martes, 21 de mayo de 2013

EL TALENTO DE LA EMPRESA




Es habitual hablar del talento en la empresa, su reclutamiento, gestión y retención, pero rara vez nos referimos al TALENTO DE LA EMPRESA.

No es lo mismo “en” que “de”. La primera preposición denota localización mientras que la segunda nos habla de posesión y pertenencia. En definitiva, no es lo mismo contar con talento en la empresa que poseerlo y, al mismo tiempo, tener un sentido de pertenencia compartido.

Aquellas empresas que localizan talento acostumbran a percibirlo como el conjunto de habilidades y competencias que permiten gestionar los procesos de forma eficiente y eficaz. En otras palabras, realizan una lectura peculiar que conduce a un despilfarro de ese talento en el único y exclusivo cometido de asegurar que las rutinas se cumplan y, como decía el castizo, todo va como la seda. Son organizaciones acostumbradas a la gestión brillante, a menudo confundida con liderazgo. Empresas que entienden el talento como algo circunscrito a quienes deben tomar decisiones o, como mucho, influir en los procesos, pero nunca extendido al conjunto de sus personas porque, al fin y al cabo, para qué se necesita talento en los procesos estrictamente productivos, controlados y reglados o incluso en aquellos procedimientos de gestión y administración que no son otra cosa que simples rutinas. No es por tanto de extrañar que los procesos de selección se caractericen por su total y absoluta arbitrariedad, externalizando aquellos que afectan a puestos de responsabilidad o ejecución compleja y reservando al departamento de RRHH los relacionados con la ejecución rutinaria. En otras palabras, aunque ni lo sepan, ni lo admitan, son fervientes defensores de lo que podríamos calificar de auténtico darwinismo laboral.

Con estos antecedentes, no es de extrañar que estemos hablando de empresas de segunda generación en lo que a su nicho de especialización se refiere. Surgen cuando el escenario de actividad ya se encuentra colonizado y normalizado con lo que su única condición de éxito radica en la eficacia y eficiencia, combinada con índices de calidad contrastados que la convierten en una empresa buena y fiable.

Alguien podría decir y qué más quieres en los tiempos que corren. Ciertamente no es una opción desdeñable que muchos para sí la quisieran si no fuera por el pequeño detalle de que hablamos de organizaciones que publicitan a los cuatro vientos su compromiso con las personas, su talento y su apuesta decidida por la innovación y el emprendimiento convirtiéndolas en zarandajas baratas que apenas ya sólo las creen y comparten sus homónimos en el juego.

Y es que tener talento en la organización está al alcance de cualquiera. Antes se necesitaba caja, reputación o buen hacer, pero ahora no están los tiempos para refinamientos o lo que es lo mismo, estamos asistiendo a la perdida de toda una generación en términos de talento, pero también al encumbramiento de un modelo de empresa basado en la seguridad de la rutina y la tolerancia cero con la asunción de riesgos aunque estos no sean estrictamente financieros y esto último es lo realmente sangrante y dramático en un escenario rebosante de oportunidades y problemas que podrían convertirse en grandes esperanzas.

El talento de la empresa no depende de la persona, sino de la voluntad de las personas en trabajar por un reto común no conseguido que no habla de cifras, ni de riesgos y menos aún de productividad o resultados porque todo ello se da por sobreentendido. Contar con cien personas con talento no es lo mismo que tener una empresa de cien personas alineadas con el talento. Lo primero puede conseguirse con dinero e imagen, lo segundo resulta tremendamente más complejo y necesita de la comunión de múltiples factores como un sólido liderazgo trascendental, una firme creencia en la potencialidad de las personas más allá de las rutinas y obligaciones, un equilibrio emocional maduro y compartido que acabe con viejos clichés y absurdos tabúes , así como una nueva filosofía en los procesos de selección y formación, un cuerpo metodológico común, una red de conocimiento activa y, en definitiva, una firme creencia en NO QUERES TENER A LOS MEJORES, SINO SER LOS MEJORES.

