vergüenza indefensa. Poco importa que camines hasta caer exhausto, ya eres inmortal en la invisibilidad del fracaso inesperado. No existes más que en alguna oscura estadística que alguien siempre encontrará como argumentar.
Recuerdas los días, meses, años pasados como si te arrepintieras de tu feliz inconsciencia. Trabajo, familia, trabajo, añoranzas de la rutina repetida, recuerdos de un pasado lejano. Viviste lo que llamaron milagro quienes ahora lo llaman engaño.
Pedro G.
54 años, parado de larga duración.

domingo, 27 de enero de 2013

EL OTRO EMPRENDIMIENTO





Hace algunos años, el término “innovación” fue el tótem que guiaba nuestro imparable éxito, un milagro cimentado en la especulación, la ambición desmedida y la corrupción de unas estructuras políticas que en apenas dos décadas habían pasado del aprendizaje demócrata al viejo turnismo remozado. Pero la innovación apenas si contribuyo a aquella mascarada pese a los excesos y barbaridades que se hicieron a su amparo. Todo aquello ha pasado y ahora, la segunda década del siglo ha visto nacer una nueva estrella: el emprendimiento.
Como en el caso de la innovación, no se trata de nada nuevo en el firmamento económico lo que ya indica el grado de interiorización que ha tenido hasta ahora en nuestra sociedad. Pero ni la economía se libra de modas y tendencias y ahora es el tiempo de hablar del emprendimiento. Hablar y poco más. Resultará difícil que la moda del emprendimiento llegue a alcanzar los niveles de uso y abuso que tuvo su antecesora la innovación. Y la razón resulta evidente: no hay dinero.
No hay dinero para organizar grandes eventos en torno al fenómeno convocando a los grandes gurús del milagro para que, previo pago de tropocientos mil euros y suite real, nos cuenten cuatro generalidades que puedes leer en la Wikipedia.
No hay dinero para publicar reales decretos concediendo millones para el estímulo y la necesaria concienciación en torno al fenómeno que podrían acabar en la producción en serie de planes estratégicos sin apenas sentido estratégico, el desarrollo de cientos de incubadoras, trampolines y otras gaitas que más presumen de edificio a la última que de aventuras perdurables en torno a la generación de valor.
No hay dinero para crear sociedades públicas de promoción, fundaciones empresariales, iniciativas sin animo de lucro, laboratorios de base municipal, publicaciones de satinado papel que esperen al Juicio Final en alguna mesita de sala de espera y cientos de ocurrencias nacidas de la abundancia improductiva.
Lo que si hay es seis millones de potenciales emprendedores que difícilmente llegarán a serlo. Algunos no podrán por su baja o nula cualificación profesional. Otros  que apenas si se atreven a levantarse cada día arrastrando su absoluta derrota emocional, jamás podrán reunir no el valor, sino una nueva ilusión para llegar a ser emprendedores de pro. Los hay superlativamente preparados que atesoran en su juventud suficiente valor y ambición para acometer la aventura, pero carecen de algo tan básico como el acceso a una financiación razonable por lo que habrán de contentarse con la variante emprendedora del exilio profesional.
No, de momento, el emprendimiento no será la formula mágica que algunos pretenden. Quedará en discurso oportunista de político de turno y artículo de fondo de la prensa salmón.  Y no es una cuestión de pesimismo, sino más bien de optimismo bien informado.
Sin embargo, no está todo perdido porque existe otro emprendimiento que llamamos interno. Un fenómeno que se produce en el seno de las empresas cuando estas deciden alinear  cuatro elementos estratégicos: personas, talento, conocimiento y valor.
El Emprendimiento Interno no exige grandes inversiones aunque sí revoluciones. No demanda grandes riesgos aunque sí una fuerte convicción en el futuro. No son necesarios grandes cambios, pero sí decisión y voluntad. A cambio, obtendremos mayores cotas de eficiencia y productividad, incrementos de la competitividad, crecimiento exponencial de la cohesión y la confianza. En definitiva, crecimiento y valor.
Sólo necesitamos empresas que se atrevan a mirar más allá de la cuenta de resultados de supervivencia, directivos que se arriesguen a imaginar su empresa de otra manera, trabajadores que vayan más allá de la obligación contractual y unos poderes públicos que dejen hacer lo que ellos no pueden hacer.
¿Nos ponemos en marcha?

