domingo, 31 de mayo de 2009

EL LÍDER QUERIDO


Los pastores de Aezkoa, valle pirenaico navarro, tienen un viejo dicho: “Todo lo que tiene nombre existe” y viceversa, por supuesto.
Ateniéndome a ello, el concepto genérico de “líder” existe, pero, de igual forma, convive con una compleja y exuberante taxonomía que no hace sino complicar la vida a los estudiosos del fenómeno.
Al hilo de todo esto y de los acontecimientos que se han sucedido en el Lejano Oriente (¡qué palabra!) en las dos últimas semanas, he recordado que, entre otros, también existe “el querido líder”. No es que el resto de tipos de líder sean malqueridos. Tan sólo es que este, en particular, es tremendamente querido. O, al menos, eso dicen los sufridos norcoreanos cuando se refieren a ese esperpéntico mequetrefe que más bien parece el primo lejano de Chucky, el muñeco diabólico.
El pequeño Kim Jong II, es decir Segundo, apenas llega a los 1, 57 metros de estatura por mucho que añada centímetros a sus zapatitos de plataforma o se carde el ridículo tupé que adorna su excelsa cabecita de ajo. Pero, mal que nos pese no es un líder cualquiera, es “el líder querido”. Es decir, a falta de un estudio serio que lo confirme, al menos es tan líder como el inspirador, transaccional, trascendental o innovador. Quizás sea una tarea compleja elaborar su perfil, pero, al menos, sus rasgos externos son fácilmente observables.
Intelectual empedernido, es capaz de dictar sentencia sobre cualquier temática que se le presente. No en vano, es hijo y sucesor de todo un monstruo de la Sabiduría que, según las estadísticas oficiales, llegó a escribir más de 18. 000 tratados de política y filosofía.
Sensible y amante del arte, promueve el séptimo de los artes con una energía sin límites. Su videoteca particular es una de las más completas del planeta con más de 25. 000 título, entre los que destacan con un aprecio particular la saga del 007.
Moderno y marcando estilo, adora el golf, la langosta es su plato preferido aunque no desprecia el Beluga que degusta con exquisitos palillos de plata repujada.
Activo hombre de su tiempo, le gustan las mujeres más que a un tonto una tiza. Desprecia las rubias y, más aún, si son teñidas. Pero las morenas le pierden. Tanto es así que su tren privado está repleto de “bellas maquinistas” como gusta llamarles. Dicen las malas lenguas nativas que no podía ser de otro modo ya que, al fin y al cabo, es el padre de todo su pueblo.
Y hablando del pueblo, pese a estar al borde de la muerte por inanición, siempre cuenta con su cariño y aprecio porque qué es un líder sin pueblo al que guiar por la oscura senda de la amenaza plutocapitalista.
En fin, nos guste o no, todo lo que tiene nombre existe y “el líder querido” es un hecho aunque quizás pronto haya que incluir un nuevo tipo en la taxonomía: El Líder Atómico.

viernes, 29 de mayo de 2009

EL CORRALITO ESPAÑOL


Sal gorda, histrionismo, chiste fácil, acusaciones de navajero litronero, slogans de detergente barato y muchas cosas más son las que definen al corralito político español. Decía el desaparecido y celebrado Oscar Wilde que cuando no hay nada que defender, los cobardes meten ruido.
Hace algunos años, vivíamos este espectáculo tragicómico esporádicamente, al ritmo marcado por las citas electorales. Hoy en día, estas llamadas a las urnas sólo representan ligeros picos en una curva de mediocridad en constante crecimiento. Pero lo realmente preocupante es comprobar que una cita marginal como es la europea, por mucho que nos pese, muestra lo más ruin de cada uno de los grandes partidos, es decir la vacuidad de proyecto, profesionalidad, vocación y liderazgo.
Personalmente, me importa un carajo si el avión es un Falcón o un Pegaso Mortadelo reconvertido, mientras quien hace esa disquisición está prometiendo con mis dineros no sé qué y no sé cuántos. Me importa otro carajo si ocho de cada diez europeos en paro son españoles, mientras la Espe se tira unas compritas aprovechando la visitilla a Fomento.
Personalmente no me importa un carajo tener que tragarme la basura televisiva o radiofónica que supuestamente debiera ser “propaganda electoral”. Tampoco me importa un carajo tener que cumplir con mi derecho al voto rodeado de tanta mediocridad.
Pero esto es lo que ocurre cuando los partidos se encuentran en manos de asesores que dejan el espectáculo mediático a esos señores que, no sé porque extraña razón, llaman líderes. Será que es cierto que en el país de los tontos el imbécil es un grado.
En fin, creo que ese programilla neo americano “tengo una pregunta para usted” necesita una urgente reconversión a la categoría de los realitys rosáceos.Mientras tanto, no nos queda otra opción que tratar de cumplir dignamente con ese derecho a elegir a nuestros representantes a Europa, una especie de cementerio de elefantes donde acaban aquellos a los que se les debe algo, pero no demasiado en el corralito.

jueves, 28 de mayo de 2009

LA LEVEDAD DEL LÍDER SIMBÓLICO


Ayer tuve la oportunidad de participar en un coloquio radiofónico en una popular emisora, por no decir “la emisora” a tenor de su audiencia. El asunto versaba sobre algo así como Innovación y Liderazgo y la cosa transcurría plácidamente hasta que, en el turno de preguntas de los oyentes, una encantadora cacereña me preguntó cuál era la antítesis del liderazgo. No me lo pensé dos veces y puedo asegurar que mi respuesta fue algo totalmente espontaneo y sincero: el Papa.
Lógicamente, después de semejante afirmación, me vi obligado a ampliar mi respuesta para regocijo de la presentadora del programa y el silencio prudente de mis contertulios. Pero les aseguro que, en ningún momento, trate de recular o suavizar mi afirmación. Entre otras cosas, por haber sido sincera y carente de cualquier torticera intencionalidad. El Papa de Roma es considerado por muchos eruditos y profanos, el Líder de la Cristiandad y, en consecuencia, está sujeto a la posibilidad de ser analizado y valorado en ese pretendido papel.
Sinceramente, no encuentro rastro alguno de liderazgo en la gran mayoría de los personajes que han ocupado el solio de Pedro. Y no podía ser de otra manera si consideramos el papel simbólico que representa el Papa en su sede vaticana. Su figura, salvando las distancias, es comparable a la de un monarca aunque me van a permitir que me ahorre el adjetivo “constitucional” o “parlamentaria”. Y, aun así, tengo mis dudas ya que considero más humana y cercana la figura de Isabel II que la de Benedicto XVI.
Como ya he comentado en alguna ocasión, existen mil y una variantes de las virtudes que deben alumbrar al auténtico líder. Pero quizás la idea que más se repite es la capacidad para inspirar a las personas y sacar lo mejor de ellas en la asunción de un reto. Desde esta perspectiva, me resulta realmente difícil contemplar al Papado como una escuela de liderazgo. Incluso podría decir que, en ocasiones, muestra la extraña habilidad de sacar a la luz la máxima paciencia de muchos de muchos cristianos por emisión u omisión de opinión, autoridad o como se le quiera llamar. En cualquier caso, estas líneas son todo menos una crítica abierta al liderazgo papal. Entre otras cosas, porque no existe tal liderazgo lo que no quiere decir que no lo haya en el futuro. Pero si tal hecho se produce, sólo podrá significar una cosa: cambio y, en consecuencia, innovación. Como verán, de momento, es imposible hablar de liderazgo innovador en lo que al Papado se refiere. Los símbolos no están para liderar los cambios, sino para evitarlos, al menos aquellos que resulten “traumáticos”, adjetivo al se apela cuando se quiere amenazar veladamente con el caos.
Señalaba antes la posible similitud entre el Papa y un monarca aún siendo consciente de la frontera que separa lo divino y lo humano, la cuadratura y el círculo. Esta similitud es mayor de lo que se piensa ya que el monarca se encuentra limitado por el poder parlamentario y la carta constitucional, pero el papado también está sujeto a las limitaciones de sus fieles. Por fortuna, una cosa es la doctrina y otra muy distinta la libertad individual que garantiza la posibilidad de cambiar y evolucionar sin necesidad del concurso de un líder. Por fortuna, los católicos tienen la posibilidad de condenar personalmente las conductas pederastas de quienes se consideran símbolos de virtud. Condenar o morir en la contradicción porque no basta la excusa recurrente a la debilidad humana cuando se argumenta la embajada divina como fuente de todo poder.
¿Recuerdan aquella película protagonizada por Anthony Quinn?, Las sandalias del Pescador. No merece la pena entrar en mayores detalles sobre su calidad artística o argumental, entre otras cosas, porque era un relato de Ciencia Ficción.
Buenos Días.

