martes, 27 de marzo de 2012

FORMULAS MAGISTRALES


A estas alturas, pensar que existe una formula mágica para resolver los males de una empresa, cuando menos resulta cómico. Pero acogerse a la consabida táctica de la resistencia fundada en la reducción, reestructuración y reingeniería alquimista es con toda seguridad un signo de parálisis que sólo puede conducir al fallo multifuncional orgánico o, si lo prefieren, apuntarse a la desaparición cierta de la empresa.

Ni lo uno, ni lo otro. Ni existen soluciones mágicas, ni todo consiste en resignarse a verse incorporado al martirologio del empresariado español, sufrido y resignado como ninguno, pero jodido al fin y al cabo.

Sin embargo, si existe lo que podríamos llamar “formulas magistrales” atendiendo a la acepción farmacéutica del asunto. Una formula magistral es aquella prescrita y preparada al momento para cada caso específico, detallando su composición cualitativa y cuantitativa, su forma y manera de suministrarla.

En otras palabras, lo suyo, sea lo que sea, no se cura a base de aspirina de caballo, pero menos aún teniendo paciencia esperando que pase. Más bien, necesita una formula magistral específica para su mal.

En esto de las dolencias empresariales, la casuística es variada y, en consecuencia, las formulas magistrales son múltiples. Pero lo importante es no confundir los resultados con los principios activos o lo que es lo mismo, confundir el jamón jabugo con la bellota. Las formulas generalistas siempre insisten en los mismos componentes: productividad, innovación, costes y precios. Sin embargo qué es antes, el huevo o la gallina. En este caso, la gallina, no lo duden.

La productividad es un resultado, el precio y el coste se solapan y la innovación, no les quepa la menor duda, es la conclusión de una actitud basada en una cultura firmemente asentada en el conjunto de la organización. Pueden discutir todo lo que quieran al respecto, pero el asunto es si contamos con gallinas ponedoras o palomos camuflados.

En definitiva, ¿cuáles pueden ser los principios activos que den forma a nuestra formula magistral?

No crean, no son tantos como aparentemente pudiera parecer. Quizás su reducido número los haga prácticamente invisibles de la misma forma que su elemental lógica desafié a los principios de complejidad que debe encerrar toda solución en este mundo de lo económico. A saber: personas, inteligencia y cultura.

Puede practicar la retórica de la productividad, la eficiencia, la eficacia y todo aquello que empieza a sonar más allá de las maracas de Machín, pero ya me irá usted diciendo cuando decide aterrizar en este planeta si no cuenta con las personas como leitmotiv de todo el asunto. Personas eficaces en sus eficientes rutinas, pero el asunto no es tan sólo hacer bien las cosas, sino hacer aquellas que en cada momento el cliente se sienta atraído a comprar y esto pasa por hacer lo de toda la vida o quizás aquello que jamás se hubiera hecho así o incluso lo que nunca antes se había hecho. ¿Se imaginan a Nestlé sin Nespresso? Seguro que no, pero imagínense a Nestlé hace quince años con Nespresso.

En definitiva, flexibilidad, capacidad de gestionar el conocimiento personal y práctico, ambición, autonomía, capacidad de trabajar en equipo y en red, perseverancia y reconocimiento de sus habilidades creativas.

Está bien hacer las cosas bien, valga la redundancia. Esta bien el control de procesos perfectamente definidos. Está bien satisfacer las necesidades del cliente aunque no estaría de más superarlas o incluso sorprenderle más allá de sus expectativas. Está bien resultar competitivo, ser sabio y excelente y además tener una prima en Guadalajara. Pero, qué sería de la vida sin oportunidades que rara vez se presentan más de una vez, no por fastidiar sino porque el de enfrente ha andado más ligero que tú. Qué sería vivir condenados a sufrir la monotonía de las tediosas rutinas sin problema inesperados que afrontar, convertir en retos y resolver.