lunes, 21 de enero de 2013

EL MAL NECESARIO





Hace aproximadamente diez años recibí una atractiva oferta de una más que conocida multinacional alimentaria que sin duda podía haberme solucionado la vida. Era una de esas ofertas que acostumbramos a definir como “la oportunidad de tu vida” y, sin embargo, acabé rechazándola. Los motivos no eran otros que el largo historial de “anomalías”, por llamarlo de alguna forma, que la corporación presentaba en su dilatada historia en todos los lugares que actuaba, fundamentalmente Sudamérica. Con el tiempo, suelo recordar de vez en cuando aquella “oportunidad” y aunque los tiempos que corren tientan a juzgarla de equivocación, siempre acabo llegando a la conclusión de que hice lo correcto porque tan culpable es quien decide como aquel que ejecuta lo decidido amparándose en el deber de obedecer.
Traigo esto a colación porque tengo la impresión de vivir en un país donde esta sutil diferencia apenas tiene sentido a la vista de los hechos que se suceden día tras día como en los mejores momentos de El Caso, publicación cañí donde las haya.
Fíjense en el fraude las preferentes. No tenemos más que ver el perfil de las victimas: jubilados sin apenas estudios o conocimiento mínimo de los entresijos financieros que disponen de pequeñas cantidades ahorradas con esfuerzo y empeño a lo largo de toda una vida de trabajo. Frente a ellos bancos y cajas necesitadas de captar fondos fuera como fuera emitiendo participaciones que computaran como fondos propios en los balances para mantener así su aparente solidez. El resultado es de sobra conocido, pero la pregunta es siempre la misma: ¿quién es el culpable?, ¿aquel que actuó deliberadamente diseñando y decidiendo o el conjunto de involucrados en el fraude? Recuerdo el matrimonio que acudió a la sucursal, ella ama de casa, él obrero de la construcción jubilado, ambos apenas sabían leer y escribían a duras penas, pero el director de la oficina les explicó que era absurdo que mantuvieran sus ahorros en un plazo fijo cuando tenían la oportunidad de su vida con el producto que les ofrecía. Tan culpable es la cúpula directiva de la entidad bancaria como el director de la sucursal.
Qué decir del caso Bárcenas, ejemplo didáctico de la naturaleza extractiva de los grandes partidos políticos españoles. No hablamos del señor Bárcenas, estamos hablando del conjunto del partido con el señor Mariano Rajoy a la cabeza. ¿Cómo puede un personaje de jeta pendenciera desviar 22 millones a cuentas personales? Ya pasaron los tiempos del Hombre del Saco y Caperucita. Si lo consiguió, no hablamos de un partido político sino más bien de una concentración nacional de bobos y zopencos. No, hablamos de todos ellos, de quien lo tramó, quien colaboró, quien lo permitió y quien sabiéndolo o sospechándolo, simplemente miró para otro lado. No diga que no le va a temblar la mano Don Mariano, el Generalísimo también acostumbraba a utilizar esa amenaza y, al final, como en el cuento del lobo, el amigo Parkinson le visitó. Pero lo más triste de esta historia es que le ha tocado el pato al partido de la Señora Cospedal Nomeconsta, pero podía haberle ocurrido a cualquier otro de los grandes porque el mal está generalizado.
No me consuela que algunos políticos protesten ante las acusaciones de corrupción generalizada sacando a colación aquello de todos no somos iguales, también hay políticos honrados. Desde el momento en que todos siguen en el mismo sitio, todos son iguales. Tanto monta la omisión como la comisión. Si no quieren ser iguales, abandonen esa formación, renuncien a su escaño, su dirección o secretaría y láncense a la aventura democrática. Mientras tanto, son igual de culpables que el director de la sucursal bancaria
Estamos cansados de tanto corruptor, pero no menos de tanto corrompido y más aún de tanto espectador complaciente. Quienes corrompen nos llaman idiotas ante tanta ingenuidad, pero aún lo son más quienes consienten con su silencio amparándose en la doctrina del mal necesario porque llega un momento en que no hay nada más allá del mal.
Decía Edmund Burke que para que triunfe el mal, sólo es necesario que los buenos no hagan nada.