miércoles, 27 de mayo de 2009

LO PÈQUEÑO ES BELLO - SMALL IS BEAUTIFUL


Ayer tuve unas cuantas horas de espera en el Prat de BCN, no tantas como algunos aficionados del Barça que esperaban ansiosos llegar a Roma. Los aeropuertos, como el coche o el tren, son uno de mis “pensatorios” preferidos. No sé exactamente como lo consigo, pero me pierdo en mis pensamientos más allá del sordo rumor del lugar. En estas estaba ayer, dándole una vuelta a las vueltas que damos a las cosas en nuestros continuos intentos de dominarlas, eso que los humanos llamamos Ciencia.
Ayer, en concreto, le daba vueltas a las vueltas que le damos a esto de la Innovación. Hemos llegado a tal grado de especificación que va a acabar siendo imprescindible llevar un vademécum debajo del brazo cada vez que visitemos a un cliente.
¿Decía usted que le duele…? Veamos, lo suyo es una baja competitividad en mercados maduros, quizás complicada por un periodo de PVC demasiado dilatado. En fin, vamos a aplicarle un tratamiento intensivo de innovación de ampliación de línea aunque de forma preventiva iniciaremos también un proceso de innovación por adquisición. Ya verá usted como nota la mejoría. ¡Hay que cuidarse que no tiene uno veinte años!
No digo que tantos tecnicismos sean perjudiciales para la salud emprendedora de una organización. Pero, en ocasiones, nos impiden descender a la esencia del fenómeno que no es otra cosa que la naturaleza humana, sus motivaciones, aspiraciones, necesidades y hasta intuiciones. Cuando explico a un cliente los quince posibles tipos de innovación que puede desarrollar, me aborda inmediatamente una sensación desagradable, estoy alejándome del problema. Sin embargo, también es cierto que muchos responsables de RRHH, Calidad, Innovación o simplemente Consejeros es lo que esperan escuchar. Las “simplezas de la vida” llegarán después aunque, no lo duden, siempre acaban por llegar, porque es la esencia del problema. Por cierto, lo de los quince posibles tipos de innovación es cosecha propia. Hay quienes manejan treinta o cuarenta variantes.
Cuando me asaltan este tipo de pensamientos, siempre acabo recordando a Shumacher y, nada más llegar a casa, busco mí manoseado ejemplar de bolsillo de Lo pequeño es bello y me quedo un poco más tranquilo.

lunes, 25 de mayo de 2009

LIDERAZGO, CAÑONES Y MANTEQUILLA


Aunque hablemos de situaciones complejas en las que es necesario tomar decisiones de largo alcance, es difícil llegar a establecer un prototipo estándar, por mucho que tratemos de otorgarles la calificación genérica de “problemas”.
De igual forma, tratar de establecer unos perfiles cerrados en los comportamientos de aquellos que definimos como “lideres” es algo prácticamente imposible. Cada situación es específica e irrepetible, cada organización tiene sus “rarezas” y sus respuestas a los estímulos del entorno son siempre distintas. Es comprensible que, en nuestro intento por controlar y hacer nuestras las situaciones, tratemos siempre de generar taxonomías que puedan explicar los aciertos o errores de los actores que representan los dramas estratégicos. Y, también es cierto y comprensible, que ensayistas, conferenciantes, expertos y demás gentes necesiten de estas clasificaciones para ganarse honradamente la vida. Pero cada liderazgo es único y, aunque es posible encontrar algunas notas coincidentes, resulta un ejercicio complejo tratar de reducir sus comportamientos extremos a una tabla de coincidencias o divergencias.
Siempre he sentido inclinación por el estudio del liderazgo político entre los años 30 y 40 del siglo pasado. Este, llamémosle hobby, me ha llevado a conocer profundamente las personalidades de Churchill, Roosevelt, Stalin y, por supuesto, Hitler. Porque, aunque algunos se nieguen a admitirlo, los cuatro ejercieron un liderazgo profundo sobre sus pueblos, no solamente aquellos que acabaron como vencedores y no eran rusos. Pero incluso centrándonos en Churchill y Roosevelt, es difícil, por no decir imposible, encontrar líneas coincidentes en sus actuaciones. Las variantes, tanto personales como contextuales, ejercen una influencia decisiva en los perfiles personales de actuación. ¿Qué hubiera sido de Winston Churchill sin la etapa pacifista de Chamberlain y el estigma del desastre del 14? ¿Dónde hubiera acabado Hitler sin una generación perdida de jóvenes alemanes? La conclusión final a la que se llega es que cada liderazgo es un universo en sí mismo, constituido básicamente por la inter acción del líder con las situaciones específicas que se le presentan.
En definitiva, y respondiendo a la pregunta que se me hacía en uno de los comentarios al post Cañones y Mantequilla, no me siento capaz de definir cuáles son las virtudes o patrones conductuales del Líder Estratégico. Precisamente porque es “estratégico”, es decir actúa bajo la presencia y presión de un PROBLEMA que no es otra cosa que una situación nueva, desconocida e imprevisible. Puedo aventurarme a perfilar algunas “virtudes” que debieran iluminar su actuación, pero poco más desde una actitud honrada de reconocimiento de la complejidad humana.
¿Cuáles podrían ser estas virtudes? Sinceramente, creo que se resumen en cinco palabras:
• VISION
• PROPOSITO
• COMUNICACIÓN
• SACRIFICIO
• VALORES
Quizás puede llamar la atención que en esta breve lista falten cosas tan esenciales como la capacidad de tomar decisiones, generar estrategias, etcétera. Pero, personalmente, creo que todas ellas no son virtudes, cualidades o como se les quiera llamar. Más bien son parámetros característicos de una situación problemática a los que cada líder deberá enfrentarse armado de estas cuatro virtudes.
Incluso diría que el término “estrategia” debe ser manejado con cuidado en estos tiempos que corren. Cinco años ya no es futuro, sino ciencia ficción. Necesitamos enfoques estratégicos más que estrategias. En este sentido, recomiendo la lectura de Arie de Geus, antiguo jefe de Planificación Estratégica de Shell. Un punto de vista brillante, expuesto en su ensayo The Living Company. Y, de igual forma, recomiendo acercarse al liderazgo de los 30 – 40 del pasado siglo. Este periodo encierra muchas de las claves a situaciones y respuestas que manejamos en la actualidad. Una lectura que de entrada puede resultar interesante es la obra de Andrew Roberts, Hitler y Churchill, los secretos del liderazgo.

domingo, 24 de mayo de 2009

CAÑONES Y MANTEQUILLA


Planes estratégicos, cuadros de mando, mapas de procesos, flujos controlados; estas son las herramientas de la gerencia. No son ni peores, ni mejores. Son las que dicta la lógica en un mundo de certidumbre, aparentemente controlada. Un mundo en el que los cambios, llamémosles innovaciones, también tienen cabida, pero que sólo se explican en una cadena de acciones – reacciones pretendidamente previsibles. Son las innovaciones incrementales, de mejora, plataforma, de migración de valor y tantas otras que se producen en esa tenue frontera entre la mejora continua y la genialidad rompedora.
Pero todo esto deja de tener valor en situaciones de incertidumbre en las que la amenaza sustituye a la seguridad y el riesgo a la perdida pugna por imponerse a la lógica ilógica de los acontecimientos. Es entonces cuando lo probable pierde su valor y sólo lo posible puede marcar el camino. Prospectiva, roadmaps y transformación orgánica basada en nuestra historia de competencias son las nuevas herramientas que toman el relevo. Gerencia de mantenimiento y contención combinada con liderazgo de convocatoria y cohesión es la fórmula magistral que debe ser desarrollada en los laboratorios de la organización. Ni blanco, ni negro porque en ambos casos no hay transición. Quizás magenta y azul cobalto, el uno la línea de partida, el otro la meta posible y, entre ellos, una zona indefinida de transición. Ni amenazas, ni problemas, tan sólo retos posibles y oportunidades.
Y, entre todo ello, las personas, sus conocimientos y sus emociones. Personas que deben ser informadas, pero también implicadas en un proyecto común. La Gerencia y el Liderazgo, unidos y combinados, definidos y separados. La solidez de lo probable, la esperanza de lo posible.
No existe el dilema. Necesitamos cañones y mantequilla.