Buenos días, tardes o noches, pero recuerden, el talento ni se compra, ni se vende, tan sólo se hace crecer.

jueves, 16 de mayo de 2013

AVANZAR EN RRHH




Si cada persona es un mundo, qué podríamos decir de una organización que no sólo reúne a un buen número de ellos sino que además les pide lo mejor de sí mismas y de su capacidad para relacionarse con otros, colaborar, cooperar, intercambiar y, en definitiva, convivir.
Dicho esto, resulta difícil aconsejar, recomendar o presentar condiciones para considerarse esto o lo otro. Lo que resulta bueno para una empresa de veinte trabajadores, no resulta en una de tres mil. Aquello que puede ser idóneo para una empresa del sector logístico con cinco trabajadores, resulta erróneo para una empresa con las mismas personas, pero del sector pecuario. Si cada persona es un mundo, cada empresa lo son tantos como personas reúna.
En cualquier caso, no resulta imposible establecer una serie de condiciones mínimas o indicadores, si lo prefieren que permitan confirmar si una empresa está avanzando de forma adecuada en lo que a la gestión de las personas se refiere.

1.     PROACTIVIDAD
Las personas están preparadas para aprovechar todas aquellas oportunidades que brinde el entorno con el que la empresa interactúa.

2.     PREACTIVIDAD
Las personas están preparadas para detectar todos aquellos problemas que surjan cuando aún pueden convertirse en oportunidades.

3.     LIDERAZGO COMPARTIDO
La empresa fomenta espacios de autonomía y responsabilidad compartida que posibilitan la cogeneración de valor.

4.     REDES DE CONOCIMIENTO
Las personas utilizan con normalidad las herramientas 2.0 como estrategia para potenciar los flujos de conocimiento, interflujos creativos y todas aquellas situaciones que deriven en generación de valor sostenido.

5.     METODOLOGÍA CORPORATIVA
La organización cuenta con una metodología corporativa estandarizada para el trabajo de equipos multidisciplinares en situaciones de gestión del cambio.

6.     DESEMPEÑO y RECONOCIMIENTO
La organización potencia las estrategias encaminadas a reforzar el trinomio salarios- desempeño – productividad.

7.     FORMACIÓN INTEGRAL
La organización despliega estrategias de formación que permitan no sólo una mejora de la capacitación especifica sino también fundamentalmente un cuerpo de habilidades corporativas reconocidas que permitan hablar del “talento de la organización”.

8.     COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN
La organización valora la comunicación como una de las estrategias básicas para conseguir la cohesión e identificación de las personas con un proyecto común y compartido, esforzándose por alinear lo que se dice con lo que se hace.

9.     SELECCIÓN INTELIGENTE
La organización avanza en los procesos de selección directa, valorando la potencialidad de las personas para integrarse en el “talento de la organización” como agentes activos además de las acreditaciones externas que presenten.

10. PERSONAS
La organización demuestra más allá de los aspectos estrictamente declarativos que las personas son su principal valor y su estrategia para la generación de valor de forma sostenida. 

viernes, 10 de mayo de 2013

DE ANGULAS Y ALMEJAS





El término estrategia ha llegado a tal grado de desafección semántica que, como dicta el romancero gitano, tanto vale para un roto como para un descosido. Si además le añadimos la palabra plan, se guisa un pandemónium llamado “plan estratégico” cuyo significado real sobrepasa la variedad de un bazar chino aunque los precios a los que se cotizan, más se acercan a tienda de milla de oro.

Personalmente, siempre he acostumbrado a explicar a mis equipos que una táctica consiste en hacer lo que hay que hacer cuando se sabe qué hacer. Por el contrario una estrategia consiste es descubrir qué hay que hacer cuando no se sabe qué hacer. La conclusión es evidente, las tácticas son a las rutinas lo que las estrategias a los problemas.

