sábado, 26 de diciembre de 2009

HOME: SIN PALIATIVOS


Había oído hablar de ella, pero ayer tuve el placer de visionar HOME, el increíble documental de Yann Arthus- Bertrand. Un placer para la vista, una banda sonora increíble y un mensaje claro y rotundo. Quizás, pese a todo, al final surgen sensaciones encontradas de orgullo y vergüenza.
Pero es una recomendación sin paliativos.
Si quieres visionarla ahora mismo pulsa aquí. Pero mi recomendación es una pantalla de suficientes pulgadas y un home cinema.

jueves, 24 de diciembre de 2009

BUENOS Y MALOS 09


En estas fechas abundan las listas de lo mejor y lo peor de cada casa. Por mi parte, como ya decía en un post reciente, ni el diez, ni el cero existen como valoraciones por lo que sólo puedo hablar de cosas malas o buenas que ha vivido el Viajero Accidental en este año que está a punto de perderse en la historia. No son definitivamente malos o buenos, pueden mejorar o empeorar y, sobre todo, cumplen la función de dar vida al otro. Recuerden que en un pelicula es difícil saber quienes son los malos si no hay buenos y viceversa.
LOS MALOS Y BUENOS DEL 2009 SEGÚN VIVENCIAS DEL VIAJERO ACCIDENTAL
1. COMPAÑÍAS AEREAS – Trato al cliente
Una buena compañía: AUSTRIAN AIRLINES
Una mala compañía: RYAN AIR
2. AEROPUERTOS EUROPEOS
Un buen aeropuerto: MUNICH
Un mal aeropuerto: ROMA – FIUMINCHINO
3. HOTELES – Calidad – Precio
Un buen hotel: MYFAIR MILLENIUM – LONDRES
Un mal hotel: HOTEL BARCELONA BOUTIQUE
4. CIUDADES para VIAJEROS ACCIDENTALES
Una buena ciudad: BERLIN
Una mala ciudad: LOS ANGELES
5. EMPRENDIMIENTO EN ESPAÑA
Un buen emprendedor: CENTRAL LECHERA ASTURIANA
Un mal emprendedor: SACYR
6. INNOVACION
Un buen innovador: APPLE
Un mal innovador: MICROSOFT
7. ESPÍRITU EMPRESARIAL
Un buen empresario: MILLONES DE AUTÓNOMOS
Un mal empresario: DÍAZ FERRÁN
8. ESTRATEGAS
Un buen estratega: IBERDROLA
Un mal estratega: UNIÓN FENOSA
9. PREVISORES
Un buen previsor: INDRA
Un mal previsor: VUELING
10. No existe

miércoles, 23 de diciembre de 2009

SI DIMITES, LO ADMITES


El sentido común dice que cuando se presenta un problema, lo primero de todo es ponerse a su resolución. La cultura atavica de este curioso pais recomienda, sin embargo, buscar desesperadamente al culpable.
De partida, no existen problemas, sino situaciones ante las que es necesario tomar una decisión sobre cómo se va a identificar la misma. Existen dos posibilidades, identificarla como un problema o como una molestia. Si la identificamos como problema, estamos afirmando la voluntad de enfrentarnos a ella y buscar su rápida solución. Por el contrario, cuando la identificamos como una molestia, expresamos nuestra intención de desentendernos y, automaticamente, justificar nuestra postura buscando al culpable de la misma como si con ello fuera a desaparecer por arte de magia. La historia reciente de este país esta repleta de expresiones de molestia traducidas a la cultura de “quién es el culpable”. Quizás el ejemplo más evidente lo ofrezca el caso Prestige, pero es uno más en un anecdotario interminable. Esta cultura marca profundamente las reacciones de quienes se ven directamente involucrados en la situación en curso. Hasta tal punto que, lejos de comportarse racionalmente, optan por la resistencia numantina.
El ejemplo más reciente de todo ello lo vivimos estos días con el caso Air Comet, la crónica de una muerte anunciada. Su propietario, Gerardo Díaz Ferrán, como todos sabemos, ostenta también la presidencia de la CEOE y, pese a que los empleados y clientes damnificados de Air Comet sean la prioridad, este cargo representativo es el que ha saltado a las primeras paginas de todos los medios. ¿Por qué no dimite Díaz Ferrán como presidente de la CEOE? Porque se buscan culpables y la cultura de este país dice que si dimites, lo admites.
El caso Guggenheim nos ofrece una situación similar. Roberto Cearsolo, director de administración y finanzas del museo milagro, admite un desfalco cercano al medio millón de euros. Culpable confeso, pero, aún así, el máximo responsable de la entidad, Juan Ignacio Vidarte, decide no darse por aludido y ni siquiera se plantea una elegante dimisión. Si dimites, lo admites.
Díaz Ferrán deberá hacer frente al problema específico de su empresa, pero también debiera plantearse un segundo problema no menos importante: su permanencia la frente de la CEOE. De momento, su actitud se desliza claramente hacia la molestia y, en definitiva, a la busqueda de estrategias que le alejen de la etiqueta de culpable. Si dimites, lo admites.

sábado, 19 de diciembre de 2009

¡Adíos Copenhague! ¡Adios Tierra!


¡Adiós Copenhague! ¡Adiós Tierra!
Ahora que las luces se apagan, las porras vuelven a los armarios, las pancartas se olvidan en alguna esquina perdida, los políticos emprenden una nueva semana de importantes decisiones y las gentes de Somalia o Chad apenas si saben que existe una ciudad europea que lleva tal nombre, uno tiene la impresión de que, de nuevo, habíamos invitado a la Tierra a un delicioso picnic en un prado bañado por la luz mortecina del invierno para, finalmente, no presentarnos a la cita en el último momento. Aunque, eso sí, le hemos dejado a nuestra invitada una preciosa cesta de mimbre que parece contener deliciosas viandas, pero que, en realidad, explotará cuando a la incauta se le ocurra abrirla.
Cuando los tiempos se tornan revueltos y la incertidumbre se cuela silenciosamente en el último rincón de nuestras almas, llega el tiempo de los charlatanes y los falsos lideres. Gentes que intentan sobrevivir al doble papel que les toca interpretar: dejarse conmover por la lógica de los sentimientos mientras deben cumplir con lo ordenado por aquellos que realmente tienen voz y voto en toda esta historia.
La Tierra puede estar muriendo lentamente, pero poco les importa a quienes morirán antes de que esto ocurra. Esta es la fatal realidad, la reflexión desnuda de quienes, hasta entonces, prefieren continuar acumulando porque esta es la única forma de vida que conocen.
Todavía recuerdo la primera vez que contemple un atardecer en el Gran Cañón. Me conmovió el hecho de no conmoverme ante tanta inmensidad. Y me asustó la sensación de eternidad que emanaba porque, en el fondo, era también su perdición. Algo de esto ocurre con nuestro planeta, tan complejo, tan diverso, tan maravilloso que uno piensa que nunca podrá cambiar. Pero lo hará, lo está haciendo aunque cuando llegue su final, nosotros ya estaremos muertos.

miércoles, 16 de diciembre de 2009

VENDER INNOVACION


En la realidad, el problema de la Innovación no es tanto convencer de su necesidad como justificar los retornos que se puedan producir como consecuencia de la misma. La experiencia nos dice que no resulta difícil presentar a un equipo directivo un planteamiento ambicioso de despliegue de procesos de innovación. Los problemas comienzan cuando llegan “los números” y la necesidad de justificar una inversión que, aparentemente, es metafísica aristotelica para el común de las clases empresariales.
Hablar de Innovación es hablar de oportunidades y, en consecuencia, de futuro. Un futuro siempre deseable, pero que no está asentado en la “memoria productiva” de la empresa. Los futuros a los que la empresa está acostumbrada, son “probables” y, aunque parezca increible, siempre más fragiles que los futuros “posibles” que acompañan a toda innovación. Todavía recuerdo y utilizó como ejemplo, el caso de una conocida empresa que tenía en Oriente Próximo uno de sus mercados más florecientes y estables. Las previsiones anuales de la empresa siempre mostraban progresiones escalables lógicas que siempre acababan por cumplirse. Sin embargo, una mañana de febrero, en una desconocida aldea de la franja de Gaza, un puñado de jovenes descubrió el valor de las piedras. La Intifada supuso una innovación en la causa palestina, pero también un descalabro para la empresa en cuestión que vió como se perdía su principal mercado de un día para otro.
Trabajar por “probables” siempre es asumir inconscienrtemente un riesgo significativo. Pero, en estos tiempos de turbulencias que pretenden convertirse en normalidad, es una conducta que rebasa las fronteras de la osadia. Diversificar el riesgo es la estrategia más recomendable y, en este caso, supone combinar sabiamente lo “probable” con lo “posible”. Un conocido judio dijó aquello de “nadie da ordenes al futuro”, haciendo referencia al oscuro cabo austriaco. Ciertamente, nadie puede darle ordenes, incluido el accidentado Cavaliere. Pero, una empresa sí puede descubrir un futuro deseable y trabajar por hacerlo posible. Esta es una opción que, aunque no lo parezca, resulta siempre menos osada y arriesgada que someterse al fatalismo del futuro incierto.
Este es el auténtico retorno de valor de la Innovación Estratégica. Un retorno que no exige actos de fé o confianza en el azar por encima de la necesidad. Tan sólo reclama confianza en sí mismo, confianza en las potencialidades y capacidades de las personas que dan vida a una empresa. En definitiva, el problema de la Innovación no es cómo convencer de su necesidad, sino como vencer la desconfianza en sí misma que tiene una empresa.