Dicen que las personas poseemos inteligencia, pero en realidad es una frase hecha. Poseemos inteligencias que no es lo mismo. Inteligencias múltiples entre las que se cuenta la Inteligencia Estratégica, entendida como la capacidad de plantearse situaciones en términos de problemas y oportunidades ideando alternativas de solución que nos permitan generar valor en cualquiera de sus acepciones. El problema de las inteligencias múltiples es que todos no desarrollamos las mismas, pero la virtud de todo ello consiste en valorar de igual forma la Inteligencia Cinestética del operario de maquina que la Interpersonal del responsable de Recursos Humanos. Al final, como falle la maquina, el responsable de RRHH a silbar a la vía. Pero, en el caso de la Inteligencia Estratégica al igual que la Creativa, por principio, todos nacemos con el mismo potencial de desarrollo, el entorno futuro decidirá nuestro grado de materialización de las mismas. En otras palabras, si su empresa cuenta con doscientas personas, todas ellas tienen capacidades estratégicas y creativas. Eso sí, al menos garantice que el entorno favorezca y estimule su desarrollo.

Finalmente, hablemos de cultura. Si en un baile, cinco bailan y ochenta observan, eso no es un baile, más bien parece una competición de mirones descarados. Superando la polisemia del término “cultura”, podemos aventurar que existirá “cultura de la empresa” cuando esta sea visible interna y externamente lo que no quiere decir que por ello se vaya a recibir un Nobel. Existen culturas de empresa simplemente deleznables que frecuentemente son visibles externamente ante la miopía interna dominante. En nuestro caso, alcanzar la cultura significará que hemos acertado con nuestra formula magistral, no sólo en su composición de principios activos, sino también en sus excipientes, aditivos, preservativos, estabilizantes y dispensación. Será cultura, no sólo cuando sea reconocible, sino también cuando se pueda acceder a ella desde una fuente común, pueda ser incrementada progresivamente y sea universalmente compartida por todos los miembros de la organización.

Como decíamos al comienzo, no existen soluciones mágicas, ni la resignación o la resistencia resultan alternativas convincentes. Pero, afortunadamente, nos quedan las formulas magistrales.

jueves, 22 de marzo de 2012

NI LIDER, NI GESTOR


Relacionar liderazgo con cambio, lejos de ser un ejercicio forzado, resulta ser la primera conclusión obligada de todo planteamiento que tenga como finalidad otorgar al cambio un papel relevante en la organización.

La gestión se basa en un principio contractual en el que las personas actúan de acuerdo a un código formal desbordando de forma positiva los límites acordados en base a una serie de factores colaterales tales como el equilibrio emocional, el desarrollo del contexto o la espontánea generación de un clima distendido y de confianza mutua. En este sentido, la gestión resulta un modelo adecuado de actuación en situaciones estables que tan sólo requieren esfuerzos graduales de transformación fácilmente asumibles por el conjunto de la organización. Son tiempos en los que más vale contar con gestores eficaces y flexibles que con lideres escasos de retos. Es el momento de planificar, organizar y controlar y en definitiva gestionar de la forma más eficaz posible los recursos disponibles y las personas que deben actuar sobre ellos.

Este planteamiento, sin dejar de ser acertado, encierra un reduccionismo intrínseco que puede conducir a modelos empresariales ineficaces en su propia lógica.

Gestionar en tiempos de bonanza, liderar en momentos de crisis. Esta parece ser la consigna a seguir aunque no acaba de clarificar si el gestor se trasmuta en líder o si, por el contrario, estamos abocados a asistir a un duelo por el poder, justo en el momento que surgen las turbulencias. En cualquier caso, la conclusión final nos habla de la gratuidad de un liderazgo cuando la necesidad no aprieta.

Blanco o negro cuando, en realidad, debiéramos ensalzar las virtudes del gris, esa tonalidad capaz de derivar a un extremo u otro en base a las necesidades de cada momento. Pero, no solamente hablamos de la “cabeza gris visible” sino del conjunto de las personas de la organización. De poco sirve dotar de flexibilidad a la cúspide de la pirámide si la base se mantiene sólida en momentos en el que el cambio se impone.

Permítanme un símil banal. Cuando disfrutamos de un helado de esos de cucurucho de toda la vida, comenzamos pasando nuestra lengua por la cúspide, suave y delicadamente, pero al llegar al barquillo, se impone el mordisco descarnado.