viernes, 22 de mayo de 2009

GOOGLE POWER METER


Google anuncia Power Meter un gadget que permite visualizar en la pantalla del ordenador el consumo de energía de la casa.
En estos momentos, Google se encuentra cerrando acuerdos con partners energéticos que permita la implantación del sistema.
Google y sus acostumbradas innovaciones de plataforma.
OK

jueves, 21 de mayo de 2009

ZENTRALFRIEDHOF, EL ESPIRITU DE EUROPA




Puede parecer morboso o, al menos, curioso, pero siempre me he sentido inclinado a visitar el cementerio de los lugares por los que estoy de paso, extrañas manías de un viajero accidental. Tengo que decir en mi descargo que no siempre consiguen atraer mi curiosidad. Pero los hay que recomiendo una visita.
Londres cuenta con sus famosos “siete cementerios”, pero el que bien merece una visita es el de St. James en Highgate, diseñado y planificado por Stephen Geary. Hoy en día, todavía se encuentra en proceso de restauración gracias a una fundación privada que se lo compró a la United Cementery Company por cincuenta libras en 1981. Pero, con todo, es un lugar misterioso y sereno a un tiempo. Un lugar donde es posible visitar las tumbas de Herr Marx, J.B. Bunning, el arquitecto paisajista, Herbert Spencer, el hombre que inspiró al cabo Adolf, Faraday o George Eliot.

Viena tiene un cementerio ejemplar, el Zentralfriedhoh. Y digo esto porque es el único lugar del mundo que conozco donde muertos y vivos conviven en perfecta armonía y hasta felicidad. Este cementerio es un alegre punto de encuentro de gentes de toda edad y condición. Los conciertos de cuerda o jazz son frecuentes siguiendo esa tradición vienesa que todo lo inunda con las notas de Mozart, Schubert, Brahms, Salieri o Strauss, sin olvidar a Beethoven. Todos ellos están enterrados en los verdes prados de Zentralfriedhoh, la esencia de Europa. Pero este cementerio es también el símbolo de la paz y la concordia. Situado en el centro de un continente atormentado en los últimos siglos por la violencia y la felonía, ofrece refugio a todos por igual. Allí están enterrados judíos de Letonia o Moravia, políticos socialdemócratas y nacionalsocialistas, comerciantes alemanes y condes húngaros, rusos blancos y trotskistas arrepentidos, ciudadanos sin nombre y deportistas que se opusieron si éxito al Anschluss. Es el sueño de la concordia y la igualdad. Todo ello en una ciudad sabia que durante muchos siglos ha sabido ejercer su papel de portal de Europa frente a la otra Europa. Hace ya muchos años desde mi última visita a los prados de Zentralfriedhof, pero en mi próxima visita a mi querida tía vienesa, prometo no faltar a la cita.

Los cementerios de mi tierra son también curiosos. No por albergar a celebres personajes o permitir admirar ingenios arquitectónicos. Su peculiaridad reside en sus habitantes. En ellos, junto a ciudadanos anónimos, puedes encontrar a víctimas y verdugos conviviendo silenciosos y sorprendidos. Algunos de ellos coincidieron en las salas de maternidad, cuando todavía la inocencia era un grado. Incluso los hubo que compartieron pupitre en alguno de los innumerables conventos que salpican los valles de esta tierra. Los hubo que compartieron mesa, mantel y bacalao en la misma sociedad. Incluso conozco a quienes tuvieron la misma novia de adolescencia. Pero, ya ven ustedes, tuvieron que esperar a ese hecho democrático que es la muerte para dejar de jugar al gato y al ratón.
Descansen en paz de una vez por todas

INNOVACIONES OPORTUNISTAS


Recuerdo la primera vez que inicie un proyecto de innovación con un servicio de sanidad público de carácter autonómico, calificado como el más avanzado del Estado. En pocos días, pude comprobar que contaba con un potencial humano extraordinario, pero de paso, también se me vinieron abajo un buen número de perjuicios y preconceptos que los ciudadanos de a pie construimos en torno a estas prestaciones.
Quizás lo que más me impresionó en la fase preliminar de análisis de situación fue la desmesurada carga de trabajo que se centraba cotidianamente en el mantenimiento de los historiales. Retornar las historias del día anterior, extraer las que iban a utilizarse en el día, localizar algunas de ellas extraviadas era quizás la labor más ingrata en un centro de atención primaria. La explicación no era otra que la naturaleza del soporte empleado: papel. Y todo ello en el servicio supuestamente más avanzado de España.
En honor a la verdad, debo decir que en esos momentos, se estaba procediendo a desplegar un nuevo sistema de gestión informatizado de última generación. Y, al mismo tiempo, todas las consultas se estaban dotando de estaciones de trabajo conectadas al sistema. Un esfuerzo económico considerable, pero que debía acabar con prácticas y procesos que no solamente podían calificarse de arcaicos, sino que también suponían una carga insoportable en términos de eficacia y eficiencia.
Un par de años más tarde, la situación de los archivos y los historiales había mejorado, pero la idas y venidas, el saca – mete de carpetas y las cargas de trabajo adicionales continuaban estando presentes en mayor o menor medida en todos los centros de la red. Muchos ordenadores daban señales de fatiga por el uso continuado en las consultas, pero otros tantos no habían llegado a demostrar su eficacia. La explicación era sencilla y fundamentalmente humana: negativa por parte de algunos facultativos a sumir los costes del cambio. En otras palabras, médicos y personal sanitario que no disponían de conocimientos informáticos a nivel de usuario y no estaban por la labor de adquirirlos por distintas razones. Algunas de estas podían estar razonablemente justificadas ante la saturación del servicio de forma cotidiana. Otras respondían, simple y llanamente, a aquello de esto no es lo mío. Hoy en día, esa situación está notablemente corregida y las historias papel comienzan a ser un recuerdo del pasado. Pero las inversiones, rentabilidad de las mismas, estrategias paralelas, esfuerzos y berrinches emocionales que ha costado, merecerían un análisis pausado con el fin de no volver a cometer los mismos errores.
¿A cuento de qué viene todo esto?
Sencillo, el próximo año cada uno de nuestros niños que curse estudios de 5º de Educación Primaria gozará con casi total seguridad de un ordenador personal portátil. Las maravillas que se pueden llegar a realizar con semejante equipamiento son inimaginables. Las posibilidades que se abren son estratosféricas. Pero, siento ser un aguafiestas, recordando aquello de que porque le regalen una máquina de escribir, no va a convertirse usted en un escritor.
Por cierto, ¿la medida es extensible a los profesores?