domingo, 13 de diciembre de 2009

EL CERO Y EL DIEZ


De la misma forma que en la calificación de un examen escolar no debiera existir el 10 o el 0 absoluto, ninguna idea, paradigma o proceso es perfecta. Si esto no fuera así, estaríamos renunciando al Cambio y, en definitiva, al Progreso.
La revalorización de los intangibles en una organización no significa la desaparición de otras consideraciones más materialistas, pero no por ello menos importantes, hay que pagar salarios, amortizar inversiones y, en definitiva, seguir adelante. Pero, de igual forma, mantenerse en posiciones inmovilistas en lo que al valor de las personas se refiere, resulta igual de absurdo cuando no obsceno.
Esta semana, visitaba la sede central de una de las “grandes” de España. No era la primera vez, he estado en esas instalaciones diez o doce veces. Edificios impersonales y minimalistas con una recepción preparada para impresionar a quien se aventura en los dominios de una de las corporaciones tecnológicas más importantes de España y de Europa y, por ello, supuestamente innovadora. Cuando recorres las distintas plantas del complejo, el ambiente es de supuesta concentración absoluta. Metros y metros cuadrados cuajados de hileras de puestos de trabajo ocupados por gentes silenciosas que apenas si levantan la cabeza para enviarte una mirada furtiva. Moquetas mullidas que amortiguan los pasos de quienes accidentalmente se desplazan a las maquinas de café o a los inocuos urinarios. Un carrito de fast food empujado por un venezolano aburrido enchufado a unos pinganillos que escupen compases de un merengue acelerado. Una becaria que habla despreocupadamente por su móvil, ajena a las escasas horas de vida que le quedan en la empresa. La próxima vez quizás aprenda las reglas que imperan en el paraíso. La última innovación de la dirección ha sido privar a los moradores del complejo de cualquier anclaje emocional con el mundo exterior. Las mesas de trabajo se muestran desiertas de cualquier cosa que no sea la pantalla, el teléfono, un aburrido contenedor de lápices, bolis y rotus, carpetas y los restos del último sucedáneo de café con aspiraciones. Prohibidos los recuerdos. Imposible colar una plantita. Desechados los objetos inútiles y absurdos que solo ocupan espacio, ralentizan la labor de las limpiadoras y pueden llegar a acumular horas y horas de ausente imaginación.
El taylorismo es un viejo recuerdo de un pasado maquinista o, al menos, eso dicen los teóricos de esto que llamamos economía productiva. Es la era de la persona, tiempos de sabiduría y excelencia, conocimiento y talento, proyectos de vida corporativa. Es la hora del humanismo renacido.
El 10 y el 0 son límites impuestos por quien no se atreve a sospechar qué puede haber más allá. Nadie ni nada es un cero absoluto, pero tampoco debiera aspirar a alcanzar el 10 limitador.
Pásenlo bien.

jueves, 10 de diciembre de 2009

INSOSTENIBLE


Estandard & Poor´s rebajó ayer las perspectivas de la calificación del crédito soberano español de “estable” a “negativa”. La noticia debe ser adecuadamente tamizada llegando de una agencia de medición de riesgo. Pero se viene a sumar a las alarmas que suenan desde hace más de un año en torno a una realidad más que evidente: la economía española es sencillamente insostenible, utilizando un término de actualidad en los cruciales días de Copenhague.
La crisis global ha destapado las vergüenzas de un milagro español basado en el triste y episódico binomio “sol y ladrillo. Un modelo productivo oportunista, basado en la improvisación, la recolecta rápida de dinero y la total y absoluta carencia de previsión estratégica.
Después de los años de los “pelotaris”, llegaron los “manomanistas”, diestros en el juego corto. Olvidados los tiempos del ahorro y la contención, llegaron los nuevos ricos, exuberantes en sus 4x4 de lujo, analfabetos funcionales con una educación y maneras propias de caciquillos del tres al cuarto. Este país era una juerga, pero, como decía el Manzanilla, que nos quiten lo bailaooo. Y ciertamente nos lo han quitado. Hasta el punto de que nos hemos quedado con una mano delante y otra detrás, preguntándonos qué hemos hecho para merecer esto. Pues hemos hecho muchas cosas, sin hacer nada.
¿Qué hemos hecho por mejorar nuestra competitividad?
¿Qué hemos hecho por imaginar un futuro deseable?
¿Qué hemos hecho por merecernos una clase política más profesional?
¿Qué hemos hecho por merecernos algo distinto?
Preguntarse sobre el pasado inmediato siempre resulta útil, pero lamentarse, no solamente resulta inútil, sino que, además, es signo de imbecilidad en el más puro sentido del término.
Las preguntas deben ser más bien, ¿qué estamos haciendo? ¿qué vamos a hacer?
¿Qué estamos haciendo por modificar la increíble estructura de nuestro mercado laboral?
¿Qué estamos haciendo por acabar de una vez por todas con un sistema educativo que ya padecía Viriato?
¿Qué estamos haciendo por elevar el tono tecnológico de las tres cuartas partes de las empresas españolas?
¿Qué están haciendo los partidos políticos para escapar al estúpido juego del tu no, yo sí, yo no, tu sí?
Nos queda un largo camino, plagado de ladrillos que tendremos que digerir. Pero, al menos, sabemos que hay un camino que recorrer y lo recorreremos a trancas y barrancas. El problema es que cuando lleguemos, por fin, al cruce de donde parten nuevas rutas, no sabremos cuál de ellas tomar y nos contentaremos con seguir campo a través.
¿Recuerdan lo que se lleva hecho?
Aceras, glorietas, ayudas, más ayudas, muchas más ayudas, una Ley de Economía Sostenible que es un insulto a la inteligencia, paternalismo populista y más aceras y glorietas.
Si esto es todo lo que se nos ocurre, sinceramente, habría que pensar en hacerse ermitaño. Al menos la miel y el licorcito de hierbas pueden llegar a ser verdes y sostenibles.

martes, 8 de diciembre de 2009

BYE BYE RRHH


Hay algunos conceptos que pertenecen a la memoria económica global que, poco a poco, pese a las resistencias, van desapareciendo. Esos términos van reemplazándose por otros de nuevo cuño, aunque, como en toda transición, algunos de ellos son momentáneos. Recuerden el éxito del término “sociedad de la información” hace algunos años y su posterior suplantación por la palabra Conocimiento.
Hay otro término de esa vieja memoria global que me chirria cada vez más cuando lo oigo: Recursos Humanos. El objetivo básico de los RRHH ha sido alinear sus políticas con la estrategia de la organización. En pocas palabras, aprovechar lo más sabiamente posible el potencial de las personas que trabajan o colaboran con la organización. Como muchas otras cosas, la gestión de los RRHH ha evolucionado de forma progresiva desde los tiempos de las viejas formulas clásicas. El reclutamiento, selección, contratación y mantenimiento de las personas se ha visto potenciado por una eficaz gestión de la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo y la negociación. Pero, ¿realmente es posible mantener este término y todo lo que conlleva en los tiempos que llegan? Sinceramente, no lo creo.
De partida, el cambio fundamental que se está produciendo en la memoria global afecta directamente a esta área de la gestión porque las personas ya no son solamente personas, ahora son PERSONAS. Las organizaciones continuarán necesitando buenos gestores, pero su éxito no dependerá casi exclusivamente de su capacidad. Los tiempos que llegan exigen mayor dominio de las estrategias frente a las tácticas y, en consecuencia, mayor presencia y protagonismo de las personas. Las turbulencias, cada vez más frecuentes, exigen un esfuerzo y responsabilidad que va más allá del simple desempeño, haciendo necesaria una mayor cohesión, identificación y adhesión con los proyectos. Estos, necesitan de líderes, cada vez más emocionales que sepan potenciar y dejar actuar a las personas organizadas en equipos y estos en redes inter activas. El nuevo valor es el Conocimiento en todas sus formas, pero este no puede ser atesorado por una tecnología que, de momento, apenas si supera los umbrales de la información y, en consecuencia, difícilmente puede llegar a tomar y asumir decisiones. En definitiva, la nueva clave son las PERSONAS y no los trabajadores de toda clase, condición y cualificación.
De la misma forma que ha llegado la hora de que los gestores que administran la empresa como si de un colonial o colmado se tratara, cojan sus bonus y blindajes y desaparezcan del mapa, también se acerca el momento de que el área de RRHH desaparezca de estas realidades que están dejando de ser empresas para convertirse en organizaciones. Deben desaparecer, no por ineficacia, sino porque están llamadas a cobrar un nuevo protagonismo que no puede ser asumido con viejas etiquetas. Cuando una estructura comienza a acumular nuevas responsabilidades, difíciles de explicar en su naturaleza tradicional, solo puede querer decir que se necesita un nuevo modelo.

viernes, 4 de diciembre de 2009

EL EMIGRANTE, EL CONTADOR, MILLET Y OTRAS GRACIAS


Siempre me he considerado un “emigrante digital” frente a los nativos que me rodean. Nunca he acudido a un curso de informática, cómo encender el ordenador, aprender a escribir en Word mi mama me mima y todas esas cosas que le hacen a uno sentirse ridículo. Me he pasado la vida “enredando” con los ordenadores (me cargue el primero) porque siempre resulta más divertido, apasionante y estimulador que comprarte el informática para bobos, Windows en tres patadas y power point para castrados emocionales. Incluso, hace un año que me pase a Apple, cansado de Microsoft y su monótona atonía. Pero, me sigo considerando un emigrante digital.
De hecho, el primer día que abrí este blog, entre otras cosas, coloque un contador de visitas, no sé por qué, pero ahí está. Tampoco sé muy bien porque hace unas semanas se volvió loco y confundió los visitantes con los “hits”. Tampoco sé muy bien porque lo mantengo para el caso que le hago. De vez en cuando, le echo una mirada y no dejo de asombrarme, treinta y tantos mil visitantes, doscientos no sé cuantos mil hits. Una locura en un mundo plagado de millones de individuos que escriben religiosamente sus ideas, reflexiones, locuras y desenfrenos día tras día. Sinceramente, no me lo explico.
Tampoco me explico como con tanto invitado virtual, los comentarios son tan escasos o, como dice mi amigo Josep, tan “anónimos”. Cavilando he llegado a la conclusión de que o lo que escribo es pura basura retórica o el personal es más reservado que el palco doce del Liceu (personalment, prefereixo el Palau encara que sense Millet, per descomptat).
En cualquier caso, no pienso abandonar este pequeño rincón del mundo. Conforta, permite escapar del corre, corre diario, he llegado a conocer gente estupenda, en algunas ocasiones personas con las he acabado, cenando, trabajando o sonriendo. ¿Qué más se puede pedir en los tiempos que corren?

miércoles, 2 de diciembre de 2009

EL MARTILLO Y EL CLAVO


La incertidumbre es el umbral del progreso, el estado de inconsciencia que precede a la decisión inteligente. Pero la incertidumbre también puede dar paso al miedo que paraliza y reactiva nuestros temores más atávicos
La incertidumbre, como portal del cambio, debe dar paso a la equilibrada combinación de curiosidad, osadía y aceptación del riesgo que, finalmente, la convierte en oportunidad. Demasiada complejidad emocional para que cualquiera pueda superar con éxito el desafío.
Nuestro querido presidente del gobierno jugó durante meses con la incertidumbre de la crisis para finalmente, a regañadientes, admitir su existencia. Demasiados titubeos para conseguir superar el umbral. Después de aquello, lejos de aceptar el riesgo, recurrió a las viejas formulas que no hacen sino prolongar la agonía de un modelo acabado.
La historia se repite, al menos eso decían los griegos. Esta vez le ha tocado el turno a la reforma del mercado de trabajo. La negación por principio le ha acompañado una vez más, pero se vislumbra de nuevo el momento de la aceptación. Tan solo queda la duda de si, una vez más, abrirá los dos grifos a la vez para, lejos de obtener agua caliente o fría, quedarse en la insoportable levedad de la templada.
Pero no crean que esto ocurre por ser él quien es. Elijan a un “líder” de los actuales partidos políticos, concédale el oscuro objeto del poder y obtendrán los mismos resultados. Para hacer cosas diferentes, hay que ser diferente y eso, en política sobre todo, concita el pánico.
Dicen los japoneses que si un clavo despunta, tiene asegurado un martillazo. Puede ser cierto, pero yo prefiero enfocarlo desde otra óptica: si un clavo despunta es la oportunidad de levantar la madera.
Que les vaya bonito.