Tan peligroso es contar sólo con lideres que mantengan a la organización en un constante estado de alerta, como disponer exclusivamente de gestores que se rijan por el principio de eficacia y eficiencia en aras de una cuenta de resultados que se impone por encima del mal y del bien. Pero, igual de alarmante es contar con un genio camaleónico capaz de transformarse de gestor a líder de la noche a la mañana. Ni Jekill, ni Hide, quizás Mary Shelley.

No hay liderazgo sin gestión, pero, menos aún, existe la gestión sin liderazgo.

Hablamos de un “liderazgo trascendental”, capaz de trascender a las situaciones de necesidad y la generación de retos, combinando la necesaria gestión de aquello que la organización sabe y puede hacer con la habilidad de potenciar el desarrollo integral del talento de las personas, no sólo para hacerlo cada vez mejor, sino también para pensar cómo hacerlo de otra manera.

Este liderazgo ni inspira, ni comparte sino que gestiona los recursos de forma tal que no sólo cumplan las expectativas de logros sino que también potencien de forma sostenida la evolución de las personas en su capacidad de trascender y transformarse más allá de las necesidades y obligaciones inmediatas.

La esencia del cambio radica en la capacidad de trascender de las personas que lo protagonizan. Liderar el cambio no deja de ser otra variante de gestión. Liderar el cambio de forma compartida no pasa de ser una expresión piadosa. El cambio ni tiene santo y seña, no se le conoce razón social o smartphone de contacto. El cambio ni se lidera, ni se comparte, simplemente se demuestra cambiando. Nosotros somos el cambio. Nada ni nadie puede dirigirnos o suplantarnos en el desafío y si lo hace no habremos cambiado, simplemente habremos obedecido.

lunes, 19 de marzo de 2012

EMPRENDIMIENTO INTERNO, EL CORAZÓN DE LA EMPRESA


El fenómeno del Emprendimiento Interno está penetrando progresivamente en las organizaciones, demostrando que el “sentido común” supera en muchas ocasiones los grandes y complejos diseños de “arquitectura empresarial” en la búsqueda del crecimiento y la generación de valor.

El Emprendimiento Interno, entendido como la capacidad de las personas para detectar problemas y oportunidades generando soluciones creativas que aporten valor, llega tarde y, en consecuencia, produce ciertas turbulencias en el esquema estructural de una organización. Pero, una vez superadas, el nuevo modelo que surge es infinitamente más eficaz y armónico. No podía ser de otra forma hablando del primer escalón del Ciclo de Cambio Estratégico.

Hasta ahora, la tendencia general de las “empresas inquietas” consistía en el despliegue sucesivo o simultáneo de distintas estrategias en relación con los procesos de cambio en sentido general. El único nexo común que presentaban era la voluntad de aprovechar oportunidades y solucionar problemas aprovechando las capacidades internas. Más allá de esto, la coherencia final de este conjunto de acciones era difícil de explicar y por ello, sus resultados finales han sido cuestionables en muchas ocasiones en relación con el nivel de recursos y tiempo invertidos.

De igual forma, estas estrategias parecían estar pensadas para una distribución estratificada de las mismas en relación con la “población de la empresa”. Mientras que estrategias como el kaizen o las políticas de sugerencias parecían estar destinadas a las “clases populares”, la innovación estaba reservada a la “intelligentsia” de la organización mientras que la gestión de la calidad en sus distintas expresiones hacía de puente entre ambos estratos. Todo ello sin olvidar la sospechosa reingeniería de procesos y, menos aún, el I+D+i reservado a sólo unos pocos afortunados. Semejante concepción del cambio estratégico derivaba en procesos de detección, ideación y desarrollo totalmente sesgados en su origen y materialización. Mientras que resultaba extraño que una sugerencia superara los umbrales de los rutinarios procesos productivos o de gestión, los resultados de las prospectivas desarrolladas en términos de innovación casi siempre acababan en diseño de producto, gestión comercial o simplemente en complejos proyectos de investigación y desarrollo. En definitiva, resultaba difícil visualizar una cultura coherente y , menos aún, flujos inter activos que lograran optimizar el conjunto del conocimiento y el talento de las personas de la organización.