miércoles, 16 de enero de 2013

DE GATOS Y RECURSOS HUMANOS




Una sola palabra puede llegar a crear un mundo complejo e independiente en sí mismo. Tomemos por ejemplo la palabra “gato”. Teóricamente estas cuatro letras tienen un significado univoco y compartido universalmente, pero si vuelven a pensar en la palabra y se esfuerzan por identificar las imágenes que han surgido en su cerebro, podrán confirmar la existencia de un “universo gato” que solo le corresponde a usted. Su universo podrá coincidir en mayor o menor medida con otros universos paralelos, pero tenga la completa seguridad de que no existe una concepción similar a la suya en todo el planeta. Es el milagro de la diversidad que comienza por manifestarse en nuestros más íntimos pensamientos, pero también puede acabar resultando una pesadilla cuando alguien pretende unificar todos esos universos particulares en una realidad única en su interpretación. 
Desgraciadamente esta tendencia es naturalmente natural en el ser humano y no sólo se expresa en términos de comportamiento político o religioso. De hecho, dedicamos una buena parte de nuestra vida a aprender que un gato es “el gato”, una democracia es “la democracia” y millones de interpretaciones similares basadas en la necesidad de la coherencia social, moral y científica sin apenas caer en la cuenta de que el futuro depende de nuestra capacidad de enjuiciar, relativizar y, en definitiva, mejorar o cambiar la realidad establecida. De hecho, nuestros aprendizajes son personales e intransferibles y tan sólo pueden ser compartidos desde una perspectiva de progreso.
El término Recursos Humanos nació hace ya un siglo bajo este espíritu crítico y de búsqueda de progreso en la concepción del papel de las personas en la empresa frente al modelo dominante basado en una perspectiva de administración científica de la misma. Sin embargo,  dicen que el tiempo ha relativizado su modernidad hasta convertir estas dos palabras en un anacronismo incomprensible en una nueva época basada en el talento, el conocimiento y, en definitiva una concepción más humanista de eso que llamamos empresa.
Personalmente, considero que las palabras poco importan si tras ellas se esconde una voluntad decidida de cambio y progreso ampliamente consensuada en el seno de una organización. Si creemos que por regalar lápiz y papel a un conejo vamos a convertirlo en un increíble dramaturgo insultaríamos a nuestra inteligencia. Podemos abandonar las antiguas palabras para hablar de Capital Humano, Desarrollo de las Personas o cualquier otra ingeniosa combinación que solo habremos cambiado para no cambiar si no afrontamos una nueva concepción de las inteligencias múltiples, talento práctico, conocimiento tácito, trabajo en equipo y, en definitiva, reconocimiento de múltiples caminos para la generación de valor  a partir de un solo denominador llamado personas. Poco tiene que ver el Flyer de los hermanos Wright con un Boeing 787, pero ambos se denominan aeronaves.
El término Recursos Humanos desaparecerá porque ésta y no otra es la esencia del progreso humano, pero todas las señales que nos llegan indican que, de momento, tan sólo acabamos de iniciar ese camino hacia el cambio. Son tiempos cambiantes, momentos de turbulencias sistémicas que anuncian profundos cambios de paradigmas, pero es inútil bautizar a la criatura cuando apenas si hemos iniciado su gestación. Tiempos caracterizados por una intensa pugna entre teoría y practica, nuevas ideaciones conceptuales basadas más en el deseo que en la observación sistemática frente a un empirismo ingenuo que pretende construir principios más propios de una ciencia pueril y deambulando entre ambas posiciones, las fashionable solutions, soluciones mágicas que se amparan en el simplismo y la oportunidad.
La experiencia nos dice que es el momento del trabajo de campo. El frente de batalla no se encuentra en las facultades o escuelas de negocios sino en la empresa misma. Los teóricos ya han consumado su papel anunciando el cambio de rumbo. Los analistas ya nos han avisado de las consecuencias de la globalización y sus nuevos requerimientos competitivos, el sónico avance tecnológico, la multiculturalidad de las organizaciones, el envejecimiento de la demografía laboral y cien factores más que están trasformando nuestra realidad. Pero ahora es el momento de los pragmáticos en el campo de los Recursos Humanos. Personas que aúnen un fuerte sentido práctico con una solida propuesta metodológica para avanzar en respuestas experimentales a los problemas propuestos al tiempo que sean capaces de extraer conclusiones, enriqueciendo el corpus de conocimiento de la nueva realidad y permitiendo así la progresiva construcción de un edificio teórico.
Estos investigadores de campo no son los responsables de los departamentos, ni los consultores especializados, menos aún profesores y catedráticos considerados aisladamente, sino más bien la conjunción de todos ellos en proyectos experimentales junto a la necesaria adhesión de los protagonistas principales: las personas de la organización. Y todo ello, desde la humildad de quien aúna curiosidad y osadía, esas virtudes que nos han hecho progresar desde las concepciones tayloristas hasta nuestros días, abandonando tanto la soberbia teórica como la simpleza práctica porque la verdad además de ser cierta debe resultar útil y sólo podremos conseguir hablar de nuestros gatos cuando abandonemos la certeza del g-a-t-o.