lunes, 30 de noviembre de 2009

GESTOR EN APUROS


Continuamos hablando de lideres y gestores y de sus reacciones en momentos de incertidumbre.
¿Cuál es la reacción habitual de los gestores?
Podríamos distinguir tres fases en su actitudes y decisiones:
FASE 1. INCERTIDUMBRE EN APROXIMACIÓN
• Actitud impasible para evitar el pánico: aquí no pasa nada.
• Aguardar y observar: los burros pueden volar, pero habrá que verlo.
FASE 2. TORMENTA EN MARCHA
• Recorte de personal: es una pena.
• Reducción de gastos: todos debemos apretarnos el cinturon.
• Cancelación de proyectos: no es el momento.
• Cancelación de adquisiciones: no está el horno para bollos.
• Renuncia a la innovación: muy bonito, pero…
• Recorte en gastos de formación: lo siento.
• Infravaloración de proveedores y distribuidores: qué se han creído estos.
• Objetivo prioritario: mantener el cash flow
• Aguantar, aguantar y aguantar
FASE 3. SALIENDO
• Reconstruir, pero redimensionando a la baja
• Reinvertir en personal: habrá que volver a enseñar.
• Reinvertir en formación: nuevo plan de formación.
• Nueva planificación estratégica: a ver si esta vez acertamos.
• Restablecer la confianza: hemos aguantado, ya os lo decía.
• Recuperar relaciones con proveedores y distribuidores: todos lo hemos pasado mal.
• Gastar con alegría
¿Les suena?

viernes, 27 de noviembre de 2009

FELICIDAD Y TURBULENCIAS


Hoy nos hemos desayunado con la noticia de la posible quiebra de Dubai y la primera cosa que nos ha venido a la cabeza es el temor de volver a las andadas, hundirse de nuevo después de comenzar a entrever la luz desde las profundidades. No puedo decirles si este desastre en las lejanas tierras del Golfo nos influirá dramáticamente o seremos capaces de encajar el golpe y seguir caminando. No se fíe de los economistas que dicen saber lo que va a ocurrir. La Economía, como todo lo humano, es imprevisible.
Pero, en cualquier caso, la pequeña turbulencia de Dubai puede amplificarse como la mariposa de Lorenz y acabar generando un tornado transoceánico. Hasta entonces, Dubai no es sino la confirmación de lo que apuntaba en mi último post: fragilidad derivada de la complejidad, desaparición de la seguridad que ofrecían los ciclos expansión – recesión y triunfo del nuevo paradigma: la normalidad es la anormalidad.
No, no crean que se trata de visiones catastrofistas. Quizás en el 2012 llegue el final de toda historia, qui lo sa. Quizás la cosa acabe en el 10476 o en 87888, vaya usted a saber. Hasta entonces, nuestro objetivo debe ser la búsqueda de la felicidad. Sí, no es una frase hecha. ¿Para qué ha venido usted a este mundo? Yo, particularmente, lo tengo muy claro: para ser lo más feliz posible. No tengo ni idea de si existe un cielo o un infierno, un paraíso en el que no sufriré pena, ni seré jamás expulsado (Corán 15: 45-48). Tampoco tengo muy claro si conseguiré reencarnarme y si lo hago, vaya usted a saber si acabo en lagarto de las Galápagos. Hasta entonces, es mejor no preocuparme de otra cosa que ser feliz.
La palabra felicidad es extremadamente polisémica. Para unos puede suponer pasarse la vida al sol en una playa del Pacifico, para otros hacer felices a los demás olvidándose de uno mismo, incluso hay quien es feliz trabajando su tierra de sol a sol. Qué quieren que les diga, para mi la felicidad consiste en conseguir ese difícil equilibrio entre el amor a sí mismo y el amor a los demás.
No llegan tiempos difíciles, simplemente diferentes y, por supuesto esto es algo que no nos gusta. Nuestra tolerancia a la incertidumbre roza la paranoia. Sin embargo, me siento feliz porque en la incertidumbre siempre se esconde una oportunidad de progreso.
Tengo que dejarles, en unos momentos, debo dirigirme a las personas que forman el Grupo Gesor. Personas que hoy no trabajan en todas las sedes del grupo en España porque se han reunido en Segovia para reafirmar su proyecto de vida como organización.

miércoles, 25 de noviembre de 2009

EL LIDER DE LA INCERTIDUMBRE


Por motivos de trabajo, el Viajero Accidental se ha entrevistado en los últimos años con un buen número de ceos y altos directivos de empresas y corporaciones. Algunos de ellos, la mayor parte europeos, mostraban formas y maneras de lideres estratégicos, humanistas y trascendentales. Pero, una buena parte de los españoles, se presentaban como gestores eficaces y eficientes en tiempos de bonanza. En el último año, he hablado con algunos de estos últimos y continúan siendo gerentes, como no podía ser de otra forma. Gerentes preocupados por sus resultados y, en definitiva, por sus cabezas. Gerentes intentando equilibrar las cuentas quitando de aquí y allá. Gerentes a la espera de que la inercia les devuelva al ciclo expansionista. En definitiva, gentes que todavía no han caído en la cuenta de que todo está cambiando, ni a peor, ni a mejor, simple y llanamente cambiando.
Los directivos españoles acostumbran a funcionar con un manual de supervivencia basado en dos tácticas simples que se utilizan alternativamente en un modelo basado en la dialéctica de ciclos. En los momentos de crecimiento, se gestiona con facilidad, se gasta con la alegría que proporciona un mar repleto de oportunidades. Cuando llegan los días de recesión, se aplican las acostumbradas políticas de ajuste, personas que deben ser sacrificadas, contención generalizada del gasto y reducción drástica de inversiones. Como decía el conejo: esto es todo amigos. Sin embargo esto no es todo. De hecho, no es nada.
La única certidumbre de nuestros tiempos es la incertidumbre. Las mismas condiciones que garantizan la universalidad de los días de vino y rosas, aseguran la rápida difusión de las turbulencias económicas. Vivimos en un mundo cada vez más frágil y gran parte de esa fragilidad está provocada por la globalización y la tecnología. De nada sirven ya los trouble shooters, los problemas son complejos y exigen el concurso de múltiples recursos y competencias, más allá de la gestión excelente, más allá del liderazgo inspirador. Esta vez han sido las hipotecas NINA – no income, no assets – mañana puede ser el cenit de las energías no renovables.
Hemos estado funcionando con la herencia de Smith, Ricardo y toda su pléyade durante demasiado tiempo, más allá de los días de las lanzaderas mecánicas y los hornos Bessemer. Los economistas han continuado elaborando sus teorías y paradigmas a partir del principio de equilibrio en el que aquellos basaron sus ideas. Si hay un exceso de oferta de zapatos, los productores rebajarán sus precios, aumentando las ventas y eliminando excedentes. Si surge la escasez, los zapateros aumentarán los precios hasta conseguir que oferta y demanda vuelvan a equilibrarse.
Pero el único equilibrio de nuestros tiempos es el desequilibrio. Vivimos en un mundo sumergido en el cambio constante, acelerado por la globalización y las tecnologías que transmiten los tsunamis con una velocidad vertiginosa desde cualquier punto del planeta. Un mundo no apto para gestores que fundamentan sus actuaciones en el “libro de las tácticas”. Un mundo que apenas si deja tiempo para maniobrar con tácticas a corto plazo, basadas en el equilibrio que representan las cuentas de resultados suficientemente saneadas que aseguren bonus y dividendos. Las tácticas son el traje de los tiempos estables, pero, aunque algunos no lo sepan, hemos entrado en una nueva estabilidad, basada en la inestabilidad. Y, en esta nueva etapa, las estrategias son nuestro traje de batalla.
Estrategias que sólo los lideres pueden manejar con la ayuda, consejo y habilidades de todas las personas que le acompañan. Estrategias derivadas de la construcción de escenarios de futuro, escenarios de turbulencias que hablan de grandes retos y múltiples oportunidades que exigen sabiduría en la innovación, Innovación Estratégica.
Ha pasado el tiempo de los gestores y los lideres inspiradores. Los nuevos tiempos no son, ni peores, ni mejores, simplemente son distintos y, por ello, necesitamos también lideres diferentes.
Este artículo está dedicado a mi buen amigo Bernardo: siempre que llueve escampa, pero el truco está en no guarecerse bajo un castaño, sino continuar hacia el horizonte.

martes, 24 de noviembre de 2009

DISRUPTIVAS Y RADICALES


Últimamente observo con cierta preocupación el uso indiscriminado en los medios de dos términos que lejos de ser sinónimos, hacen referencia a realidades distintas: innovación disruptiva y radical.
La innovación disruptiva está relacionada con el grado de innovación en referencia al mercado, mientras que la radical hace referencia a la empresa propiamente dicha. Así, por ejemplo, si una empresa introduce por vez primera Tics en su gestión, evidentemente se trata de una innovación radical desde el punto de vista de sus procesos de gestión, pero no hay innovación alguna en el contexto externo, próximo o lejano.
Por el contrario, las innovaciones disruptivas tienen una repercusión real y verificable en el ámbito del mercado. Quizás por ello, la gran mayoría de ellas están relacionadas con el modelo de negocio y, en menor medida, con los productos o procesos.
Un ejemplo más, el uso de Internet por el sector de los seguros no es una innovación disruptiva, quizás pueda ser radical para alguna compañía que se hace presente en la red por vez primera. Pero, cuando Peter Woods desarrolló el concepto “el seguro no se vende, se compra”, dio lugar a una innovación disruptiva en toda regla en el sector al materializar su idea en Direct Seguros. Después llegaron ING y compañía.
La innovación en la Base de la Pirámide que comentaba hace unos días, puede llegar a ser una innovación disruptiva en toda regla al generar un nuevo concepto de mercado, producto y proceso.