La progresiva penetración del Emprendimiento Interno está haciendo aflorar todo este conjunto de solapamientos y contradicciones cuando no ineficacias. De hecho, el reto inicial en todo proyecto de desarrollo de una cultura del Emprendimiento Interno no es tanto conseguir adhesiones a la iniciativa como conseguir apaciguar las suspicacias de los responsables de las distintas áreas protagonistas, hasta ese momento, de la “cultura del cambio”, expresión ambigua y equivoca donde las haya. Sin embargo, este hecho no debe ser considerado como una barrera infranqueable, sino como un proceso de “cambio estratégico” en sí mismo. El Emprendimiento Interno no llega con el objetivo de acabar con las anteriores iniciativas hasta imponerse como la nueva moda dominante. Más bien al contrario, su misión es estructurar, cohesionar y conseguir que todas estas expresiones alcancen su máxima eficacia partiendo de unos presupuestos ineludibles:

A) PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

El Emprendimiento Interno está dirigido a la detección de problemas y oportunidades independientemente de su naturaleza y origen. De nada sirve un buen diseño de producto si los procesos productivos no están optimizados al mismo nivel o si las plataformas logísticas no son las adecuadas.

B) CONCEPCIÓN UNIVERSAL DEL TALENTO

El talento está presente en el conjunto de la organización. No existen grados, tan sólo peldaños en una escalera que es necesario recorrer en su conjunto. En un equipo ganador no pueden existir genios de primera y monosabios de segunda. Si esto ocurre, pronto surgirán perdedores.

C) FLUJOS ESTRATÉGICOS

El Emprendimiento Interno genera una masa crítica, desestructurada desde la perspectiva de la gestión, pero increíblemente potente en su flexibilidad y eficacia para abordar problemas y oportunidades generando soluciones integrales.

D) CULTURA

La innovación o la calidad no tienen la entidad suficiente para convertirse en generadoras de cultura. Surgen como fin y resulta tremendamente complejo argumentar su condición de “actitud compartida”. El Emprendimiento Interno es la expresión de una forma inequívoca de pensar y actuar, es en sí misma una actitud y, en consecuencia, puede generar un fenómeno de cultura organizacional. La innovación o la calidad no son ni peores, ni mejores sino expresiones operativas específicas de un fenómeno anterior.

El Emprendimiento Interno no es una estrategia anticrisis sino una imperiosa necesidad de conseguir ser más eficaces y competitivos a partir de un hecho natural: el talento de las personas.

Si las personas son el alma de la empresa, su talento expresado en términos de emprendimiento es el corazón que la mueve.

martes, 13 de marzo de 2012

PERSONAS, EL ADN DE LA EMPRESA


Ácido desoxirribonucleico, esa extraña combinación de palabras que hemos acabado por reducir a tres y hasta hemos generalizado más allá de la química para hacer referencia a las características genéticas de cualquier cosa que suponga una actividad humana, individual o colectiva. No en vano, definimos el ADN como el depositario de la información necesaria para el desarrollo y funcionamiento de cualquier cosa con vida propia, incluida, por supuesto, ese fenómeno tan humano que es la empresa.

Hablamos del ADN de la empresa, de su necesidad de identificarlo, definirlo, comunicarlo y trasmitirlo. Pero, ¿qué es exactamente el ADN de la empresa? Difícil pregunta y aún más compleja respuesta. Existen tantas interpretaciones como personas se han puesto a pensar en ellas desde que Booz Allen lanzó su conocido test de las 19 preguntas allá por 2003. Sin embargo, de una forma u otra, casi todas ellas coinciden en una serie de indicadores que se repiten una y otra vez:

· Estructura

· Niveles y derechos de decisión

· Procesos de información y comunicación

· Motivación

Ciertamente, responder a las cuestiones que se derivan de estos grandes apartados, proporcionara un nivel de información y conocimiento que permitirá reconocer el espíritu operacional de la empresa, aquello que le permite sobrevivir, desarrollarse y, por supuesto, perpetuarse en el tiempo. Las distintas variantes nos darán empresas rubias, castañas, pelirrojas, de ojos azules, verdes, nariz aguileña, frentes despejadas o huidizas, pero al final, hablaremos de cabello, ojos, nariz, labios y todo aquello cuyo nombre conocemos porque, de una forma u otra, es común a todas ellas. En esto del ADN empresarial también existen modas y tendencias. Si esta década se lleva el rubio, pues ya saben, todos a la peluquería. Si la tendencia apunta a la diversidad, apueste por una consultora de imagen y, de paso, hágase con los servicios de un personal shopper. Si su empresa es un auténtico adefesio, no se preocupe, todo tiene arreglo. Incluso si no anda muy fino de fondos, tampoco hay problema. Recurra al low cost aunque, eso sí, prepárese a ver su nuevo ADN multiplicado hasta la saciedad. Los hay que esto del ADN se la trae al pairo mientras se produzca y se venda que es de lo que se trata. Hay quienes se hacen fanáticos creyentes de la Iglesia del ADN del Vigésimo Día y se gastan un ojo de la cara y parte del otro en tener hasta escudo heráldico y árbol genealógico que de fe de la antigüedad y nobleza baturra de la empresa en cuestión. También hay fashion victim empeñados en emular tal o tal otro caso de éxito bien expuesto y cobrado por esos sacerdotes de las escuelas de negocios que predican tal o cual formula mientras uno se hace la eterna pregunta de cómo es que el pollo en cuestión no está forrado en el dólar con tanta buena idea que tiene. En fin, los hay que sueltan esto del ADN en una comidita desenfadada de negocios sin saber que, ni por asomo, se trata de una empresa de mensajería instantánea.

Como ven, de una forma u otra, hemos conseguido convertir el casual descubrimiento del suizo Miescher en una auténtica bicoca. Bueno, de hecho, el merito hay que atribuírselo a los yanquis que, ya se sabe, sacan pan de las piedras sin necesidad de haber nacido en Santa Perpetua de Mogoda.

Personalmente, defiendo la extraña teoría de que el ADN está formado por una doble hélice de cuatro elementos definidos:

· PERSONAS

· ESTRUCTURAS

· SISTEMAS

· CULTURA

¡Anda que ha descubierto la pólvora!

Por supuesto que no. Más bien he recordado que existe la pólvora que no es lo mismo.

El truco, si se le puede llamar así, consiste en conseguir un flujo creativo que permita conseguir la naturalidad de los fenómenos que se desarrollan en la empresa hasta el punto de poder definirlos en su conjunto como “cultura”. Tan sólo necesitamos invertir el orden establecido.

Desde tiempos inmemoriales, construimos las estructuras, las dotamos de sistemas y finalmente ubicamos a las personas según el caso. La secuencia parece lógica, pero la realidad demuestra que, a poco que tensionemos, las cosas comienzan a desajustarse por todas las esquinas por lo que, rara vez, conseguimos alcanzar ese estado de nirvana que llamamos “cultura”.

Cuando invertimos el orden, las cosas parecen funcionar de otro modo, no sólo distinto, sino también más natural y es que, si hablamos de un fenómeno humano, ¿por qué nos empeñamos en dejar a los humanos para el final?

Comenzando por las personas, sus capacidades, habilidades, talento en definitiva, podemos establecer un mapa genético de la organización que nos permitirá diseñar y desarrollar las estructuras más adecuadas para finalmente crear los sistemas que les permitan funcionar, desarrollarse y, en definitiva, perpetuarse que no es otra cosa que haber alcanzado ese punto de CULTURA.

Es una cuestión de Inteligencia Ambiental. Las personas no pueden estar al servicio de estructuras y sistemas sino más bien al contrario.

Es una cuestión simple: las personas son el ADN de la empresa.

domingo, 11 de marzo de 2012

TÓPICOS AL FIN Y AL CABO


Los tópicos en la empresa, lejos de ser interpretaciones erróneas o interesadas, son problemas que se han producido tantas veces que finalmente se han trivializado y vulgarizado hasta llegar a convertirse en molestias que el colectivo asume y soporta.