domingo, 13 de enero de 2013

LA RED NO ES EL RETO




Saber, extraña palabra que reúne ignorancia y sabiduría a un tiempo. Yo se, tú sabes, él sabe, pero y después?
Hay que saber, debemos saber, pero ese el fin o tan sólo el comienzo?
Saber es poder, pero también no querer y hasta renunciar a aquello que nos ofrece el saber.
El saber siempre ha sido asocial, diferenciador, injusto, manipulador, pero en estos tiempos que corren, cuando dicen que nunca fue más fácil saber, cuando las redes nos ofrecen lo mejor de nuestro saber y permiten llegar a pensar en común para construir más saber, tan sólo hemos conseguido ahondar en la brecha que separa a quienes pueden saber de aquellos que deberían poder saber.
La Red, sea 2.0 o treinta y dos, nos ofrece la magia de convertir en real la sinapsis virtual, la posibilidad de hacer realidad ese viejo sueño del bioconocimiento global, aunar conocimiento nacido de la experiencia y osadía estratégica surgida de la inocencia inexperta, llegando a la auténtica creatividad destructiva que todo lo deconstruye para reconstruir un futuro imperfecto pero posible y siempre mejor que el pasado reciente.
La Red sea 2.0 o cuarenta y dos, una oportunidad para humanizar lo que en su día fue humano y se acabó convirtiendo en divino, tan sólo al alcance de unos pocos privilegiados que saben aunque no siempre conocen lo que ocurre para poder pensar en lo que puede ocurrir y llegar a decidir lo que se debe hacer, construyendo el reto de cómo se debe hacer.
La Red sea 2.0 o cincuenta y dos, la expresión fehaciente de nuestro saber, acaba convirtiéndose en un negocio más, versátil y adaptativo. Se ofrece universal cuando tanto importa un pensamiento profundo como una estupidez ingeniosa. Se trastoca en profunda cuando se despliega en las organizaciones haciendo depender su supervivencia del por qué y para qué de su existencia.
La Red que puede ser divina o diabólica, comprensiva o soberbiamente diferenciadora, abierta o definitivamente reservada a quienes se dice que piensan. Portadora de conocimiento o potenciadora de mediocridad ocasional y chabacana, pero siempre terriblemente seductora en su mensaje de modernidad arrolladora.
La Red atrapa, como no podía ser de otra forma, pero hasta dónde libera esa fuerza contenida que es el conocimiento de las organizaciones puesto al servicio de sus personas? ¿Nos rescata de ese océano azul pero indefinido o simplemente selecciona a aquellos que son llamados a pensar y decidir de quienes tan sólo deben ejecutar y admitir?
La Red no es el reto sino todo aquello que debe cambiar para que ésta pueda extenderse.