domingo, 22 de noviembre de 2009

LA MALDICIÓN DE LOS INTERMEDIARIOS


La multitudinaria manifestación de agricultores y ganaderos en la capital del reino, pone de nuevo el acento en la maldición de los intermediarios. Pero no se vayan a pensar que la maldición es exclusiva de gentes del campo, tenderos y ferreteros. En términos de política general también se encuentra presente con consecuencias más graves si cabe.
El actual gobierno, que pese a su voluntad izquierdista es conservador por una pura cuestión de genética política, no ha demostrado demasiada creatividad a la hora de enfrentarse a la crisis. Más bien se ha limitado a aplicar el manual keynesiano al pie de la letra. Tan al pie de la letra que ni se ha preocupado de analizar el contexto específico sobre el que tenían que actuar las medidas de intervención.
Dentro del conjunto de ideas keynesianas para conseguir una reactivación a partir del intervencionismo del estado, quizás la más popular sea la denominada “multiplicador keynesiano”. En pocas palabras y con un ejemplo simple: si a usted el gobierno le encarga una obra por la que cobra 100, dedicará una parte de esta cantidad a la inversión el consumo, pongamos un 70%. Esto quiere decir que usted pondrá 70 euros en circulación que recibirá otro. Este destina también su parte, es decir 49 euros a gasto o inversión que recibirá un tercero y así de forma sucesiva, de tal manera que 100 de inversión inicial del estado, acabará generando una espiral superior a los 500. Hasta aquí todo bien, como suele ocurrir en teoría económica.
El gobierno, aplicando fielmente la teoría, que es lo que hace quien la conoce pero no la interioriza, aplica el denominado Plan E, pero los resultados son justo los contrarios a los esperados. ¿Por qué? Sencillo, mete al zorro en el gallinero al permitir que sea el intermediario el gran beneficiado. ¿Quién es el intermediario en este caso? Pues ni más menos que las empresas privadas de cierta entidad. Empresas que ejecutan las obras, cobran, pero dedican los 100, no a potenciar el multiplicador, sino a intentar parchear sus cuentas ya que se trata de las mismas empresas que protagonizaron el ladrillazo de forma directa o indirecta (constructoras, ingenierías, consultoras, montadores, etcétera). Ahí acaba toda la creatividad de un gobierno que se declara defensor a ultranza de los más desfavorecidos. El multiplicador no va a funcionar, como mucho maquillaje de los índices de parados y poca cosa más. Si esto es todo lo que sabe hacer, señor Zapatero, me temo que poco falta para que a usted también le digan aquello de “váyase”.
Lo más gracioso de todo es que usted vive atormentado por esta palabra. ¿Verdad?

viernes, 20 de noviembre de 2009

LA BASE DE LA PIRÁMIDE: TODOS GANAN, NADIE PIERDE


Bic nos tiene acostumbrados a frecuentes procesos de innovaciones de apoyo – sustaining innovations – en sus distintas gamas de producto, así como a ingeniosas innovaciones de proceso buscando optimización de costos a partir de soluciones modulares. Esta vez, acaba de lanzar al mercado el Bic Phone, un teléfono móvil desechable en una joint venture con Orange. El teléfono – usar y tirar – viene con un saldo activo de 12 euros y su precio es de 29 euros. Su éxito está asegurado.
Pero lo realmente interesante es la confirmación de que las innovaciones en la base de la pirámide no sólo son posibles, sino también rentables. Pero vayamos por partes…
“La Base de la Pirámide” – Bottom of the pyramid – es un término acuñado por Prahalad y Hart en 1998 y hace referencia al mayor grupo socioeconómico que existe. Ni más ni menos que 4.000 millones de personas. El problema es que hablamos de una población que sobrevive con algo menos de dos dólares al día. En principio, nada interesante para las economías desarrolladas más allá de la consabida RSE o de conciencias puntualmente atormentadas. Sin embargo, cada día cobra más fuerza la idea de que puedan llegar a convertirse en destinatarios de innovaciones disruptivas que puedan llegar a ser altamente rentables. En definitiva, el objetivo es fomentar el consumo en una población sin acceso al mismo, ofreciendo productos a bajo precio, pero con retornos asegurados por el tamaño del mercado potencial. En el frente moral, se apunta que estas acciones colaborarían en la lucha contra la erradicación de la pobreza. En una palabra, dos pájaros de un tiro.
Desde el punto de vista de la economía de mercado clásica, la idea no es nueva o, al menos, el argumentarlo. Sólo hay que recuperar la lectura de “Imperialismo”, el increíble estudio de John Hobson para confirmarlo. En aquella ocasión, Hobson rebatía el argumento clásico de los gobiernos imperialistas del momento: las ocupaciones no respondían a la necesidad de buscar nuevos mercados por saturación de los propios. Estos mercados no estaban saturados, simplemente existía una deplorable repartición de la riqueza en la sociedad capitalista. En otras palabras, un producto no encontraba mercado en Europa por la saturación, sino por la imposibilidad de acceso al mismo por parte del proletariado industrial. Una cuestión que los actuales dirigentes chinos se plantean todos los días.
El argumentarlo de las innovaciones dirigidas a la Base de la Pirámide no es el mismo, por supuesto. Pero, maniobrando, se puede encontrar la misma ecuación. Cuando Tata, por ejemplo, lanza su Nano por 2.000 dólares, el mensaje es claro: un automóvil para el pueblo indio, devolver parte de la riqueza a nuestros ciudadanos. Por supuesto, pero el objetivo es claramente económico. Y es que, no lo olviden, “nadie trabaja por nada”. Sin embargo, los defensores de la Base de la Pirámide no trabajan por nada, pero no necesariamente de forma exclusiva por dinero. En otras palabras, la estrategia es correcta y puede tener éxito porque está basada en una formula infalible: todos ganan, nadie pierde.

miércoles, 18 de noviembre de 2009

MÁS ALLÁ DEL PARA QUÉ


Siempre me han asombrado esos test ultra rápidos que le dicen a uno si es hipotenso, una mujer de hoy (si lo hace hoy será de hoy y no de ayer, digo yo), un hombre atractivo o un idiota redomado. Por supuesto, me pueden llegar a entretener en la sala de espera del dentista, pero poco más.
Todo esto a cuento de que no voy a ser tan osado de proponerle un test, pero sí, al menos, ayudarle a reflexionar sobre el estado emocional de las personas de su organización en relación con el Cambio.
El factor emocional es clave en los procesos de Cambio, de hecho, sin un alineamiento de los componentes emocionales y operativos, va usted dado, es decir, dese por muerto. Las personas, por naturaleza, somos hostiles al cambio. En consecuencia, si propone una acción que debe desembocar en cambios y no recibe rechazo alguno, dese también por muerto, algo ha hecho mal. Si tras la propuesta, observa reacciones adversas, va por el buen camino, pero si al cabo de un tiempo, no revierten, dese, una vez más, por muerto.
¿Cómo está su gente de permeable al Cambio?
Le sugiero algunos pensamientos para sus ratos libres, entre decisión y decisión trascendental.

A. Ante una situación compleja, ¿cómo reacciona su gente? ¿enfocan la situación como una oportunidad o como una molestia?
B. ¿Le importa a usted realmente cómo la enfocan?
C. Los “para qué” son los objetivos a conseguir, los “por qué” son los motivos que mueven a las personas a afrontar retos. Cuando propone a su gente un cambio,¿presenta ambas cosas o sólo le preocupan los “para qué”?
D. Si tiene dos personas inteligentes, pero poco emocionales, usted tiene dos imbéciles. ¿Cuántos imbéciles tiene usted? ¿Ocupan cargos estratégicos?
E. Suponemos que usted no es uno de los imbéciles
F. ¿Sabía usted que su empresa es una factoría de Conocimiento? Y, además, paga por ello religiosamente todos los meses. ¿Aprovecha usted ese conocimiento?
G. Divide y vencerás. Une y triunfarás. ¿Cuál de estas dos tácticas utiliza usted?
H. El capitalismo se basa en la diferenciación. Es imposible diferenciarse sin ser diferente. ¿Tiene usted muchos diferentes?
I. En un equipo perdedor nunca puede haber ganadores. ¿Tiene usted muchos ganadores?
J. En un equipo de ganadores nunca puede haber perdedores? ¿Tiene usted muchos perdedores?
K. Y, de momento, la pregunta fundamental, ¿cree que todo esto puede aportar valor a su empresa más allá del dinero?
De momento, esto es todo, que no es poco. Dedique un tiempo a pensar sobre ello y verá como afloran nuevas ideas.
¡Ah! Y lo más importante, no ha soltado un duro por ello. Es un buen comienzo, ¿no?

martes, 17 de noviembre de 2009

DIRECTIVOS BAJO PRESIÓN


Hay quienes disfrutan trabajando bajo presión aunque sinceramente, quien suscribe, no podría jamás acostumbrarse. Trabajar bajo presión no significa necesariamente una garantía de éxito, al menos a largo plazo. Sin embargo, es lo que abunda en el desolador panorama del management nacional. Resultados a corto plazo, costes reducidos aunque no siempre a costa de una mayor eficacia y eficiencia, acción por reacción, carrera hacia adelante tras el gazapo y ausencia total de tiempo y voluntad para detenerse por un instante y preguntarse aquello de a dónde quiero ir. En el argot cañí de los mediadores de innovación, los llamamos “apagafuegos” y en este país existen tantos como pirómanos.
Las razones de nuestro posicionamiento general en la carrera de la competitividad, la prosperidad y, en definitiva, la excelencia, son múltiples y de todo tipo y naturaleza. Desde tiempos de Góngora, pasando por Costa, el común de los españolitos tiene casi siempre la impresión de participar en una competición en la que siempre debe mirar hacia delante porque por detrás no sigue nadie. Para colmo de males, periódicamente descubre que sus rivales calzan unas zapatillas de última generación o se aprovisionan con un líquido milagroso que les lleva en volandas. Es entonces cuando el fatalismo les invade y ni el populista de turno consigue animarles con aquello de somos la leche en verso.
Desde hace algo más de un año, nos encontramos en ese lapso fatalista de autocompasión acelerada. Y, una vez más, optamos por la resistencia numantina a la espera de que otros nos saquen las castañas del fuego en el que nos negamos a inmolarnos aunque lo tendríamos más que bien merecido. Trabajamos para sobrevivir sin pararnos a pensar que quien encabeza la carrera algún día tuvo que salir del pelotón demarrando con convicción y asumiendo riesgos que hacen grandes a las personas y a las empresas. Sin retos y desafíos no hay futuro. Pero estos nunca pueden consistir exclusivamente en defender el castillo, mantener contento al accionista y lograr una cuenta de resultados que, al menos, no presente un dudoso carmesí.
Pero no se preocupen, no todo el campo es orégano y algo más que paellas revenidas se hace en este país. Tenemos empresas, medianas y grandes que están asumiendo el riesgo no sólo de sobrevivir, sino también de apostar por el futuro. Personalmente tengo la fortuna de estar ayudando a algunas de ellas en el desafió. Son las elegidas, quizás no todas, pero sí un buen número de ellas. Las elegidas para salir no sólo fortalecidas de esta situación, sino también ocupando nuevos puestos más avanzados en la carrera. Y se lo merecen porque saben hacer algo más que trabajar bajo presión y apagar fuegos aquí y allí mostrándose duros y agresivos. Pero no lo olviden, la agresividad es el recurso del idiota.
Que ustedes lo pasen la mar de bien.

domingo, 15 de noviembre de 2009

¡POBRE ESCUELA!