Aclarados los prolegómenos, podríamos caer en la tentación de afirmar que las empresas de este país son poco amigas de estrategias y prefieren ampararse en el paraguas de las tácticas. Sin embargo, a poco que se observe la realidad, es fácil reconocer una estrategia repetida una y otra vez, burda y elemental, pero estrategia al fin y al cabo y que no es otra que la que podríamos denominar como “reactiva”.

¿En que consiste una estrategia reactiva? Simple, se reacciona ante el estimulo, me tocan, me muevo. Imaginen una almeja y lo comprenderán rápidamente. El problema es que la almeja, sea del Cantábrico o del Antártico, siempre acaba en la cazuela.

Afiliarse a la “reactividad” es algo así como contratar una preferente o un hipotecario al 48% TAE. En otras palabras, una bicoca para los suicidas de vocación. Y es que, aparentemente, controlas la situación, pero el problema es que estas convencido de que dicha situación es un estado de gracia permanente e inalterable. En definitiva, no es que desconozcas el significado de la palabra futuro, simplemente eres refractario a la incertidumbre y, en consecuencia, al riesgo que supone convertirla en oportunidad.

Cierto es que existen otras estrategias alternativas. Por ejemplo, ahí tenemos la estrategia proactiva que no es otra cosa que ser capaz de detectar y aprovechar las oportunidades. En esto, ya nos encontramos con algunos ejemplos notables en este país aunque muchos de ellos adolezcan de esa extraña tendencia a confundir la gula con la angula fina, siempre ayudados por la consultora de turno que vende espárragos peruanos como si de la Ribera se tratarán. Ya saben, visualizar el ahora y el después, no mirar por el retrovisor, vigilar la evolución de la competencia y todas esas cosas que, tarde o temprano, acaban en esa vieja reliquia que son los DAFOs a la manera clásica de nuestras abuelas. Y no es que ser proactivo sea un pecado del pasado, lo que ocurre es que la proactividad debe extenderse más allá de los equipos directivos hasta llegar a la medula de la organización que no es otra cosa que el cien por cien de sus personas. Lo contrario es como comprar un Ferrari para ir a la playa los domingos. En otras palabras, el equipo directivo y mandos intermedios ya pueden sacar un cum lauden en pro actividad que nunca llegarán a ser capaces de detectar a tiempo un alto porcentaje de oportunidades que se presentan todos los días en su empresa. Conclusión, esta peculiar interpretación de la pro actividad como estrategia, no es otra cosa que la reactividad disfrazada de fiebre del sábado noche.

Si de consolarnos se trata, les diré que aún nos queda una última oportunidad que llamamos estrategia preactiva  y que consiste en ser capaces de detectar los problemas a tiempo de poder convertirlos en oportunidades. Y claro, aquí los ejemplos indígenas son más bien escasos y la explicación es sencilla. Mientras que la reactividad puede disfrazarse de proactividad limitándola a quien ejerce mando en plaza, la preactividad no admite maquillajes y sólo puede practicarse en un entorno general de talento, conocimiento práctico y estimulación de habilidades. En otras palabras, o juega todo el mundo o se rompe la baraja. Y llegados a este punto con la iglesia hemos topado o mejor dicho con esa extraña doctrina que establece una inteligencia escalar equivalente a la jerarquía de mando y responsabilidad que acostumbramos a llamar eufemísticamente “estructura organizacional”. Dicen algunos estudiosos que una empresa se organiza y funciona como un cuerpo militar. Sinceramente, después de mucho meditar, no he conseguido encajar el tema del escalafón y los méritos en tan profunda teoría. De hecho, conozco cientos de casos que los tienen negros del humo de cien mil batalla y perdonen la expresión, pero que siguen apretando la misma tuerca que cuando se inauguraron en esto de la vida profesional. Un despilfarro.

Una empresa debe perseguir el crecimiento, el desarrollo, el progreso si quieren ser más poéticos o los resultados si de ser prosaico se trata. Pero, en este camino, hay una regla de oro: aprovecha las oportunidades y convierte los problemas en nuevas oportunidades. No mires al futuro o se te quedará cara de lelo, simplemente convierte la esperanza de futuro en tu fuerza del presente.