miércoles, 20 de mayo de 2009

EL ÚLTIMO LIDERAZGO

Afrontar procesos complejos de transformación a partir de Innovación Estratégica necesita, entre otras muchas cosas, un referente que acostumbramos a denominar líder y que no coincide con las cualidades y competencias habituales en las personas que desempeñan labores gerenciales.
¿Quiere esto decir que gerentes, consejeros delegados, directores ejecutivos y demás figuras quedan descartadas en un proceso de estas características?, en forma alguna.
Los procesos de cambio basados en percepciones estratégicas son dilatados en el tiempo y, en consecuencia, están obligados a convivir con las estructuras estables que aspiran a suceder. Es una situación compleja, delicada e inédita en una organización, incluso cuando se opta por una innovación de adquisición como estrategia migratoria hacia nuevos escenarios. En estas circunstancias, el concurso exclusivo de un líder, no solamente está desaconsejado, sino que acostumbra a dejar a la estructura estable huérfana de dirección ya que son los gestores quienes mudan de función, pensando que esta puede ser la alternativa más efectiva.
En el seno de una organización, sea cual sea su estructura y naturaleza, conviven perfiles humanos, emocionales y profesionales muy dispares. El secreto del éxito reside en su capacidad de convivencia, colaboración y cohesión bajo la identificación de un proyecto común. Este proyecto, al igual que la vida, tiene un principio, una fase de madurez y desarrollo y una etapa de declive que puede dar paso al cese de la organización o a su renacimiento en nuevos escenarios. La figura gerencial es imprescindible en esa fase intermedia de madurez y estabilidad. Pero los inicios y los momentos finales, entendidos como de transición hacia nuevos modelos, son el hábitat natural del líder.
Ambos personajes no tienen porque identificarse en una misma persona y, aunque frecuentemente se produce esta ambivalencia, pocas son las ocasiones en las que alguien presenta tan extraordinaria versatilidad. Quizás esta tendencia a la doble personalidad del “conductor” se vio reforzada por el creciente ascendente de la Teoría Situacional del Ciclo Vital (Hersey & Blanchard) que defendía en el liderazgo una combinación de conductas relacionadas con la tarea y las relaciones humanas. Según la teoría, hay una combinación ideal que depende del nivel de madurez del equipo. Los grupos de reciente creación necesitan más directrices que los consolidados que pueden actuar con mayores niveles de autonomía. Pese a que todas estas ideas nacen en el análisis de contextos operativos no centrados en la innovación, pueden considerarse parcialmente validas. Una misma persona puede perfilarse como líder impulsor de un proyecto que, una vez consolidado, pasará a administrar con un nuevo perfil. Pero, cuando se llega a la fase de declive, pretender que esa misma persona asuma el liderazgo del cambio, resulta no solamente absurdo, sino totalmente antinatural. Solamente factores condicionantes de carácter emocional ya le invalidan para la tarea.
¿Debe entonces desaparecer para dejar paso al nuevo líder?, en forma alguna.
Es entonces cuando tiene el cometido más complejo de todos cuantos haya desempeñado: sostener el modelo en declive mientras se genera el nuevo escenario de valor, conviviendo al mismo tiempo con la creciente ascendencia en la organización del nuevo líder. Si lo consigue, habrá demostrado auténtico liderazgo.

lunes, 18 de mayo de 2009

DE AQUÍ A LA ETERNIDAD


Las olas rompían delicadamente sobre sus cuerpos, como si hubieran adivinado el torbellino de emociones que aquellas manos habían desatado. En la distancia, podrían confundirse con el mascaron de proa finamente labrado de una goleta que había acabado sus días varada en aquella isla del Pacifico. Pero eran un hombre y una mujer, simplemente enamorados, descubriendo sus cuerpos entre la espuma de aquellas olas que llegaban desde lo profundo del océano, allí donde los portaviones japoneses estaban a punto de hacer la Historia.
A Sergio siempre le había gustado Burt Lancaster y más aun en De Aquí a la Eternidad. Era su preferida y esta podía ser la vigésima vez que la veía. Había perdido la cuenta. Pero sentía como todo su cuerpo se estremecía en la escena de la playa. La pantalla comenzaba a disiparse y las lágrimas acudían puntuales a la cita. Siempre le ocurría lo mismo y no se avergonzaba de ello. Era su lado femenino, aunque él pensaba que la incapacidad de llorar que mostraban la mayoría de los hombres, no era otra cosa que una castración emocional, fruto de siglos y siglos de cuidadosa artesanía cultural.
- Karen... – Burt deslizaba suavemente su mano por las mejillas de Deborah Kerr al tiempo que sus labios se encontraban en un beso inmortal -.
Era el momento clave, la señal para que sus ojos comenzaran a humedecerse. Sin embargo, esta vez, algo ocurría. Un olor peculiar llegó acompañado de una neblina casi imperceptible. Miro a uno y otro lado. No había muchos espectadores aquella noche, pero nadie se movía de sus asientos. Su atención estaba concentrada en aquellos cuerpos coralinos que recibían al mar. Se trataba de un incendio, no había duda. Pensó por un momento como afrontar la situación. Finalmente, se levantó despacio de su asiento y se acercó hasta la última de las filas ocupadas.
- Señores, no se alarmen, por favor, están a dos pasos de la salida. Salgan en silencio, por favor, sin hacer preguntas.
Repitió la misma operación una docena de veces. Cuando estaba a punto de llegar a la fila en la que todavía quedaban dos personas, una violenta llamarada acabó con los sueños de Burt Lancaster tragándose la pantalla en lo más profundo de un Pacifico en llamas sin necesidad de esperar el ataque japonés. Pero no ocurrió nada grave, los dos espectadores se levantaron rápidamente y alcanzaron la salida sin problemas.
¿Había actuado Sergio correctamente en una situación tan extrema como aquella?
¿Qué calificación habría merecido en un test de Inteligencia?
Respondiendo a la última de las preguntas, diremos que habría obtenido un rotundo y definitivo cero en la Escala de Inteligencia Wechsler.
Una de las preguntas de su test presenta el siguiente enunciado:
- ¿Qué hace si está en un cine y es el primero en ver humo y fuego?
Sólo se admite una respuesta a la cuestión: Avisar a alguna persona autorizada del local, como por ejemplo el gerente, o en su defecto un acomodador.
¿Por qué habría obtenido Sergio un cero que haría peligrar su CI?
Simplemente por demostrar autonomía e independencia en sus razonamientos. Los problemas deben ser resueltos por especialistas. En este caso, el gerente era la persona adecuada. Pero se nos ocurren algunas preguntas, tales como: ¿y si el gerente estaba de vacaciones en la Bahamas?, ¿Goza el gerente de algún parentesco con Merlín que le permita hacer encantamientos druídicos contra el fuego? ¿Había doscientas personas en la sala o simplemente estaban seis?
Este es el mundo de los Modelos Estables, el universo regido por la Inteligencia Lógica Formal, llamada también Vertical. Un mundo envuelto en la seguridad de las rutinas que se resuelven eficazmente por las tácticas que se enseñan y aprenden una y otra vez.
Sin embargo, este mundo feliz se ve trastocado periódicamente por la aparición ce situaciones peculiares que los humanos llamamos “problemas”. Cuando esto ocurre, las viejas tácticas no funcionan aunque insistimos en aplicarlas para alejar de nosotros el problema. Entonces, sólo una adecuada proporción de Inteligencia Emocional que supere la incertidumbre, combinada con la compleja Inteligencia Creativa dan como resultado una alternativa de solución al problema que los humanos llamamos “innovación”.
Una idea curiosa: las tácticas fueron en algún momento estrategias.
Una idea aún más curiosa: los viejos modelos estables fueron en algún momento grandes ideas creativas.
Y una moraleja final: viejas soluciones a nuevos problemas, sólo generan más problemas.