El presidente de la Generalitat, José Montilla inauguraba ayer el colegio Les Parellades en San Pere de Ribes. Durante el acto, pronunció el discurso de rigor en el que pidió a “educadores y maestros que se comprometan a trabajar para que los niños de hoy, que serán ciudadanos adultos mañana, aprendan, ya desde la escuela, a través del ejercicio de una serie de valores, a ser responsables de sus actos, a actuar honestamente y a ganarse el respeto siendo respetuosos”.
Valiente Montilla, como representante de la clase política, al defender la honestidad y el respeto en los tiempos que corren en partidos, gobiernos y ayuntamientos. Pero no es este el caso.
Lo realmente curioso es que sigamos insistiendo en la necesidad de inculcar valores en la escuela. Valores de todo tipo, tantos como desgracias ocurren en esta vida. ¿Hay un alto índice de siniestralidad en las carreteras? Es necesaria la educación vial en la escuela. ¿Hay deforestación acelerada? Es necesario celebrar la fiesta del árbol. ¿Hay malos tratos? La solución está en la escuela. Y no continuo porque podría llevarme una semana la letanía.
¿Pero quién se acuerda de los sueños de miles de educadores?
Alguien diría, ¡ah! ¿Pero tienen sueños?
Muchos, pero fundamentalmente uno: una renovación integral y seria de la visión que tenemos de la Educación. Una Educación que se caracterice por su visión integral, no solamente basada en la adquisición de información, sino también en el desarrollo de capacidades y competencias que permitan transformarla en conocimiento. Una Educación con una amplia base “práctica”, volcada en el desarrollo de la Inteligencia Estratégica. Una Educación que, de una vez por todas, consiga demostrar a niños y jóvenes que lo que se enseña en la escuela no solamente es verdadero y cierto, sino también ÚTIL.
Hasta entonces, dejen de ahogar a la escuela en obligaciones morales y festejos conmemorativos. Porque, por si no lo saben, nuestro cerebro se mueve primariamente por emociones, me gusta, no me gusta. Y, de momento, a nuestros niños y jóvenes no les gusta lo que ven en las aulas.
Michael Porter señaló hace tiempo siete indicadores que harían a una nación competitiva:
1. Los estándares educativos son altos
2. La enseñanza es una profesión prestigiosa y valorada
3. La mayoría de los estudiantes reciben formación con cierto grado de sentido práctico
4. Hay formas alternativas y respetadas, de educación superior al margen de la Universidad
5. Hay un vínculo estrecho entre las instituciones educativas y los empleadores
6. Las empresas hacen grandes inversiones en la educación permanente a través de las asociaciones e individualmente
7. La política migratoria facilita la llegada de trabajadores cualificados en tareas específicas
Déjense de monsergas y discurso fácil señores de la dudosa clase política y aplíquense el cuento. Además, si quieren hacernos felices, déjense de regalarnos euros por hijo o cosas por el estilo y póngase a la tarea en serio. Todo lo demás, es demagogia y populismo.

viernes, 13 de noviembre de 2009

HONGBING, LA GUERRA DE LAS DIVISAS Y EL CAPITAN TRUENO


El tema de las conspiraciones planetarias siempre ha tenido su morbo aunque, sinceramente, me aburren. Entre otras cosas, porque, hasta que se demuestre lo contrario, si no somos capaces de ponernos de acuerdo sobre el color del chándal en el colegio de nuestros hijos, dudo que una panda de golfos apandadores pudiera hacerlo a nivel mundial. Pero qué duda cabe que el tema no sólo vende, sino que periódicamente provoca una interminable lista de horrores humanos. Y, si no, que se lo pregunten a aquel oscuro cabo que vaya usted a saber dónde para por el más allá.
Todo esto, a cuento del reportaje de contraportada que leía ayer en El País sobre Song Hongbing y su libro, convertido en best seller, La Guerra de las Divisas 2. Resumiendo, la actual crisis no es sino otro intento más de las grandes corporaciones financieras por imponer una divisa única mundial. Este placido chino de Sichuan augura que “la moneda única llegará en 2024” y poco después “habrá un Gobierno unificado del mundo”. En fin, qué quieren que les diga. La primera entrega – la Guerra de las Divisas – ya me pareció un panfleto digno de una película de James Bond y este, más bien se acerca a un cataclismo digno de Roland Emmerich.
Conspiraciones siempre han existido. Sin ir más lejos hay tienen la de mi suegra, empeñada en vestirme de faralaes en Halloween. Pero las conspiraciones planetarias tienen pocos visos de realidad, a no ser que se contemplen como producto del más puro azar en el caos. El caso de Song Hongbing no anda muy lejos. Y es que, la teoría (término adecuado hasta que se demuestre su veracidad o desacierto) es difícil de aceptar por una serie de motivos obvios y nada técnicos:
• Las grandes corporaciones financieras no se mueven bajo la premisa de la empatía y el negocio compartido.
• Los gobiernos no han colaborado en la conspiración “asistiendo impertérritos al desastre”. Más bien han asistido “acojonados” y perdonen la expresión. Y continúan en ello, rezando cada día a la Mano Invisible para que ponga fin a todo ello.
• Los créditos de gases de efecto invernadero constituyen un factor financiero de primer orden, pero resulta dudoso que se conviertan en la base de una nueva divisa mundial.
• El hecho de que China sea la mayor perjudicada como resultado de la conspiración, cumple con creces una de las condiciones básicas de todo tecnicismo conspiratorio: victimismo.
En fin, Song Hongbing tiene cara de buena persona. Es más, hasta lo veo manejando el ábaco en un restaurante de ardorosa comida de Sichuan. Pero, hoy por hoy, más bien me parece un espabilado de tomo y lomo (con guindillas picantes, por supuesto).
En cualquier caso, no hay que preocuparse, esto se acaba en el 2012, así que lo más estratégico es fundirse todos los ahorros en lujo y desenfreno. De momento, si quieren leer algo más ameno este fin de semana, ahí va una recomendación:
Dewey Lee Más Libros de Vicky Myron.
Que lo disfruten

miércoles, 11 de noviembre de 2009

BERLÍN Y LA INSOPORTABLE LEVEDAD DEL SER


Volvía ayer en el avión, después de mi charla en la UAH, ojeando los titulares de los diarios sobre la conmemoración de la caída del Muro y no pude evitar caer en la insoportable levedad del ser que diría Kundera.
La instantánea de los jefes de gobierno saludando a la multitud no tiene desperdicio para un mediador en innovación. De hecho, creo que sería una imagen ejemplar para ilustrar el concepto de “modelo estable” No sé si se fijarían ustedes, pero la apariencia era de un grupo perfectamente uniformado para la ocasión, salvo el caso de una botonadura cruzada, los negros abrigos eran tan clónicos como los paraguas siderales que protegían a sus poseedores. Hilary Clinton ponía una nota disonante de color con un foulard cereza de dudoso gusto y más cercano a algún colega excéntrico de Oliver Twist. En cuanto a la “pose”, la monotonía era perfecta salvo el caso del Cavalliere que, una vez más, tiene que aportar la nota cómica desmarcándose del conjunto. Para cómico, aunque yo más bien diría esperpéntico, el relato mítico del bueno de Sarkozy que sólo le falto decir que también estuvo en el Día D. Y para guinda, la del presidente Zapatero, recordando a los españoles que también tuvieron un muro, seguramente de ladrillo, durante la pesadilla franquista. Qué oportunidad perdida para no volver, una vez más, con la vieja copla y hacer un poco de sana autocrítica. Y es que, aunque parezca lo contrario, pocas son las cosas que han cambiado.
Poco antes, los cruces de opiniones sobre la autoría del derribo, llegaron también a lo esperpéntico. No le falta razón a Lech Walesa para mofarse educadamente del peso de la oratoria de Reagan en el derribo cuando expreso desde el Check Point Charlie su deseo de lanzar una botella al otro lado del muro con un mensaje claro: ¿Por qué tenéis tanto miedo a la libertad? En cualquier caso, tampoco es aceptable el papel de prima donna que Walesa reclama dentro de la más pura ortodoxia del tradicional victimismo polaco. Ni unos, ni otros, todos participaron en aquella fiesta y, más bien, cabría decir que como organizadores fueron un auténtico desastre.
Leía también con curiosidad los testimonios de distintos protagonistas anónimos de aquella jornada, ciudadanos de la RDA que apenas si podían dar crédito a lo que contemplaban. Todos ellos coincidían en la emotividad del momento y la sensación de libertad que les embargo. Pero curiosamente, todos ellos coinciden en afirmar, hoy en día, que guardan un sabor amargo de todo lo que siguió. Y sospecho que este sentimiento va más allá de un pueril síndrome de Estocolmo. Algo no se ha hecho como cabía esperar y la libertad no se consigue tan sólo derribando unas planchas de hormigón armado.
Hace ya algunos meses, tuve la oportunidad de pasear por las calles de Berlín, una ciudad en Alemania, parafraseando a le Carre, aunque no una ciudad alemana. Un ejemplo de supervivencia genética en un país que ha protagonizado cuatrocientos años de historia europea en apenas un siglo. Un país que, nos guste o no, es el espejo de Europa. Berlín sigue viva, ajena a los milagros y las arengas, consciente de su destino: morir para volver a nacer.

lunes, 9 de noviembre de 2009

E DE ESTRATEGIA, E DE EDUCACIÓN


“La estrategia es un sistema de auxilio. Es más que una ciencia, es la transmisión del saber a la vida práctica, la formación continua del pensamiento inicial principal conforme a las situaciones continuamente cambiantes, es el arte de actuar bajo la presión de las condiciones más difíciles”.
Ha llovido mucho desde que el prusiano Moltke enunciará esta definición de estrategia, pero, pese a todo, continúa plenamente vigente. Es más, cuando la leemos, casi todos pensamos en estos tiempos presentes en los que efectivamente, nos encontramos “bajo la presión de las condiciones más difíciles”. Tiempos que exigen liderazgo inspirador y humanista, frente a la simplicidad de la ideología. Tiempos que exigen asunción de riesgos más allá del bien personal o del partido. Tiempos que reclaman estrategias, más allá de tácticas y rutinas de canibalismo político. Dese por enterado quien corresponda.
Esta semana se me presenta esencialmente académica. Mañana daré una charla en la Universidad de Alcalá de Henares y el próximo jueves lo haré en la Autónoma de Barcelona. En ambos casos, la idea de fondo es la necesidad imperiosa de formar nuevas generaciones que trasciendan al miedo y la incertidumbre. Nuevas personas que vayan más allá de mezquindad y la simplicidad en la acción. En definitiva, nuevos estrategas.
Terminaba Moltke diciendo…
“Por tanto, para la estrategia, los teoremas generales, las reglas deducidas de los mismos, no tienen ningún valor práctico”.
Sean felices, aunque haya gente empeñada en lo contrario.