miércoles, 9 de enero de 2013

LOS CINCO PILARES DE LA GENÉTICA EMPRESARIAL





Al igual que en las personas, la empresa posee un código genético que determina su comportamiento y determina de forma indeleble como se le percibe y, en consecuencia, se le admira, desdeña o simplemente ignora.
Este ADN está constituido por múltiples factores, pero fundamentalmente son cinco quienes intervienen de forma decisiva en su comportamiento final.

þ EQUILIBRIO EMOCIONAL

Este factor nos habla de la madurez emocional de la empresa que no es otra cosa que el desarrollo que hayan conseguido sus personas en el plano de la Inteligencia Emocional. Las expresiones de esta madurez se traducen en un equilibrado reparto de responsabilidades individuales y compartidas, una clara aceptación de la correcta correlación entre derechos y deberes, capacidad de decisión y reacción en la ejecución. Pero no solamente esto, la madurez se expresa también en términos de empatía, capacidad de trabajo en equipos temporales, flexibilidad y, por encima de todo, reconocimiento del otro como fuente de valor y conocimiento. La combinación de todas estas habilidades genera eso que llamamos liderazgo compartido, basado en la practica diaria y en la cohesión y conciencia de grupo que acaba identificando a la empresa con el conjunto de sus personas, más allá de un nombre, una marca, un logo o un producto.

þ CONOCIMIENTO CORPORATIVO

Un factor que afecta a los procesos de información, flujos de comunicación y conversión de la experiencia en conocimiento formal y universal dentro de la organización. La generación continua e indiscriminada de datos e información, su difusión y publicación no conducen a otra cosa que a la apatía si no se ven culminados con procesos de sinapsis corporativa que de lugar a conocimiento valioso, susceptible de estimular la mejora, el cambio y, en definitiva, el progreso autosostenido en forma de valor.

þ CAPACIDAD DE DECISIÓN

Un factor que nos habla de la necesidad de generalizar la toma de decisiones, más allá del modelo clásico acción – reacción, superando un esquema jerárquico lógico pero incompetente, necesario, pero mal traducido a la practica diaria. La estrategia, como respuesta a problemas y oportunidades, es la expresión práctica de una toma de decisión, pero una empresa no sólo subsiste a partir de grandes decisiones estratégicas tomadas al amparo de un consejo. También necesita optimizar la toma de decisiones en problemas y oportunidades cotidianas, muy alejadas de aquellas, pero imprescindibles para llevarlas a buen puerto. Sólo una madurez emocional adecuada será capaz de conseguir la aceptación de que todas las personas de la organización deben ser capaces de tomar decisiones en sus distintos niveles, entendiéndolo no sólo como un derecho, sino sobre todo como una deber hacia los demás.