domingo, 17 de mayo de 2009

SEÑOR PRESIDENTE, USTED NUNCA PASARÁ A LA HISTORIA


La generación de nuevos escenarios como consecuencia del desarrollo de innovaciones disruptivas de profundo calado siempre resulta una tarea compleja que necesita de grandes desarrollos, basados en la investigación y el concurso de múltiples líneas tecnológicas. Pero la aparición de un nuevo escenario no es la solución global a la crisis ya que, por sí solo, resulta incapaz de transformar todo un sistema.
Este razonamiento es más que evidente para quienes se afanan en buscar alternativas de solución a la situación actual. Una transformación en términos de innovación radical, ni es previsible en estos momentos, aunque sí parece anunciarse en los próximos quince años como consecuencia de una confluencia de cambios basados en nuestras bases energéticas, ni tampoco vendría a solucionar nuestros problemas. Los sistemas económicos no los crean los pensadores profundos, menos aún los gobiernos dotados de líderes carismáticos, sino todo un concurso de circunstancias que acostumbran a tener por protagonistas a las personas en minúscula.
Esta segunda argumentación, podría parecer que carga de razón a las últimas decisiones adoptadas por el Gobierno con el Presidente Zapatero a la cabeza. Pero nada más allá de la realidad. España, como es bien sabido, vive dos circunstancias adversas que se desarrollan de forma paralela. Por un lado, comparte con el resto del planeta la situación de recesión y agonía de un modelo. Pero, por otro lado, debe afrontar el final de su modelo particular de crecimiento. Ambas circunstancias, confluyen en el tiempo otorgándonos el dudoso privilegio de estar en posiciones de cabeza en la mayor parte de los índices no deseados de econometría.
En otras palabras, debemos persistir en la resistencia global, mientras se gestan los grandes y auténticos cambios que conducirán a nuevos escenarios. Pero, mientras tanto, es indispensable abandonar, de una vez por todas, nuestro modelo estructural sin malgastar ni un solo céntimo más en su preservación. La innovación disruptiva a nivel global ya está en marcha, pero necesita tiempo y paciencia. Pero nuestra innovación particular, basada en la gestación de nuevas plataformas y fuentes de valor, alineadas con la dirección general que apunta hacia los nuevos escenarios, continua durmiendo en el limbo de los justos. El último paquete de medidas anti crisis presentado por Zapatero al amparo del enfrentamiento dialectico sobre el “estado de la Nación”, no son otra cosa que un combinado de populismo electoralista y reafirmación en la creencia de que el viejo modelo puede continuar siendo válido.
Todo ello, puede interpretarse en términos de impotencia o de simple parálisis ante la amenaza. Pero también existe una tercera explicación, más realista si cabe: miedo a la pérdida de poder, miedo a ser impopular.
La vocación de un político debe ser la búsqueda del bien común a través del ejercicio del poder delegado. Esta es la auténtica esencia del posibilismo que debe caracterizar a la función pública. Pero, hoy por hoy, es dudoso que nuestros políticos puedan reclamar tal responsabilidad porque, entre otras cosas, carecen de conciencia de clase que diría Herr Marx. En todo caso, exhiben, en su gran mayoría, una profunda conciencia de tribu basada en una moral de subsistencia, si no en el poder, sí al menos en la dinámica que surge en torno al mismo.
Señor Zapatero, usted nunca pasará a la historia de su partido y menos aún a la de España como el líder que se enfrentó a la crisis estructural y consiguió iniciarnos en la nueva ruta. Y no lo hará porque carece de valor. Ese valor para adoptar medidas necesarias, pero totalmente impopulares. Ese valor que sólo los auténticos políticos profesionales, por vocación y sacrificio, poseen. Pero no desfallezca, el resto de supuestos políticos haría exactamente lo mismo que usted: mantenerse en el poder bajo cualquier circunstancia. Es un triste consuelo, pero, si en algo atenúa su mala conciencia, puedo decirle que tenemos los políticos que nos merecemos. Ni más, ni menos, luego, es posible después de todo, que pueda mantenerse una legislatura más como presidente de un país que se deja llevar, sin más.

viernes, 15 de mayo de 2009

EL DISCRETO ENCANTO DE LA CLASE OCIOSA


Ayer tuve ocasión de compartir mesa y mantel con un reducido y selecto grupo de próceres de una capital norteña de la que disculparan no de más datos por aquello de la discreción y la elegancia en las formas.
Sobre el ágape poco o nada tengo que decir más allá de los elogios que siempre me merecen la restauración honrada y comme il faut. Sobre los comensales, las opiniones pueden ser variadas y discutibles, sobre todo cuando hablamos mayoritariamente de rentistas a la vieja usanza. Es decir, gentes herederas que heredaron y, siguiendo con la copla, en eso se quedaron. Impertérritos en su indefinición, cáusticos en su interpretación y fundamentalmente marcianos en su inserción social.
Dicho esto, quisiera apuntar también que, entre otras, tengo dos cosas terminantemente prohibidas por el facultativo. Una es dedicarme a escribir ensayos y tratados y la otra, callarme esta boca de piñón cuando en realidad las circunstancias lo aconsejan. Ayer noche, respete la primera y, una vez más, me olvide de la segunda. Todo ello a cuento de una inexpresiva conversación a los postres en torno al papel que debieran jugar estos próceres y sus fortunas en la reactivación vital de esa anodina capital.
Uno de ellos, sospecho que licenciado en Ciencias Económicas a la trigésimo novena convocatoria, tuvo una ocurrencia genial en sus formas y sencillamente estúpida en sus fondos al decir algo así como:
- Yo particularmente estoy bastante cubierto con los fondos soberanos, pero efectivamente mi apellido me obliga a tratar de contribuir a la reactivación de esta ciudad y se me ocurre que todas nuestras familias podríamos esforzarnos por incrementar nuestro consumo.
- ¿Cómo sería eso posible? - pregunte con la inocencia propia de un cabrito en crecimiento, es decir cabroncete-.
- Evidentemente, nuestras posibilidades se centran en el lujo cuando hablamos del consumo diario, claro está.
Llegados a este punto, el tronco de merluza a la parrilla que me había trasegado hacia escasos minutos, acabó provocándome la incontinencia verbal que ya sospechaba podía embargarme.
- No sé si he entendido bien, pero parece ser que lo que propone es alimentarse durante una temporada a base de una dieta de percebes, langosta, beluga, trufas y demás delicatesen. Me imagino, además, que sería obligado ampliar la flota de bentley, jaguar, masseratti quatroporte y quizás algún utilitario. También habría que pensar en usar y tirar los Canali y los Lobb a diario…
- Sí, exactamente, algo así.
- Siento decirle que está usted condenado al fracaso, bien por indigestión, gota, hernia de hiato, trompazo exquisito contra alguna farola o colapso general de sus funciones inteligentes.
- No le entiendo.
- No me extraña… En cualquier caso, le recomendaría una lectura encantadora de Thorstein Veblen, en concreto La Teoría de la clase ociosa. En otras palabras, el consumo es conspicuo, es decir en el caso de que fuera usted un mujeriego con posibilidades y fortuna, ello no le daría acceso a un consumo ilimitado bajo peligro evidente de palmarla en cualquier antro.
Me imagino que se preguntaran como acabo todo esto. Pues como siempre acaba en estos casos y con estas gentes. Carraspeos, alargamiento de cuellos y sonrisas interfectas. Educación prusiana que no inglesa obliga y esto es algo que nunca debe desaprovecharse aunque consumido conspicuamente.
Eso sí, cuando llego la dolorosa el pagano fue un menda porque, ya se sabe, cuando alternas con las viejas fortunas, nunca debes olvidar que son viejas y fortunas porque, al fin y al cabo, aunque ellos no lo sepan, son el paradigma del consumo conspicuo.
Por cierto, al hilo de todo esto, no se pierdan a Veblen y su Teoría de la clase ociosa, rabiosamente de actualidad e inesperadamente irreverente.
Buenos días