En estos tiempos en que tanto se habla de productividad, eficiencia, competitividad y de paso, innovación, emprendimiento y gestión del conocimiento, resulta paradójico continuar encontrando estas “molestias irremediablemente soportables”. Pero, aún resulta más chocante no encontrar demasiados directivos que hayan pensado en ellas como reactivos para volver a conseguir el tono emocional adecuado en un tejido empresarial que ya ha celebrado el funeral sin pasar por el diagnóstico. En muchos casos, no son gran cosa, pequeñeces, detalles del día a día, pero gota a gota acabamos rebosando el cazo, la bañera o hasta el embalse según sea el caso.

Pedro es un operario de la línea de producción, sus rutinas se resumen en un total de veinticinco acciones de las cuales doce están relacionadas con aprovisionamiento de elementos. Hace tiempo que cayó en la cuenta de este “pequeño detalle”. Incluso hasta realizó un análisis de la situación y diseño una nueva organización del puesto de trabajo que conseguiría reducir las acciones a dieciséis. Comentó su descubrimiento al encargado de sección que le prometió estudiarla “en cuanto tuviera un momento”. De esto hace ya año y medio. Pedro continua ejecutando sus veinticinco operaciones sin demasiada convicción aunque sin otro remedio.

Hace algunos meses, la dirección decidió contratar los servicios de una consultora de reconocida solvencia en temas de calidad e innovación. Al cabo de unas semanas, los empleados recibieron varios comunicados en los que se les informaba del valor de sus ideas y de la necesidad de aprovecharlas en la generación de valor. Poco después, se desplegó un portal en el que cualquiera podía aportar sus ideas para hacer de la empresa un referente en calidad e innovación. Al principio, muchos expusieron allí su opinión. Es cierto que abundaban las quejas, pero también se podían encontrar “sugerencias” y hasta buenas ideas. Se hicieron algunas cosas, no demasiadas porque el día a día es lo primero. La consultora marchó a otros pastos después de pasar una minuta nada despreciable. Al parecer, ya somos innovadores aunque la plataforma languidece cada día un poco más.

Juan es el encargado del almacén automático de una empresa de distribución. Le gusta su trabajo y más aún hacerlo un poco mejor cada día. Todo funciona más o menos bien en el almacén aunque no acaba de estar muy convencido de la política de reducción de gastos que la dirección impulsa desde hace unos meses. No es que las medidas que se están tomando sean absurdas, pero se dirigen a capítulos anecdóticos aunque de visualización inmediata. Por su parte, ha realizado un estudio pormenorizado de ahorro energético en el almacén que supondría un ahorro del 43% en la factura anual. Tan sólo habría que proceder a reemplazar las luminarias por otras más eficaces en el gasto y de mayor longevidad, así como proceder a reprogramación del encendido. La inversión a realizar es importante, pero podría amortizarse en dieciocho meses. Por supuesto, ha presentado su iniciativa al área de ingeniería que ha reconocido su interés y el valor del estudio aunque, en estos momentos, el plan de ahorro corporativo no contempla inversiones de este tipo.

Lucio acaba de jubilarse después de cuarenta y dos años en la empresa como técnico de mantenimiento. Hace un año, planteó al responsable de Recursos Humanos la posibilidad de adelantar la contratación de su sustituto unos meses con el fin de poder acompañarle en su progresiva incorporación al puesto. No es que su trabajo sea especial, pero después de cuarenta años, hay muchas cosas que no aparecen en los manuales de procesos. Ingeniosas estrategias personales que evitan problemas en las paradas preventivas o incluso las acortan significativamente. Lucio acaba de jubilarse, le hubiera gustado conocer a su sustituto, pero desgraciadamente no se incorporará hasta la próxima semana. Quizás en Navidad, cuando venga a recoger el decimo de lotería, pueda saludarle y darle algún consejillo.

Podríamos continuar indefinidamente con el relato. Pequeñas cosas, detalles insignificantes aquí y allá, problemillas del día a día. Tópicos al fin y al cabo…

miércoles, 7 de marzo de 2012

EL LÍDER RÍO


La fluidez es la primera condición del auténtico liderazgo. Después llegará su potencial trascendental, el espíritu inspirador, la capacidad de construir retos y un sinfín de componentes que sin llegar a ser complementarios, son posteriores a esa condición previa.