þ ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las personas son el principal valor de la empresa, pero no podrá sostenerse sin una arquitectura organizacional competente. Este factor nos habla de la distribución de las personas en los distintos nichos de actividad de la empresa, pero de forma abierta y ascendente en función de sus capacidades y habilidades para la generación de valor, así como de su compromiso para hacer de su trabajo uno de sus ejes vitales. Un factor que se traduce en una adecuada construcción no sólo del mapping estructural de la organización, sino también de su correspondencia relacional dando como conclusión personas identificables antes que procesos, divisiones, áreas o departamentos.

þ CORRESPONDENCIA

Este término hace referencia a la capacidad de la organización para motivar, incentivar y, en definitiva, conseguir la mayor disponibilidad de las personas hacia ella. Nadie trabaja por nada, pero sólo los idiotas lo hacen solamente por dinero. La Correspondencia engloba al conjunto de estímulos que la organización desarrolla para conseguir que el dinero no sea la única motivación visible. En este factor nos encontramos con el desarrollo de la carrera profesional personalizada y las políticas de retribución, pero también se presta especial atención al valor del error, la interpretación de los distintos roles profesionales asociados a procesos de emprendimiento interno e innovación, así como a la capacidad de transferencia de conocimiento tácito, el interflujo creativo o el desarrollo de estrategias dirigidas a la potenciación de la Inteligencia Ambiental.

La forma en que se combinan estos cinco factores nos proporcionan modelos genéticos perfectamente identificables en la esfera empresarial. Así, una organización que presenta predominancia del factor estructural combinado con una marcada debilidad del emocional y de decisión, da lugar a un modelo perfectamente definido que denominamos “pasivo – impredecible”, es decir organizaciones aparentemente armónicas, pero que responden de forma descontrolada y poco efectiva a situaciones de stress competitivo o cambios de tendencia en los ciclos económicos. Un equilibrio emocional predominante combinado con un factor estructural débil y una baja capacidad de conocimiento corporativo da lugar al modelo que denominamos “activo- inoperante”, es decir empresas que aparentemente desarrollan una frenética actividad relacionada con los procesos de cambio, pero que no acaban de traducirla en una generación de valor significativa, cayendo finalmente en la frustración.

La conformación del código genético no se produce de la noche a la mañana, es un proceso dilatado, fruto de las actuaciones de los distintos agentes implicados durante generaciones. Pero, una vez conformado, es determinante en el éxito, fracaso o mediocridad de la empresa. Quizás la buena noticia sea nuestra capacidad de reingeniería genética empresarial. Pero para ello, es necesario conocer perfectamente el ADN original, asumirlo y expresar con voluntad y decisión la nueva combinación que se quiere alcanzar.

Necesitamos partir de una visión global de la organización, su escenario inicial. Desde aquí, debemos definir la combinación de nuestros cinco pilares y sólo así estaremos en disposición de diseñar un plan de acción a medio y largo plazo. Un plan que necesitará de nuevas soluciones de reingeniería, fundamentalmente de los RRHH. Soluciones que combinen los procesos habituales con aquellos dirigidos a consolidar todos y cada uno de los cinco pilares genéticos. Soluciones que se han ido abriendo camino y que están llamadas a revolucionar el concepto de gestión de los recursos humanos y, en definitiva, ayudar a conformar un ADN empresarial que nos permita hacer realidad ese cambio paradigmático del que tanto hablamos en nuestros días.

Quienes son asiduos de este espacio saben muy bien que no soy amigo de mezclar trabajo con placer, en este caso el que me proporciona escribir sobre mi pasión y experiencia práctica interactuando con todo aquel que me enriquece con sus comentarios. Pero, por una vez, voy a romper con esa regla confirmando la existencia de este tipo de soluciones dirigidas a la reingeniería genética empresarial con nombre y apellidos. En este sentido BAH, conocida consultora norteamericana, desarrolla con éxito probado este tipo de procesos y en nuestro entorno más cercano CEINSA – Y. INNOVACIÓN presenta su solución GIV – Gestión Integral del Valor centrada en la optimización de los cinco factores genéticos que intervienen en la generación de valor.

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