jueves, 14 de mayo de 2009

LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS


Tratar de decidir quién pudo ser el personaje más influyente del pasado siglo XX puede ser una tarea compleja en un mundo tan globalmente compartimentado. Cada uno es libre de proponer a sus candidatos, políticos, literatos, pensadores, malvados o santos. Particularmente yo siempre he considerado a Winston Churchill un firme candidato.
Sir Winston Leonard Spencer Churchill, primer lord del Almirantazgo durante la Primera Guerra Mundial, ministro de entreguerras, primer ministro durante la Segunda Guerra Mundial y Premio Nobel de Literatura en 1953 puede presumir de una biografía apasionadamente apasionante, pero, por encima de todos los cargos políticos y reconocimientos que acumulo, fundamentalmente fue un líder.
En Churchill los fracasos y decepciones se cuentan por decenas, incluida la perdida de unas elecciones en 1945, justo al concluir il Risorgimento de una nación que apenas cinco años antes se encontraba al borde del abismo. Pero, por encima de los errores y fracasos, se impone la convicción y la certeza posibilista que caracterizan a quienes se atreven y arriesgan a enfrentarse a la tormenta, esos personajes que finalmente son reconocidos como lideres trascendentales por quienes tuvieron la fortuna de acompañarles en la amenaza y la incertidumbre.
Muchas son las virtudes y los defectos que caracterizan a un líder en una crisis, pero, quizás entre todos ellos, destacan la sinceridad, el sacrificio, la soledad y la convicción. Todos ellas, acaban por imponerse a los defectos, errores y fracasos que también debe acumular en esa ruta del aprendizaje basado en la soledad del valiente.
Solo la sinceridad permite percibir las amenazas en toda su dimensión para acabar convirtiéndolas en oportunidades purificadoras en forma de retos y desafíos. Churchill así lo hizo nada más acceder al liderazgo de una nación derrotada cuando pronunció la famosa frase “No tengo nada que ofrecerles que no sea sangre, sudor, lágrimas y esfuerzo”. Y todo ello, en un momento en que la Isla quedaba sola y aislada frente a la marea nazi.
El sacrificio es inevitable en una situación de crisis y amenaza. Churchill lo aceptó de forma inmediata, sabiendo que ello suponía renunciar a detentar el poder y reconocer que su misión era la toma de decisiones dolorosas y, en consecuencia, impopulares. Decisiones que suponían aceptar el riesgo y el miedo que este suscita a la perdida, es decir al fracaso político por definición que supone la pérdida del poder, como así ocurrió al concluir la amenaza.
La soledad es inherente al líder. No sólo porque pocos son quienes se atreven a acompañarle en el reto, sino también porque él y sólo él debe tomar las últimas decisiones, sin esperar complicidades que atenúen el riesgo. Churchill tuvo su pléyade de asesores, seguramente no tantos como el ejército de sabios y estrategas que acompañan hoy a los gobernantes. Pero, en último término, las grandes y difíciles decisiones fueron propias y como tales se visualizaron por el pueblo británico.
Frente a la desolación, sea cual sea su naturaleza, sólo cabe la convicción. Frente a la posibilidad del fracaso, sólo es posible la certeza. Convicción y certeza que permiten afrontar la soledad, el sacrificio de la renuncia a la permanencia en el poder como último objetivo y la desoladora sinceridad. Churchill acumuló una celebrada fama de egocentrismo, obcecación, humor cambiante de “perro negro” y, como diría Huhg Dalton, “personaje difícil al trato”. Pero, todas estas supuestas lacras, no eran otra cosa que la reafirmación personal de una convicción. Aquella que le llevo a afirmar “"Os dieron a elegir entre el deshonor y la guerra... elegisteis el deshonor, y además tendréis la guerra (You were given the choice between war and dishonour... you chose dishonour and you will have war) cuando Chamberlain regreso de Alemania con las falsas promesas de Hitler. Convicción que le permitió enfrentarse a Stalin, Tío Joe para los inefables norteamericanos, en su pugna por el futuro de la Europa de postguerra. Y certeza en la victoria final: "Defenderemos nuestra isla, cualquiera que sea el costo, pelearemos en las playas, pelearemos en los sitios de desembarques, pelearemos en los campos y en las calles, pelearemos en las colinas: nunca nos rendiremos".
Churchill enfrento la amenaza, acepto el sacrificio, la soledad en las decisiones a tomar y la imperiosa necesidad de acertar a transmitir las consignas al “frente de combate”.
“Señores diputados a la tarea” no pasa de ser una vulgaridad timorata.

miércoles, 13 de mayo de 2009

ZP&RJ, EL FUTURO DE LA TRAGICOMEDIA


Resulta un alivio comprobar que uno puede escribir abiertamente en este espacio sin importar demasiado si pones a caldo al Gobierno o al partido que lo soporta. Y es que, por si no lo sabían, ayer Don Mariano nos descubrió que no saben leer.
Hace tiempo que sospecho que detrás de la aparente improvisación de ZP existe todo un equipo de asesores, más o menos afortunados en sus planteamientos tácticos y nada estratégicos. Esta semana he podido comprobarlo. Amaga con la muleta el fin de semana en lo de menos ladrillo y más ordenadores y remata la faena en la cámara con esto de ningún niño sin ordenador. No está mal, pero recuerde aquello de que tener una máquina de escribir no le convierte a usted en un buen novelista.
Ciertamente, los políticos británicos se han pasado ligeramente de rosca con esto de los gastos justificados, pero no tanto como para afirmar, como lo hacía ayer un alto dirigente de un partido nacional, que en todos sitios cuecen habas. En la Isla cuecen habitas y por nuestras tierras hacen unas paelladas de muerte agüela.
Sería interesante plantear la posibilidad de organizar un debate sobre el Estado de la Nación al menos una vez a la semana, por ejemplo los jueves. Aliviaría considerablemente la sequia de tragicomedias en las parrillas de programación televisiva. De hecho, dejaría de ver House por ver a ZP&MR en plena actuación. Y sin anuncios.
Buenos Días y Buena Suerte

martes, 12 de mayo de 2009

CALATRAVA, NO THANKS


La Inteligencia Ambiental es aquella que posibilita que el entorno este al servicio de quienes interactúan en el mismo y no a la inversa como desgraciadamente ocurre en muchas ocasiones. Este es un concepto relativamente reciente, pero que está cobrando fuerza a raíz del imparable desarrollo de la domotica y la tecnología en términos generales. Sin embargo, la Inteligencia Ambiental como “poder compensatorio” que diría Galbraith, tiene múltiples lecturas más allá de la exclusivamente tecnológica.
Una de ellas puede ser la necesidad de que la arquitectura en general y la civil en particular tengan como uno de sus objetivos mejorar la vida de quienes hacen uso de ella. Sin embargo, muchos arquitectos contemporáneos parecen primar los criterios de estética, efectismo, diferenciación y espectáculo frente al de utilidad. Por supuesto, todos estos posibles parámetros pueden estar presentes pero de forma ponderada según cada caso. Todo ello es algo que parece traer sin cuidado a Calatrava, un arquitecto que siempre me ha intrigado, no en su obra, sino en su intima vocación. Siempre he tenido la impresión de que hubiera estado en su salsa como maestro constructor medieval, genio renacentista al servicio del mecenazgo, constructor imperial al servicio del césar de turno o inspirador de la megalomanía faraónica. Pero donde no acabo de verlo es en los tiempos presentes.
Siempre he defendido que la utilidad es uno de los criterios básicos de valoración del grado creativo de un acto y sus connotaciones innovadoras. Sin este criterio, resultaría complicado evitar la frivolización de un acto inteligente, premeditado, complejo y que siempre busca cambio y progreso. En estos términos, la obra de Calatrava me resulta impactante, pero poco o nada creativa en su contexto, es decir la arquitectura civil. Si este contexto fuera el de la escultura o el puramente experimental, por supuesto, me libraría muy mucho de opinar al respecto.
Pero desgraciadamente, utilizo con relativa frecuencia el aeropuerto de Bilbao y me veo obligado a sufrir y padecer sus ideas, puede que geniales, pero total y absolutamente descontextualizadas. Un edificio pensado para un escenario de luz y color mediterráneo, pero muy alejado de los grises y verdes vascos, fruto de una generosa pluviosidad. Y sólo por citar uno de los aspectos de ese problema que se llama La Paloma.
Parece que los neoyorquinos se lo han pensado dos veces y no están dispuestos a sacrificar la utilidad y versatilidad de lo que debe ser un gran intercambiador por la magnificencia y el exceso del diseño planteado por Calatrava y, finalmente, han decidido no llevarlo a la práctica. Puede que hayan intervenido otros oscuros intereses, pero, en cualquier caso, se han librado de tener que padecer una idea genial y a un genio con mal carácter. Y sino que se lo digan al alcalde de Bilbao y a todos los usuarios de la denominada Pasarela Calatrava, foco de trompazos y agujero negro para las arcas municipales que no dan abasto sustituyendo baldosas de cristal de su suelo que se rompen constantemente.
Pero, en el fondo, la culpa de todo esto no la tienen los arquitectos, sino los políticos que les contratan jugando con el dinero ajeno a emular a los mecenas renacentistas o a los magnates de la Revolución Industrial.

lunes, 11 de mayo de 2009

MENOS ORDENADORES Y MÁS INNOVACIÓN


A fuerza de que me acaben tildando de pesado,continuo insistiendo en mi obsesión sobre la obsesión de ZP en confundir innovación necesaria y exclusivamente con tecnología. Ayer mismo, en la plaza de toros de Vistalegre, dio el pistoletazo de salida a la campaña europea con algunas frases fáciles como "Menos ladrillo y más ordenadores".
No tengo intención de entrar al trapo de la demagogia, pero continuamos insistiendo en aquello de la I+D+i como la solución a todos nuestros males.
En fin, menos mal que hoy, sin ir más lejos, me he quedado atónito viendo un carruaje andaluz con navegador incluido.
Si quieren oír algunas de las flores.