viernes, 6 de noviembre de 2009

LA SEDUCCIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO


Decía el bueno de Edison que la creatividad es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. Es una buena frase y relacionándola con el Liderazgo, diría que el liderazgo es 1% de autoridad y un 99% de seducción.
En cuestiones de Liderazgo Estratégico hasta podría incrementar la proporción atribuida a la seducción. Sin embargo, la seducción en sí misma, no es otra cosa que la confluencia de distintos elementos que deben estar presentes en un líder estratégico.
*Humanista
Quizás uno de sus principales atributos. Entendiendo por “humanismo” la exaltación del hombre y su valor absoluto en todo proceso estratégico que desemboque en un cambio. Sin un humanismo sincero, es difícil que el líder valore el auténtico potencial del conjunto de las personas que, lejos de someterse al cambio, deben protagonizarlo. Humanismo entendido como la identificación del líder con las personas y de estas con aquel en un objetivo común. Humanismo como factor determinante para la creación de la nueva cultura en la organización.
*Trascendental
El líder estratégico ayuda a descubrir a las personas sus potenciales y les permite ir más allá de las fronteras rutinarias marcadas por la organización. El líder trascendental va más allá del liderazgo transaccional, basado en las orillas opuestas, pero que deben comunicarse. El líder transaccional considera a las personas como costes a cubrir. El líder trascendental las considera como inversiones valiosas a desarrollar.
*Emocional
Las personas no trabajan por nada, pero no lo hacen sólo y exclusivamente por dinero. Las personas deben ser tratadas como personas. En caso contrario, reaccionarán como asalariados ejecutores de rutinas. La castración emocional es un fenómeno recurrente en las gerencias empresariales. Las emociones se sustituyen por buenas formas. El líder estratégico es sinceramente emocional porque sabe que los retos sólo se vencen emocionalmente.
*Visionario
Los grandes cambios nunca pueden estar basados en pequeñas y mezquinas metas. El corto plazo es la enfermedad endémica de nuestras clases directivas. Una reacción machista que rechaza el fracaso. El líder estratégico es un visionario que se traslada al futuro para poder interpretar el presente. Para él, los probables se asumen como rutinas, pero los posibles se convierten en reto e inspiración.
Existen muchos otros factores que denominaría “técnicos” y que el Liderazgo Estratégico comparte con otras modalidades de Liderazgo. Elementos que pueden adquirirse por aprendizaje y entrenamiento. Pero ninguno de ellos iguala a la SEDUCCIÓN como signo distintivo del auténtico líder estratégico.

jueves, 5 de noviembre de 2009

DIOS ESTÁ EN LOS DETALLES


Dios está en los detalles, decía Mihes van der Rohe, uno de mis arquitectos de culto. Hace quince días me acordaba de esta frase mientras esperaba a embarcar en mi vuelo desde la impresionante nueva terminal de BCN. La ocurrencia surgió después de observar a todo un ejercito de empleados de la contrata de limpieza corriendo de un lado a otro con cubos de plástico intentando detener las decenas de goteras surgidas como consecuencia de un chaparrón memorable.
Todas las organizaciones, en mayor o menor medida, tienen que hacer frente a sus goteras recurrentes. Es un proceso natural, como la vida misma. Y para ello cuentan con sus políticas de calidad, mejora, sugerencias, innovación y demás arsenales . Sin embargo, la cosa puede pasar a mayores cuando las goteras dejan paso a auténticas ramblas ocasionales que acaban por convertirse en torrentes regulares, “señas de identidad encubiertas”, es decir no visibles, pero no por ello menos reales.
Esto es lo que he tenido el dudoso honor de constatar en una de las grandes corporaciones españolas cuyo nombre no citaré, pero que se ubica en el sector energético. Como es natural en una corporación de este tipo, los procesos de I+D+ i son consustanciales a su naturaleza. De hecho, entre sus valores corporativo – profesionales, la innovación ocupa un lugar destacado. Quizás esto explique el ejercito creciente de investigadores que tiene en sus filas, generando proyectos que se cuentan por cientos anualmente aunque, en términos de ejecución, eficacia, eficiencia y efectividad, son tan sólo algunas decenas los que sobreviven. Alguien podrá pensar que esta es una ecuación lógica en innovación atendiendo al principio de alternativa múltiple. Pero no hablamos de ideas o alternativas, sino de proyectos firmes que arrastran sus consiguientes recursos financieros.
Mal asunto, ¿verdad? Pero todavía se complica más si consideramos que esta misma corporación se caracteriza por su bajo nivel de inversión en despliegue de sistemas integrales de gestión de la investigación y la innovación. En una palabra, aquello parece más bien una casa de locos y uno tiene la impresión de que Jerry Lewis puede aparecer en cualquier momento con su bata blanca y sus gafas desencajadas en su papel de profesor chiflado.
El discurrir de la corporación no es malo en sí mismo, sus resultados anuales son positivos y su presidente acostumbra a aparecer en los medios especializados dando consejos bíblicos a diestro y siniestro. Pero, en estos casos, la pregunta clave no es lo que la corporación hace, sino lo que realmente podría hacer y no hace.
Dios está en los detalles.

miércoles, 4 de noviembre de 2009

VUELING, LA MISMA PALABRA LO DICE


El post sobre la situación del escenario de la aviación comercial ha despertado distintas reacciones, todas ellas vía mail. Algunas de ellas me preguntaban sobre el “pionero” que puede estar creando el modelo de nuevo escenario. Responder a esa cuestión es, hoy por hoy, prácticamente imposible, a no ser que te declares un concienzudo “economista”, algo muy distinto a prospectivista. Los “probables” todavía difieren notablemente de los “posibles”. Sin embargo, algo puede percibirse.
Partiendo de la base de que, muy probablemente, no debiéramos hablar de un escenario, sino de varios (esto ya es de por sí una innovación disruptiva estructural), podríamos centrarnos en aquel que denominaríamos “doméstico”. Es decir, el que marcará las condiciones y modelos del negocio de los vuelos nacionales.
¿Qué compañías pueden aspirar a ser pioneras en este escenario?
En principio, la teoría nos dice que cualquiera de las que actualmente operan a ese nivel. Sin embargo, la teoría, como todo en esta vida, está para demostrar que se equivoca o, al menos, esa es una de las condiciones del progreso. Quizás la pregunta debiéramos formularla en otros términos.
¿Qué compañía muestra un ADN de pionero?
De partida, podemos descartar a Spanair y AirEuropa. La primera arrastra problemas estructurales y financieros que no se arreglan con happenings y poca cosa más. La segunda, es un claro ejemplo de empresa clásica donde las haya, Business is Business, esto es, lo mismo da unas aerolíneas que un colmado. Con respecto a Iberia, poco cabe decir, salvo que hace tiempo que se ha auto descartado de este escenario y el tiempo dirá si la estrategia es la correcta.
¿Qué nos queda?
Pues sí, indefectiblemente nos queda Vueling.
Desde un punto de vista de prospectiva financiera, Vueling mantiene expectativas. Fidelity, la gestora estadounidense, ha incrementado su participación del 1% al 4% a través de Euro Aggressive Fund. Por otro lado, la compañía ha incrementado en el último mes un 18% su rally bursátil que llega ya al 287% de acumulado. En otras palabras, el factor recursos está disponible y la reputación mantiene una progresión adecuada.
Pero donde Vueling demuestra maneras es en su espíritu corporativo. Desde sus inicios, la compañía ha marcado las distancias con el concepto low cost. De hecho, aunque no se haya apreciado, Vueling ha generado un nuevo modelo a caballo entre la forma tradicional de entender el negocio y la reingeniería oportunista de Pacific Southwest Airlines. Un modelo que no confunde tarifas asequibles con modos y maneras cutres, por no emplear otro término. Sus soluciones apuntan maneras y satisface por igual a distintos estratos de clientes, estrategia que, a poco que se esfuerce en reforzar, le podría permitir ganar la batalla de los costes de cambio del consumidor de vuelos domésticos, uno de los principales escollos a salvar por un potencial pionero del nuevo escenario. No olvidemos que en un escenario naciente, el objetivo de las innovaciones es el producto y no el cliente o los procesos.
Vueling hace tiempo que gano la batalla de la imagen y, además, con aires creativos. El mantenimiento de la marca después de la fusión en detrimento de ClickAir es la mejor prueba de ello. Otro factor a añadir a la bolsa del pionero.
¿Qué más se puede pedir?
Existen otros factores que actúan sobre los nuevos escenarios tales como la disponibilidad de tecnologías facilitadoras, bienes complementarios adecuados, etcétera. Pero, ninguno de ellos, es crucial en este caso concreto, salvo la cuestión de las preferencias del cliente. Sin embargo, quedan incógnitas por despejar, formas y maneras no son suficientes para rematar la faena.
¿Tiene Vueling claro su “futuro posible”?
¿Apuesta por convertirse en pionero o prefiere ser líder temprano?
¿Gestiona adecuadamente su Conocimiento Estratégico para acabar de modelar su propuesta de nuevo escenario?
¿Es capaz de generar por sí sola un conjunto de innovaciones de producto que supongan un salto cualitativo real sobre la situación actual?
Personalmente, creo que tiene las suficientes potencialidades, pero puede traicionarle el hecho de no recordar que las grandes transformaciones casi siempre vienen de la mano de las personas y no necesariamente de las grandes corporaciones acostumbradas al me too.
En definitiva: SI CREES, CREAS.