Mi buen amigo Fernando López siempre me dice que tarde o temprano siempre acabamos llegando al mismo sitio, es decir el rancio modelo educativo de este país. Me temo que, si llega a leer estas líneas, reincidirá en la apreciación aunque, amigo Fernando, no perdamos la esperanza, el señor Wert siempre puede empeorar las cosas.

Pero esa es otra cuestión que merece otro tiempo y lugar. Hasta entonces, buenos días, tardes o noches, pero siempre proactivamente preactivos.

domingo, 5 de mayo de 2013

CUANDO PASE LA TORMENTA





¿Se imaginan una empresa que ha practicado un ERE que afecta a un número significativo de sus trabajadores?
¿Imaginan una empresa en la que se ha llegado a una reducción sustancial del sueldo de sus trabajadores?
¿Imaginan una empresa en la que el responsable del departamento de Recursos Humanos ha pasado a ser el coco oficial?
¿Se imaginan una empresa en la que ya apenas nadie recuerda cuando se retiraron las maquinas de café?
¿Imaginan una empresa en la que nadie recuerda cuando le dieron las gracias por un trabajo bien hecho?
¿Imaginan todo lo que podíamos haber seguido imaginando?

Sí, efectivamente no es un caso ni dos, dieciséis o treinta y dos. Más bien es el denominador común de ese extraño eufemismo que algunos llaman recesión, otros depresión y los más despistados crisis, palabro que ha pasado a significar casi todo menos lo que realmente define.

Todos estos “imaginan” acaban por generar un efecto involucionista en lo que a la evolución del talento y el conocimiento en la empresa se refiere. Un efecto que no seremos capaces de apreciar en su justa medida hasta dentro de un tiempo, probablemente cuando la tormenta haya menguado y más necesarias sean las capacidades y habilidades de las personas para poder iniciar un nuevo despegue en condiciones.

Se han perdido millones de puestos de trabajo y eso ya es en sí mismo un drama y un fracaso de colosales dimensiones. Pero hemos perdido también la esperanza en la empresa como algo beneficioso para la persona, más allá de los emolumentos que pueda percibir a cambio de su trabajo. Y también hemos perdido la oportunidad de atenuar las consecuencias de muchas traumáticas decisiones si nos hubiéramos esforzado en humanizar la empresa, fenómeno humano donde los haya.

Quizás en estos momentos los rayos no dejen ver los estragos que el vendaval que acompaña a la tormenta está provocando, pero cuando todo cese nos encontraremos con cientos de empresas sin techo bajo el que cobijarse. Porque no lo duden, las personas y su identificación con la organización son  los cimientos de una empresa, pero sus conocimientos y talento son los pilares que permiten construir finalmente la cubierta y, hoy por hoy, nos estamos quedando sin lo uno y lo otro.

Cierto es que  podemos encontrar ejemplos justamente de lo contrario o al menos eso dicen algunos expertos y publicaciones especializadas. Sin embargo y sin intención de ser un aguafiestas, el postre no llega a todas las mesas y sólo porque en la presidencia pueda degustarse, no significa que el ágape sea de lujo. Bienvenidas sean las grandes que presumen de la modernidad del talento y el conocimiento, pero ni es oro todo lo que reluce, ni por sí solas alcanzan a cubrir un 10% del total de los afectados.

Queda mucho por hacer en la batalla por demostrar que una concepción integral de las capacidades y el conocimiento del conjunto de las personas de las empresas sólo puede conducir al crecimiento y la excelencia de las mismas. Pero lo que está ocurriendo en estos momentos, nos obligará a replantearnos las estrategias porque antes que todo eso habrá que reconstruir la confianza de las personas y, una vez más, los Recursos Humanos o como quiera que los llamemos, están llamados a jugar un papel decisivo aunque parten con el hándicap del mal sabor de boca que están dejando.



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