El auténtico líder es como un río que crece a medida que se aleja de su nacimiento. Pero lejos de buscar tumultuosamente el mar, potencia su caudal con la adhesión de torrentes y afluentes hasta conseguir inundar con su crecida las riberas que, hasta ese momento, simplemente lo contemplaban en su aventura. El líder río no busca sus metas en solitario, ni aprovecha los primeros afluentes como únicos cómplices en su carrera. No se empeña en arrasar obstáculos ni percibe las riberas como algo que debe dominar y someter. El líder río es consciente de su soledad inicial, pero pronto la supera, concibiendo su aventura como un reto que puede ser compartido por todo aquello que le rodea. La esencia del liderazgo es su capacidad de disolución frente a la absorción.

El líder no nace, pero sí se descubre a sí mismo cuando las circunstancias lo exigen. Podemos eternizarnos en la búsqueda de adjetivos que lo definan, pero por encima de todos ellos, sólo su capacidad de compartir lo convertirá en líder. Compartir no sólo sueños y retos. Compartir también riesgos, incertidumbre, responsabilidad y, en definitiva, poder. Sólo cuando se comparte el poder se convierte en auténtica fuerza de progreso.

Quizás no habrá percibido su capacidad de liderazgo, pero llegado el momento será capaz de concitar adhesiones, no sólo por su capacidad de construir el reto y comunicarlo, sino fundamentalmente por su credibilidad, fundada en una decidida voluntad de compartir. Esta es la sutil diferencia entre el líder río y aquellos que, después de toda una vida como torrentes avasalladores, pretenden tornar su naturaleza como estrategia de urgencia ante una situación limite.

Conozco algunos lideres río en este país, no muchos desgraciadamente y casi todos ellos al frente de empresas de origen familiar. La dimensión, lejos de ser un obstáculo, es un reto más. Pero la realidad confirma que nuestras grandes empresas están dominadas por un modelo gerencial sustentado en una estructura tecnócrata que asegure continuidad y logros a corto plazo. En estas circunstancias, la posibilidad de que asistamos al nacimiento de un líder es prácticamente imposible. De hecho, es frecuente confundir liderazgo con gerencia enfocada a resultados, condición sine quanon para conseguir un aura de baja credibilidad cuando las circunstancias aprietan.

Este nunca ha sido un país para lideres. Como mucho caudillos, espadones y caciques, aprendices taimados del ejercicio del liderazgo autoritario. Esquema multiplicado en todas las escalas del escenario nacional. Lejos de ser un chiste de mal gusto, el alcalde, maestro, cura y cabo de la Guardia Civil no eran otra cosa que la expresión minúscula de ese extraño liderazgo intrascendental que siempre nos ha acompañado.

Nos empeñamos en tratar de enseñar liderazgo en esta y aquella escuela de negocios. Recurrimos a este y aquel caso de éxito. Pontificamos y predicamos. Pero al líder no se le enseña y, menos aún, aquellos que del liderazgo de oídas. El líder se descubre por sí solo cuando la situación lo exige, convirtiéndose en ese río que todo lo inunda.

domingo, 4 de marzo de 2012

LA ERA DE LA INCERTIDUMBRE


Existen tantos tipos de emprendimiento como expresiones de la capacidad humana para afrontar retos y generar progreso se puedan producir. El hecho de que Schumpeter identificara a los “emprendedores” como los principales agentes de crecimiento no quiere decir que el emprendimiento sea consustancial y exclusivo de la actividad económica.

Quizás fue Richard Cantillon quien mejor definió el emprendimiento, cambiando definitivamente el sentido original del termino francés entrepreneur, cuando lo considero como “la capacidad para enfrentar la incertidumbre”.

Vivimos la Era de la Incertidumbre y, entre otras muchas cosas, debiéramos recurrir a aquello que es capaz de tornar la incertidumbre en oportunidad: emprendimiento.