martes, 3 de noviembre de 2009

INNOVACION ESTRATÉGICA


Y.Innovación presenta hoy su nueva web, actualizada, intuitiva y centrada en la Innovación Estratégica.
Merece la pena una visita.
Y. Innovación

domingo, 1 de noviembre de 2009

BYE - BYE AIRLINES


La innovación es el motor de la economía y quien piense lo contrario debería revisar sus fundamentos en esta materia y, de paso, visitar al oculista. Quizás hay quienes se aferren a la vieja idea de que es el capital y no otra cosa lo que constituye el alma de toda actividad económica. Pero, el capital no sirve de nada sin oportunidades de inversión y estas, al menos las exponencialmente duraderas, sólo las asegura el cambio. Incluso el consumo ostentoso está limitado como forma de dar salida a la fortuna. Y si no que se lo pregunten a Thorstein Veblen. Te puedes poner morado a caviar beluga, pero tiene un límite si no quieres morir.
La innovación construye escenarios de negocio caracterizados por tres grandes fases de desarrollo: creación y colonización, madurez y saturación y declive. No se trata de ninguna teoría ingeniosa, sino de simple observancia de la realidad pasada y presente. Los escenarios se suceden aunque quienes asistimos a las defunciones y los partos apenas caigamos en la cuenta por falta de perspectiva y una curiosa percepción de ruptura total que otorgamos a todo fenómeno de cambio y revolución.
No tenemos más que observar un escenario concreto que se encuentra en fase de desaparición: la aviación comercial. El sector cerró su fase de madurez con una característica innovación de nicho protagonizada por las low cost, oportunismo más que calidad de innovación. Pero, superada esa fase, el sector se encamina a su definitiva desaparición. La actual crisis no es culpable de nada, simplemente ha sido la última de las campanadas que llaman al enterramiento. Pero, contra lo que se pueda suponer, la desaparición de un escenario, no supone la desaparición del modelo base que lo impulsó, en este caso la aviación y los aviones como medio de transporte por ser más prosaico. Es algo similar al escenario de la telefonía móvil, a punto de desaparecer, pero con la ventaja de que la innovación disruptiva que debe dar lugar a su sucesor ya está aquí en forma de IPhone.
La actual crisis pasará, pero los márgenes del sector aéreo no se recuperarán. La gente se ha acostumbrado a precios bajos y servicios básicos y no admitirá recuperación de tarifas. Las empresas, después del drástico corte de los viajes business, volverán a reducir las videoconferencias a favor del trato directo, pero no retornarán al nivel de gasto anterior. Y no debemos olvidar que el negocio de las plazas business ha supuesto tradicionalmente un refuerzo en la cuenta de resultados anual. Quizás la business transoceánica se recuperé progresivamente, pero mantener esa clase en los vuelos domésticos, es un acto de harakiri empresarial. Entre otras cosas, porque ni va a estar socialmente bien visto, ni nadie va a tragar con una diferencia de doscientos euros en algún caso por un trayecto de apenas una hora, aderezado con un periódico, un zumosol y un bollo revenido.
Las nuevas tecnologías de la comunicación, el desarrollo de las líneas de alta velocidad ferroviaria, el incremento de los carburantes, la limitación de emisiones y otras muchas cosas más, hacen insostenible un negocio que está llamado a desaparecer. Invertir más dinero en provisionar lo inevitable, contratar a magos del marketing u ofrecer una cara más humana, son pésimas inversiones. Si usted que lee esto, es un alto directivo de alguna de las compañías de bandera española, hágame caso, contrate a un experto en prospectiva estratégica que le ayude a migrar al nuevo escenario que está surgiendo. Un escenario donde los aviones continuarán surcando el cielo, pero donde nada volverá a ser igual, ni el zumosol y el bollo revenido.

viernes, 30 de octubre de 2009

EL MISTERIO DE LAS MOCHILAS


Quizás una de las mayores paradojas actuales en relación con el proceso de enseñanza – aprendizaje es la coexistencia de dos fondos cognitivos en el alumno: uno de tipo virtual, basado en los aprendizajes desarrollados en el ámbito educativo y otro de tipo real, basado en los aprendizajes propios, fruto de la interacción con el entorno.
Es lo que podríamos llamar el Principio de las Dos Mochilas. Nuestros jóvenes acuden cada día al aula con su mochila real, repleta de contenidos conceptuales, actitudinales y, sobre todo, procedimentales de factura propia. Al llegar a la puerta del aula, cuelgan su mochila real y cogen la mochila virtual, aquella que contiene todos los aprendizajes propuestos en el aula. Al concluir la jornada, el intercambio se produce de nuevo. La mochila virtual queda colgada hasta el día siguiente y marchan con su mochila real, aquella que contiene todo lo que aparentemente necesitan para desenvolverse en su entorno cotidiano.
En definitiva, el alumno parece vivir en dos mundos que se rigen por distintos principios. El mundo real que aflora de puertas hacia fuera del aula y el mundo virtual que tan sólo existe de puertas hacia dentro.
Quizás en esta paradoja radica uno de los mayores fracasos de la escuela hoy en día: la imposibilidad de transferir el conocimiento académico a la realidad del entorno cotidiano.
Y quizás también esta paradoja explique en gran medida la baja disponibilidad del alumno hacia los aprendizajes que el sistema le requiere. El alumno prefiere los contenidos de su mochila real porque le resultan operativos y eficaces. Poco importa que, desde nuestro punto de vista, muchos de esos contenidos sean preconceptos, entendidos como erróneos ya que, en el sentido amplio de la palabra, lo son sin duda alguna.
Esta dependencia del alumno hacia su mochila real puede explicar que, pese a haber realizado aprendizajes correctos de procedimientos matemáticos, llegue a utilizar la cuenta de la abuela en situaciones cotidianas. O bien que recurra a explicaciones poco menos que animistas, pese a sus conocimientos académicos de Física. Incluso cuando ha de escribir una carta parece enfrentarse a la situación como si jamás hubiera oído hablar de tipología textual. Pero hay una evidencia aplastante: prefiere el conocimiento tácito al académico porque este le resulta tremendamente útil y, en consecuencia real.
En un momento en que se habla de la necesidad de grandes cambios estructurales a todos los niveles, la Educación no puede quedar al margen. Pero quizás uno de sus grandes retos innovadores debiera ser:
“CONSEGUIR QUE EL CONOCIMIENTO ACADÉMICO NO SOLAMENTE FUERA CIERTO, SINO TAMBIÉN ÚTIL Y REAL”
"El trabajo del maestro no consiste tanto en
enseñar todo lo aprendible, como en producir en el
alumno amor y estima por el conocimiento".
John Locke (1632-1704)

jueves, 29 de octubre de 2009

INNOVANDO ASTURIAS


Asturias es “zona caliente” en lo que a innovación se refiere. Quizás no abunden los procesos relumbrantes de I+D+i, pero se palpa la inquietud y abundan las iniciativas que apuntan al producto, proceso y modelo de negocio.
Las Cámaras de Comercio están inmersas en el Programa InnoCámaras destinado a potenciar la competitividad de las Pymes asturianas con ayudas europeas y del Gobierno del Principado.
Desde este blog siempre hemos defendido la necesidad de acometer acciones coordinadas y cooperativas cuando hablamos de innovación en la PYME. Y en esa estrategia, las Cámaras y Organismos Intermedios tienen un papel fundamental. Desde aquí, agradecemos a las Cámaras su esfuerzo, pero continuamos insistiendo en la oportunidad de presentar un InnoCámara centrado en actuaciones conjuntas sectoriales o territoriales.
En cualquier caso, el próximo 4 de noviembre, InnoCámaras organiza el Foro de la Innovación en Oviedo, dirigido al Sector Agroalimentario y al Sector Turístico. Un espacio que te permitirá conocer las posibilidades de innovación en tu sector, tendrás información de empresas que han obtenido mayores beneficios cambiando su forma de pensar y dispondrás de expertos que te asesorarán para mejorar la rentabilidad de tu empresa.
Que sea todo un éxito.
Más información en Foro InnoCámaras.

miércoles, 28 de octubre de 2009

CATALUNYA DESPIERTA TRISTE


El fin de la noche nos encontró vírgenes y preparados para festejar la democracia. No es que el dictador hubiera encontrado la formula mágica para acabar con truhanes y maleantes. Abundaban, pero se mostraban discretos y eran perfectamente conscientes de cuales eran sus límites. Esporádicamente, se procedía a escarmientos ejemplares en los que pagaban tanto justos como pecadores. Pero, el final de la noche nos encontró vírgenes.
Muchos años después, alguien diría que esto es un prostíbulo en toda regla aunque disfrazado de meuble con ínfulas. No ha ocurrido de la noche a la mañana, porque esta hace tiempo que pasó. Más bien, nos ha pillado en pleno atardecer tormentoso y sin paraguas ni un mal roble donde resguardarnos. Ahora que debiera ser “el tiempo de los héroes”, nos tenemos que contentar con que sea el de los chorizos, ibéricos, por supuesto.
Hoy Catalunya se despierta triste y atenazada por la desazón que provoca aterrizar en la dura realidad cayendo en la cuenta de que, por mucho que duela, aquellas tierras no eran un oasis de paz y honradez. Descubrir que también se tienen ladrones en casa es una desgracia, pero ver como tus raíces y creencias se desmoronan es otra muy distinta y el apellido Millet era algo más que eso, un apellido.
Catalunya, laboriosa y discreta, miraba con desden el florecimiento de un nuevo animalario en las tierras que se extendían más allá del Ebro. Personajes de caracolillos en el cogote armados con papelillos de a quinientos, acompañados de muñecas cuajadas de marcas, arboles de navidad andantes sobre zapatitos estiletes que lo jodían de medio a medio cuando separaban sus labios de silicona y articulaban extraños sonidos. Gentes de dudosa competencia asaltando las actas de cámaras, concejalías y edilatos, descubriendo las llaves del reino y los senderos de las Jersey. Analfabetos funcionales ascendidos a la categoría de próceres atormentando a quienes, desconcertados, descubrían que no hay peor desgracia que verse saqueado por quien debe velar por tu felicidad.
Catalunya despierta triste.

martes, 27 de octubre de 2009

LA VERDAD ESTÁ AHÍ FUERA - THE TRUTH IS OUT THERE


La polémica en torno al objeto de la Innovación es comparable a las diferencias reales entre una política de TQM y los procesos de innovación ligera o incremental.
La obra de Melissa A. Schilling, “Dirección Estratégica de la Innovación Tecnológica”, pasa por ser uno de los manuales básicos de acceso al mundo de la Innovación. Si nos atenemos a lo que en ella se recoge sobre los tipos de innovación, hablamos de innovación de producto y de proceso. Sin embargo, acostumbramos a introducir una tercera categoría, la innovación en el modelo de negocio. Hoy en día, la polémica se acrecienta al considerar los servicios como productos susceptibles de innovación en la misma categoría. Particularmente, no creo que lleguemos a ver el final de la polémica, pero sí me preocupa sus consecuencias sobre las decisiones a tomar en el plano práctico.
Cunado una organización se plantea la innovación, ¿cómo debe hacerlo?. Métodos tiene la Iglesia de los Consultores del Séptimo Día, pero en cualquier caso, la percepción del escenario en el que se encuentra la organización, su momento de desarrollo general y la ubicación de esta en el mismo, es prácticamente la clave de todo el proceso. Como decían Fox Mulder y Dana Scully: “The Truth is Out There” (La verdad está ahí fuera).
Un escenario de innovación siempre presenta las mismas fases de evolución en términos generales:
FASE 1. Creación y colonización
FASE 2. Madurez
FASE 3. Saturación y declive
A su vez, cada una de estas fases, obliga a centrarse en un objeto de innovación muy concreto:
FASE 1. Producto
FASE 2. Cliente, Proceso
FASE 3. Disrupción y Creatividad destructora
Si sabemos en qué momento está el escenario y cuál es nuestra posición con respecto a la evolución general, sabremos cuál es el objeto de innovación preferente. Pero, una vez determinado, también podremos calibrar la modalidad de innovación específica.
Así, por ejemplo, si nos encontramos en la fase de saturación y declive, debemos prepararnos para la migración y ello será posible desencadenando tres posibles opciones de innovación:
A. Innovación Orgánica
B. Innovación por Adquisición
C. Innovación Disruptiva
Mulder y Scully no andaban tan descaminados, la verdad está ahí fuera.