domingo, 10 de mayo de 2009

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EN ACCIÓN


Uno de los comentarios a mi post sobre la Innovación Estratégica preguntaba sobre la diferencia entre esta y la Innovación “a secas”. De partida, ambas son similares en lo que a su finalidad se refiere: cambio y progreso con generación de valor. De igual forma, ambas deben basarse en un análisis y detección previa de oportunidades. Y finalmente, ambas deben apoyarse en un método sistemático para su desarrollo. Más allá de esto, comienzan las diferencias de fondo.
De partida, la Innovación Estratégica tiene un campo de acción más global en su búsqueda de nuevos posicionamientos futuros. En este contexto, la construcción, visualización y análisis de escenarios es una condición indispensable. La organización que persigue el desarrollo de Innovación Estratégica debe ser capaz de visualizar el escenario económico general en el que se mueve y profundizar en el escenario específico en el que compite. Esta progresión debe conducirle no sólo a comprender este escenario particular, sino también a ser capaz de identificar su posición en el mismo. Sólo así, podrá establecer el objetivo de la innovación en términos de producto, proceso o cliente. Y, de la misma manera, podrá calibrar el tipo de innovación que debe perseguir: plataforma, ampliación de línea, orgánica o cualquier otra de las muchas posibles. Una vez identificada su ruta, debe proceder a una contextualización de las líneas de acción que le permitirán generar su nuevo escenario de valor y que podrán verse reflejadas en los roadmaps correspondientes.
A partir de aquí, el desarrollo de los procesos de innovación que materialicen esas líneas de acción deben estar operados mediante un método estandarizado, sistemático y contrastado. Esta es una condición indiscutible y que, en muchas ocasiones, no se cumple, bien por descuido, bien por apoyarse en agentes externos que carecen de la experiencia y conocimiento práctico que un proceso tan complejo como este requiere.
Por supuesto, se trata de una descripción sintética y general, dado el espacio y el contexto. Pero puede apreciarse la complejidad de un acto que exige a sus actores altas dosis de convicción en el reto y una dedicación que debe ser armonizada con el normal discurrir de la organización. Pero no puede ser de otra forma. Hablamos de un nuevo posicionamiento integral que debe conducir a la organización a nuevos escenarios de ventaja competitiva, sea cual sea su punto de partida.

viernes, 8 de mayo de 2009

IE , LA ESENCIA DE LA INNOVACIÓN


Existen tantas variantes de interpretación del término “innovación” como personas lo definen, pero algo similar ocurre cuando se le añade el adjetivo “estratégica”.
La experiencia me dice que la diferencia básica entre ambas realidades se encuentra en la naturaleza de la intención más que en cualquier otro matiz. La Innovación a secas se desarrolla como respuesta a una necesidad evidente e inmediata y por ello, acaba generando en la mayoría de las ocasiones cambios de carácter incremental, es decir de mejora. Estas son las acciones características de un escenario económico maduro, innovación de optimización de costos, integración o proceso. La oferta integral de las compañías aéreas en sus webs o la venta directa practicada por Dell son buenos ejemplos.
Por el contrario, la Innovación Estratégica nada tiene que ver con la urgencia del momento y, menos aún, por la evolución de un mercado o nicho. La Innovación Estratégica es el deseo de cambio y progreso en su raíz más profunda. Es la auténtica innovación y por ello, resulta tremendamente compleja e increíblemente escasa. Digamos que sería algo así como el notable abismo que existe entre las angulas y las gulas.
La Innovación Estratégica está basada en la convicción frente a la necesidad, el futuro frente al presente inmediato, la ruptura frente a la continuidad, la Inteligencia Estratégica frente a la Inteligencia Lógica aplicada a situaciones adversas. En definitiva, la esencia misma de la naturaleza humana: miedo, curiosidad y osadía. Una combinación que nos ha llevado más allá de las gargantas de Olduvai. La Innovación Estratégica se alimenta del ejercicio de lo posible frente a lo probable. De la acción que ayuda al azar y la causalidad a dejarse domar por la voluntad.
Momentos como los actuales, necesitan de Innovación a secas, pero en términos de contención y, en consecuencia, sin graves dispendios. Frente a ellas, el gran reto es encontrar la convicción que nos inicie en la senda de la Innovación Estratégica. La única que puede sacarnos de este agujero sin devolvernos tan sólo al borde del precipicio.

jueves, 7 de mayo de 2009

ESPE A LA LATINA


Me asusta comprobar de qué se asusta la gente en ocasiones. Díaz Ferrán se despacha a gusto con Zapatero sin caer en la cuenta del micrófono abierto y, de paso, lanza un piropo castizo, pero grosero y soez a la dulce Espe.
¿Qué esperaban?
Esta gente es de carne y hueso como el resto de los mortales. Pero lo que casi siempre olvidan es que son trabajadores por cuenta ajena y, en consecuencia, están obligados a guardar unas formas mientras permanecen en sus puestos de trabajo. ¿Qué le parecería al señor Díaz Ferrán pillar a su secretaria confesándole a su amiga Puri que su jefe tiene un careto que más bien parece el sobrino de Hulk en versión Sanchinarro? Yo creo que el despido sería fulminante. Esta es la ligera diferencia.
Pero, chorradas aparte, el señor Díaz Ferrán realiza un diagnostico erróneo en relación a los posibles imputados en el caso del Desastre del 2009. Y resulta más sangrante siendo quien es, es decir el Presidente de la CEOE.
Si tenemos que buscar culpables a la crisis, la tarea resulta tremendamente sencilla: el conjunto de la sociedad española. Eso sí, podríamos establecer un gradiente de culpabilidad que iría desde la falta de previsión familiar a la autocomplacencia de los políticos, pasando por la ausencia de profesionalidad, propia de reventados, mostrada por una buena proporción de los empresarios y altos directivos de este país, sin olvidar, por supuesto, a quienes los representan y velan supuestamente por la imagen y solvencia de este colectivo en el que me incluyo.
Mire señor Ferrán, existe una palabra que se llama discreción, otra que se llama profesionalidad y una que se llama estilo. Me temo que ayer dio usted muestras de necesitar un exquisito entrenamiento en todas ellas.
Si en algo estoy de acuerdo con usted es en mis simpatías hacia Espe a la que, más allá de mis preferencias políticas, considero una actriz entrañable. Tanto es así que estaría dispuesto a iniciar una colecta popular con el fin de recaudar los fondos necesarios para adquirir el Teatro de La Latina y destinarlo a uso exclusivo de Doña Espe con el fin de que pueda representar en el mismo todo el repertorio al completo de Arniches. A usted le reservaríamos alguna pieza suelta de Casona.

miércoles, 6 de mayo de 2009

LA QUE VIENE

Ayer publicaba el post La Tormenta Perfecta en relación con las previsiones de evolución de la economía española para los dos próximos años. Mi intención era ser cauto y conservador a la hora de confirmar ese dicho que dice que si algo va mal en economía, acabará fatal. Sin embargo, algunos colegas me han calificado esta mañana de alarmista y pesimista mal informado.
Quizás tengan razoón en lo de mal informado, aunque intento mantenerme al día. Pero el adjetivo fatalista me parece injustificado. Sobre todo después de releer el post y confirmar que una cosa es lo que pienso y otra lo que escribo. Así que hoy tengo intención de despacharme a gusto con esto del futuro que viene.
La verdad es que no hay que ser un discipulo aventajado de Keynes,Galbraith o Marshall para llegar a la conclusión de que con una caida del 3% en el PIB de este año y una previsión negativa del 1% para el 2010, año previsto de remonte europeo, la cosa no pinta nada bien.
La economía española necesita más de un 3% de crecimiento anual para aspirar a generar empleo en porcentajes que permitan un cambio de tendencia en las tasas de desempleo. Quiere decir esto que el 2010 verá como sigue creciendo el indice de paro, pero incluso es posible que no lleguemos a cifras de reactivación hasta el 2012.
Por otro lado, la anunciada caida del 3% sólo anuncia una cosa: incremento de los eres en una nueva oleada más radical y agresiva que la venimos conociendo, así como progresión en concursos de acreedores. En una palabra, nuevos factores de incremento del desempleo, mayor presión sobre los fondos públicos y desplome de la demanda activa y, en consecuencia, de las expectativas de inversión.
Por si esto fuera poco, a esas alturas, un notable porcentaje de subsidios habrán llegado a su fin con la correspondiente necesidad de arbitrar medidas extraordinarias de auxilio social tanto a nivel municipal, autonomico y nacional. En definitiva, incremento de morosidad personal, desbordamiento de la barrera del 62% de endeudamiento, nuevo refuerzo de la caida del consumo y desplome de las expectativas inversionistas.
En dedinitiva, incremento de la tensión social, aumento de la inseguridad ciudadana, generación de brotes hostiles hacia la presencia de foraneos, decepción social y no se cuantas cosas más.
Esto sí es ser catastrofista. Espero que este escenario no llegue a desarrollarse en toda su intensidad, pero es posible y sólo eso ya obliga al gobierno a reaccionar de forma inmediata, al partido de la oposición a cerrar filas en un objetivo común y a empresarios y trabajadores a buscar formulas y estrategias de corrección. Porque aquí no se salva ni Juanito el Trianero a la hora de buscar culpables a la situación. Todos, sin excepción, hemos preferido mirar hacia otro lado mientras la propaganda institucional no cesaba de publicitar el "milagro español". Y ahora, continuamos mirando hacia el horizonte como las vacas miran al tren, es decir, como si nada hubiera pasado y si pasa, que nos quiten lo bailaooo.
Señora Salgado, no es aceptable que se haga la loca a la vista de los datos. Usted que tanto nos ha predicado sobre las maldades del humo y el anis de Chinchón, apliquese el cuento y no caiga en las maldades de la hipocresia y el escapismo político.