El único camino para superar la incertidumbre es dejarla atrás y, en consecuencia, nuestra única oportunidad es el cambio. Hace apenas tres años, defendía en este mismo espacio la necesidad de un renacimiento. Hoy, me resulta difícil admitir tan siquiera una profunda regeneración. No podemos mirar atrás con la mirada melancólica del que se siente derrotado esperando un renacer que borre todos nuestros errores. Pero tampoco es posible recurrir a la regeneración tratando de purificar un sistema que se ha desvirtuado más allá de los límites posibles. Este ha sido el país de los regeneracionistas en los últimos cuatro siglos y cuando creíamos que habíamos conseguido volver a la Historia, nos encontramos con un erial arrasado, tanto por aquellos que supieron interpretar el momento en beneficio propio, como por los que intentaron ir más allá del Estado del Bienestar posible y razonable. Ni renacimiento, ni regeneración, ni cirujanos de hierro, ni defensores de los derechos adquiridos. Se impone el cambio y tantos unos como otros se resisten a emprenderlo porque son perfectamente conscientes de que acabará en una nueva realidad en la que sus ideas probablemente no tengan cabida.

No existe certidumbre sin emprendimiento. Hay que enfrentar el reto convirtiendo la incertidumbre en oportunidad de futuro para conseguir llegar a ese instante pasajero que llamamos certidumbre. Negar este hecho es renunciar al futuro tratando de convertirlo en un presente indefinido, seguro y reconfortante, pero también carente de progreso.

No sabremos cómo será el futuro hasta que no lo alcancemos. En este momento, ahora ya es el futuro de las palabras de la frase anterior, pero el auténtico futuro sólo se podrá intuir cuando yo decida poner el punto final a estos párrafos. Mañana es futuro previsible, dos años después será posible y quizás diez o quince años después hayamos llegado al futuro que perseguíamos. Pero para alcanzarlo hay que renunciar a la seguridad de lo que conocemos. Una seguridad manipuladora y chantajista que nos hace agarrarnos a ella incluso cuando naufraga. Una realidad que nos mata un poco más cada día, pero a la que somos incapaces de renunciar porque nos repetimos, una y otra vez, que es lo único que tenemos, lo único que poseemos, lo único que conocemos. Pero, no es así, todavía nos queda el futuro.

Necesitamos emprender, ponernos en marcha.

Aquellos que aún conservan su empleo pueden emprender para cambiar los modos y maneras de su empresa, reclamando el valor de sus ideas y de su inteligencia, transformándolas en organizaciones más eficaces y eficientes, más competitivas y, en definitiva, más valiosas.

Aquellos que perdieron sus empleos necesitan emprender. ¿Por qué han de trabajar necesariamente en lo mismo? ¿Por qué no pueden emprender con otros? ¿Por qué no pueden emprender solos?

Aquellos que buscan su primera oportunidad deben emprender. Quizás la facultad o la escuela les dijo que podían ser buenos en esto, pero también lo pueden ser en aquello. Quizás piensan aquí y deban atreverse a pensar allá. Quizás sea mejor crear una tendencia que seguirla. Quizás se equivoquen dos o tres veces, pero si emprenden de nuevo, no habrán fracasado.

Aquellos que se sienten indignados necesitan emprender y convertir ese estado emocional en una masa crítica sólida que permita cauces de expresión políticos y sociales, nuevas oportunidades en un futuro que no es incierto porque todavía no se ha escrito.

Aquellos que se sintieron afortunados por unos años deben emprender. El recuerdo conduce a la amargura, la decepción y, finalmente el fracaso. No podemos asegurar que vuelvan a sentirse afortunados, pero sí pueden sentirse de nuevo capaces de soñar y, eso, sólo eso importa.

Quienes se empeñen en hacer lo de siempre, llegarán donde siempre y siempre es ahora, hoy, este preciso momento: incertidumbre, indignación, impotencia, decepción.

Vivimos en la Era de la Incertidumbre. Si decidimos resistir, aguantar y sufrir por algo que ya es pasado, convertiremos esa incertidumbre en una molestia sin fin. Por el contrario, si decidimos emprender, podemos tener la oportunidad de descubrir un futuro distinto, ni peor, ni mejor, simplemente distinto. Sólo por eso, merece la pena EMPRENDER.

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