miércoles, 21 de octubre de 2009

FRANCOTIRADORES DE LA INNOVACIÓN


Ayer hablaba en BCN de los “francotiradores” de la Innovación en la empresa. Quizás pueda pensarse que me refiero a los héroes solitarios que luchan contra viento y marea por impulsar procesos de cambio en la organización, pero no, en realidad hablé de aquellos que acostumbran a erigirse en auténticos diques.
Francotirador puede ser cualquiera, no hace falta título, ni licencia. Comprensiblemente, cuanta más alta sea la jerarquía que ocupa, mayor será su capacidad de contención, pero, contra todo lo que se piensa, los altos directivos casi nunca pertenecen a este club. Sin embargo, la casuística basada en la experiencia de campo, dice que los llamados “mandos intermedios” albergan una contagiosa tendencia a interpretar estos papeles.
¿Por qué puede un “mando intermedio” interesarse por no interesarse en la Innovación?
Las razones, como casi siempre, son múltiples y de todo tipo. Algunos simplemente ven amenazada su autoridad si lo que se pretende es democratizar el talento al servicio del cambio. Otros recelan de esta insana moda de compartir la información para generar conocimiento y, en definitiva, valor. Hay quienes creen que ya tienen suficiente trabajo acumulado como para dedicarse a “cosas” que no tienen nada que ver con objetivos, resultados y producción. Algunos piensan que lo mejor es que piensen otros. También están aquellos que saben que no saben y mejor que no se sepa aunque los hay que piensan que saben lo que hay que saber, pero mejor que nadie más lo sepa. Y también nos encontramos con algunos que, simplemente, no les sale de los pantalones cambiar a estas alturas de la vida.
El problema es que el francotirador vigila camuflado en la espesura del bosque y tiene el suficiente poder como para bloquear, interferir, diferir y hasta aburrir. ¿Por qué? Por la misma razón que venimos comentando últimamente, insistimos en gestionar el cambio como un área más de la estructura tradicional de la organización, una estructura diseñada para permanecer, no para ser flexible y evolucionar.

lunes, 19 de octubre de 2009

SFERA EN BARCELONA


Adam Smith acabó en cierta forma con la arcadia campesina y romántica del siglo XVIII cuando se le ocurrió que el negocio de los alfileres podía llegar a ser un emporio saneado y productivo. Cierto es que no tuvo en cuenta detalles como “el tiempo socialmente necesario”, el bocadillo de las doce y la burocratización de la producción, pero, un poco más tarde, Taylor afrontó el reto con un carácter más científico y el Fordismo acabó por limar las asperezas sociales de este último. Surgió así la producción en cadena y, entre una cosa y otra, de paso, la estructura piramidal como base de la arquitectura de organización y gestión de una empresa se consagró como definitiva. El Toyotismo vino a sustituir el agotamiento estructural del Fordismo, inyectando dosis de flexibilidad y cooperación productiva que parecían ser milagrosas más allá del Fujiyama, pero, sin embargo, no logró alterar la solidez de la pirámide que, en cierta forma, se vio reforzada por Kaplan y su cuadro de mando años más tarde.
Todos estos sucesos y avatares no son malos en sí mismos ya que muestran, con mayor o menor fortuna, progresos y avances en la solución de problemas coyunturales y estructurales a lo largo de los tres últimos siglos. Sin embargo, en economía, como en muchas otras cosas, el maximalismo es un principio de razonamiento y actuación que debe ser evitado. La pirámide ofrece una base sólida, aunque quienes se encuentren en ella no opinen lo mismo. Garantiza exclusividad y excelencia en la toma de decisiones si preguntamos a los accionistas y, por supuesto, a los consejeros. Estructura las carreras profesionales como si de un escalafón militar se tratara. Facilita las disquisiciones teóricas sobre los flujos y, por supuesto, es uno de los pilares del capitalismo se mire por donde se mire. Pero, entre tantas perlas, tiene que surgir algún garbanzo y, en el caso del Cambio y la Sociedad del Conocimiento, más bien parece un melón de Villa Conejos.
Intentar ubicar cualquiera de las iniciativas relacionadas con el Cambio, en términos globales, en la pirámide, es algo tan complejo como atravesar el Canal de la Mancha vestido de faralaes, barretina impermeable y katiuskas.
Tratar de convencer al personal de las bondades de la nueva Sociedad del Conocimiento y el valor de los Intangibles, predicándolo desde la cúspide de la pirámide, es como intentar oficiar una misa cantada con doce ácratas de monaguillos.
Todas estas reflexiones son las que nos llevan a Auren e Y.Innovación a presentar mañana SFERA en Barcelona. Algo que repetiremos en distintos lugares de aquí a fin de año. Porque el Cambio merece ser una Cultura.

domingo, 18 de octubre de 2009

EL AGENTE DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA


El otro día tuve una experiencia realmente reveladora, por no emplear otro término más burdo. Estaba yo en una empresa, conocida por su potencial en el mundo de la investigación y la tecnología punta cuando se me ocurrió preguntarle a un fulano que estaba junto a mí en el café informal cuál era su cometido en la organización, más por educación que otra cosa. Debió ser que el individuo me vio llegar en compañía de un montón de jefazos, pero muy solícitamente me ofreció una tarjeta en la que pude leer fulanito de tal y tal, agente de transferencia tecnológica. Esto último me dejo ciertamente perplejo, pero mi educación inglesa me recomendó aquello de muy interesante, apasionante diría yo, encantado de conocerle. Una vez de vuelta a la sala de reuniones con los jefazos, pregunté a uno de ellos con cierta sorna qué era esta apasionante maravilla de agente de transferencia tecnológica. La respuesta, como decía al principio, fue reveladora: es como denominamos a nuestros comerciales, ya sabes, les confiere más empaque.
He empleado el término revelador porque algo sospechaba al respecto, pero no estaba seguro. Mis sospechas habían surgido a raíz de un spot publicitario que había visto en la caja tonta. El spot en cuestión presentaba a un fulano con cara de coña total, disfrazado de granjero de Arkansas, que entraba por una puerta mientras una voz en off decía algo así como “Manolo, entra jardinero, sale restaurador de paisajes” y, por supuesto, Manolo salía de ejecutivo cool con un montón de planos bajo el brazo. La siguiente, era una maripili con moño coñero y zapatitos tontadeporallí, una vez más la voz decía “María, entra peluquera, sale asesora de imagen”, por supuesto la María en cuestión salía fashión de la mort. Como se pueden imaginar, esta obra de excelsa creatividad publicitaba la excelencias de una empresa de formación a distancia.
El agente de transferencia tecnológica me acabó por confirmar que, efectivamente, en este país nos hemos vuelto todos gilipollas.
¡Ah! Recuerden los vendedores de enciclopedias a plazos que, en realidad, son Agentes de Transferencia de Conocimiento Formal y Activación de Sinapsis.
Por cierto, ¿qué es usted? Porque eso de ingeniero nuclear ya no mola querido.

viernes, 16 de octubre de 2009

APPLE iErrores



Apple encabeza por derecho propio las listas de “empresas más innovadoras” desde hace ya muchos años, es la empresa creativa por excelencia y a la que todos, incluido Gates, miran como al hijo que hubieran deseado tener. El liderazgo creativo de Steve Jobs será difícil de repetir, pero Apple se caracteriza, entre otras muchas cosas, por llegar a las cumbres para divisar nuevos retos sin pararse demasiado a contemplar el paisaje.
Los productos Apple son integralmente creativos, incluso el desembalaje de un MacBookPro puede convertirse en un placer senso- tecnológico. Pero todos ellos saben aunar diseño y personalidad con innovaciones reales. El famoso IPod, por ejemplo, introdujo una cesta de innovaciones considerable: desarrollo del networking, nuevo modelo de negocio de ventas de canciones on-line, interfaz intuitiva y simple, software de gestión y descargas (iTunes), eficacia en conectividad y un reproductor eficiente.
Pero Apple también comete errores y fracasa en algunas de sus ideas de productos innovadores. Recuerdan…
• NEWTON (1993), la PDA de Apple, una adelantada en un mercado que comenzaba a emerger.
• LISA (1983), el temprano ordenador personal de Apple con pantalla interactiva.
• MACINTOSH PORTABLE (1983), otro adelantado a su época que debido al tamaño de alguno de sus componentes y su elevado precio, acabó por desaparecer del mercado.
• MACINTOSH TAM (1997), un ordenador futurista, cargado de tecnología, pero que pronto desapareció, entre otras cosas por su elevado precio, 7,500$.
• APPLE PIPPIN, la consola de juegos de Apple provista de un microprocesador a 66MHz Power PC 603e, modem de 14,4 kbps y sistema adaptado Mc OS. En esta ocasión el momento de entrada no fue el oportuno a la vista de la competencia que ya había colonizado el mercado del videojuego.
Estos y otros pueden considerarse errores acumulados de Apple y, por extensión, de Steve Jobs. Sin embargo, lo que realmente demuestran es la capacidad creativa de la compañía y su potencial real de aprendizaje. Ningún error se paga sin más en Apple, de todos ellos se extraen las lecciones correspondientes. El iPhone no es el primer teléfono móvil de Apple, antes existió un error compartido con Motorola, el ROKR Phone, pero las lecciones se aprendieron de forma eficaz.
La Alternativa Múltiple es un principio básico en Creatividad e Innovación y Apple lo tiene perfectamente interiorizado, asumiendo los riesgos estratégicos que ello supone.
Esta es la diferencia entre quienes arriesgan y aquellos que son simplemente oportunistas y estiran la estela de su éxito como si de un chicle se tratara, como es el caso de Gates.

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