martes, 5 de mayo de 2009

LA TORMENTA PERFECTA


Las previsiones no dejan de acentuar su carácter fatalista en lo que a la evolución de la economía española se refiere. El último empujoncito lo acaba de proporcionar la Comisión Europea al anunciarnos que vamos de culo y cuesta arriba y perdonen la expresión soez, pero grafica y pueril. El crecimiento del PIB se va a frenar hasta una tasa del 3, 2% y, por si esto no fuera poco, la tasa de desempleo podrá alcanzar el 20, 5% el próximo año, doblando así la media europea. Como guinda del pastel, la previsión europea anuncia el incremento del déficit público hasta el 10%, es decir siete puntos por encima del nivel recomendado por el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, mientras que la deuda crecerá 20 puntos hasta situarse en el 62% para el 2010. En fin, no me extraña que ZP se encuentre inmerso en el visionado de las sesiones maratonianas de Cuatro en su reposición de Perdidos.
Ciertamente no es nada nuevo y como diría Don Mariano, se veía venir queridos amigos. Pero lo realmente alarmante es la calma chicha que devora a los círculos de decisión públicos y privados de este país. Síntoma, por otro lado, de una desorientación traumática que sólo puede inducir a pensar que la estrategia es esperar, sobrevivir como se pueda y a ver si hay suerte y alguien nos arregla la molestia.
Los más optimistas anuncian que frente a este mar de desdichadas cifras, existe al menos la esperanza: parece que hemos tocado fondo. Y, en consecuencia, como decía aquella vieja canción de los Rolling, todo lo que baja sube. El problema es que la acción de subir implica un gradiente y en éste no tenemos porque alcanzar la máxima cota o, al menos, la que disfrutábamos en las últimas décadas. En una palabra, nuestro problema añadido es de carácter estructural y, en consecuencia, de nada vale aquello de virgencita que me quede como estaba. O se afronta el problema en toda su dimensión o se afronta el problema en toda su dimensión. No, no ha sido un error porque no hay opción.
Y quienes deben comenzar a tomar las primeras decisiones son los gobiernos Central y Autonómicos en un marco de corresponsabilidad con el conjunto de las fuerzas políticas que evite escapismos basados en estrategias de partido con carácter electoral. La situación es de urgencia nacional, luego olvídense unos de guardarse las espaldas y otros de afilar los cuchillos que para eso precisamente no les mantenemos con nuestro trabajo.
Déjense de despilfarrar el dinero público en acciones cataplasma de la abuela que no conducen sino a situarnos en unos niveles de déficit y endeudamiento que no harán sino dilatar nuestra precariedad. Intentan mantener entubado a un muerto viviente por miedo a verse obligados a abrir el testamento y cargar con las culpas. Evitan enfrentarse con la realidad que evidencia que un tercio de la población lo tiene muy difícil cada día y que esa proporción aumentará antes de que lleguen las ansiadas – odiadas elecciones generales. Este país necesita cambios profundos, disruptivos que decimos los trabajadores de la innovación. Cambios que aportarán incertidumbre y que serán dolorosos en el pleno y literal sentido de la palabra. Transformaciones que no serán populares y ahí les duele.
Como decía antes, es alarmante la calma chicha porque no puede ser sino preludio de tormenta y por lo que barrunto, más bien hablamos de la Tormenta Perfecta.

domingo, 3 de mayo de 2009

DESE POR MUERTO


Esta pasada semana he asistido a una de las muchas reuniones que los veteranos de la IE celebramos a lo largo del año. Intercambiamos información, experiencias y ayudamos a los recién llegados a adentrarse en los entresijos de la innovación y la estrategia. También abundan los chascarrillos de todo tipo y algún que otro chiste de los de antes. En definitiva, un placer que es lo que tienen que ser estas cosas.
En esta ocasión, un recién llegado hizo una pregunta que no acostumbra a ser frecuente, pero no por ello deja de tener su gracia. En concreto, preguntó si existía mucho intrusismo en la consultoría de Innovación Estratégica. Por supuesto, la cara de póker, combinada con una sonrisa zorruna, fue la respuesta unánime de todos los presentes.
Los intrusos son una especie foránea que amenaza con provocar un desequilibrio en nuestro pequeño ecosistema ya de por sí preparado para atraer a charlatanes, chalanes y otras gentes de mal vivir. Quienes llevamos en este gremio toda una vida, podemos asegurarles que, aparte de los jóvenes recién llegados, siempre bien recibidos, abundan personajes llegados de los confines de la consultoría que pretenden exhibir sabiduría y conocimiento ancestral en esto de mediar con las personas a favor del cambio. A muchos de ellos se les ve la pluma a poco que uno se esfuerce. Abundan los reciclados, llegados de la normalización de sistemas, los qualiteros son legión y se caracterizan por su tendencia a la simplificación reduccionista, basada en el menudeo y la pequeña escala. Encontramos también a los targets que son aquellos a quienes resulta difícil encontrarles la procedencia, casi siempre estirados y parlanchines de una lengua ininteligible, resultado de combinar un inglés técnico con un ligero acento de Villa Conejos y una despensa léxica más cercana a Práxedes Mateo Sagasta que a la Chelito. Aunque no frecuentes, también es posible toparse con los redneck que es como llamamos a los que provienen de las unidades de quemados de las grandes consultoras, seres atormentados que son fáciles de distinguir por su triste figura y atuendo, concienzudos y rutinarios en un trabajo que exige flexibilidad e ingenio.
En fin, estamos tan contaminados que seguramente existan más intrusos que otra cosa en este negocio de la IE. Si yo fuera usted, tomaría algunas medidas preventivas antes de hacerse con los servicios de alguno de nosotros. Son sencillas, básicamente pregunte antes que nada lo siguiente:
• ¿Por qué tengo que innovar?
• ¿Qué voy a obtener?
• ¿Qué puedo innovar?
• ¿Cuándo voy a hacerlo?
• ¿Quién puede hacerlo?
• ¿Cómo voy a hacerlo?
Si las respuestas no son breves, concisas y sencillas, comience a desconfiar. Si observa que las respuestas se alargan excesivamente y usted entiende cada vez menos, lo mejor es que ponga una vela a San Nuevin, patrón del gremio.Si, pese a todo ello, insiste en fiarse del fulano, dese usted por muerto.

sábado, 2 de mayo de 2009

LA FAMILIA CREATIVA


El otro día cayó en mis manos un libro de esos que uno guarda siempre cerca: The Creative Family de Amanda Blake (web).
Se pueden imaginar el tema por el título y la imagen de la portada: como potenciar la creatividad de los más pequeños de la casa. Efectivamente, ese es el trasfondo, eminentemente práctico de esta encantadora guía. Pero lo realmente reconfortante es la visión de partida que Amanda Blake ofrece. No se trata de ayudar a los pequeños a que sean creativos, sino más bien enseñarles a preservar esa gran capacidad que tienen y que corre el peligro de desaparecer a medida que se vayan integrando en un mundo lleno de modelos estables y convencionalismos.
El infinitivo adecuado es “preservar” y en todo caso “potenciar”. Mientras que si nos decidiéramos a escribir una guía similar para adultos, el término correcto sería “recuperar” o “redescubrir”.
Quizás fuera una buena idea crear think-tanks en las organizaciones con voluntarios de 3 a 5 años. Estoy seguro de que el éxito estaría garantizado.

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