jueves, 18 de diciembre de 2014

60 EUROS AL DÍA, POR LO MENOS




La tendencia a etiquetar como “innovación” cualquier cambio o transformación que se produce es un fenómeno que se ha extendido como una pandemia en todo el tejido empresarial sin distinción de dimensión, sector o creencia. El virus comenzó por atacar a esos pequeños cambios en procesos que hasta ese momento eran patrimonio de la calidad y pronto se extendió a mejoras de todo tipo sin olvidar las simples “ocurrencias”.
Podríamos decir que poco importan los medios si se alcanza el fin que, en este caso, no es otro que el avance y desarrollo. Sin embargo, esta influenza acaba por afectar negativamente a los resultados de una empresa en términos de generación de valor y lo hace al solapar el auténtico problema que no es otro que alcanzar una gestión integral del valor.
Las deficiencias en la gestión integral del valor afectan a todo tipo de empresas por igual. Un dato comprobado: una empresa de entre 25 y 30 trabajadores puede llegar a perder diariamente en torno a 60 euros por esa mala gestión. Es fácil hacer la cuenta, más de 20.000 euros al año. Quizás para una gran corporación esta cifra resulte insignificante si no fuera porque el efecto es exponencial.
La Gestión Integral del Valor no es otra cosa que tomar conciencia de la existencia de dos grandes contextos de generación de valor potencial en toda empresa: operativo y estratégico.
El contexto operativo es sobradamente conocido ya que es aquel en el que se desarrollan los procesos y rutinas que constituyen la actividad diferenciada de la empresa. Se trata de un ámbito formal, perfectamente definido y controlado lo que, sin embargo, no le hace inmune a los sucesos imprevistos.
El contexto estratégico es percibido aunque no siempre está identificado dentro del sistema productivo de la empresa. En este ámbito surgen los problemas aunque también las oportunidades y de la capacidad de la empresa para gestionarlos, depende su conversión en valor real o perdida irremediable y continuada.
No se trata de dos contextos paralelos y diferenciados en términos reales y ese es el problema a la hora de adoptar estrategias de solución. Cualquier persona y puesto de trabajo operan en ambos ámbitos simultáneamente. No hay operarios y especialistas estratégicos sino personas que deben mostrar competencias operativas y estratégicas al mismo tiempo.
En otras palabras, está muy bien extender la cultura de la innovación en la empresa, pero siempre que antes se hayan asegurado dos elementos previos:

1.     Una identificación clara de los dos ámbitos de generación de valor.
2.  Una intervención en términos de gestión del talento que situé a las personas en los niveles de competencias requeridos para operar en estos ámbitos.

Y siguiendo con la reflexión, es lógico que sea el equipo directivo al más alto nivel quien se encargue de dar respuesta estratégica a problemas y oportunidades de alcance corporativo. Pero es absurdo pensar que los problemas y oportunidades tan sólo son de esta naturaleza. Existen “pequeños problemas” y “pequeñas oportunidades” que pueden ser detectadas por las personas de a pie, pero si se espera a que llegue a conocimiento de “esferas superiores”, lo más probable es que se acaben convirtiendo en molestias y decepciones y, desde un punto de vista más materialista, en esos 60 euros diarios de los que antes hablábamos.

Concebir el talento como corporativo y no sólo como patrimonio de unos pocos al tiempo que caminar hacia una gestión integral del valor son las dos primeras condiciones para ganar 60 euros más al día, por lo menos…

martes, 2 de diciembre de 2014

NUEVAS PERSONAS, NUEVOS RETOS








La pasada semana, AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) celebró en Pamplona una jornada dedicada a dar a conocer el Estudio Socio- Laboral y de Remuneración realizado conjuntamente con Ceinsa. Además de este tema central, se abordaron las políticas de incorporación de los nuevos profesionales a la empresa y a este efecto, representantes de conocidas empresas presentaron sus experiencias. La jornada concluyó con una intervención de quien suscribe en torno al Talento y la Compensación y en ella, no quise dejar pasar la ocasión de contribuir a la reflexión sobre estas nuevas generaciones de profesionales y lo hice centrándome en dos aspectos que considero cruciales: la híper preparación y los valores socioculturales de estos jóvenes.

Quién no ha oído aquello de que contamos con las generaciones mejor preparadas de la historia. En este sentido, las políticas educativas han ido dirigidas a aumentar el número de titulados universitarios. Parece ser que estas políticas han cumplido su trabajo, pero no ocurre lo mismo con los graduados que apenas pueden encontrar alguno.
La pregunta es sencilla: ¿Realmente existe híper cualificación como consecuencia de la intervención educativa o simplemente se produce por el estrangulamiento del mercado laboral?
Conocemos la respuesta, pero aún así, admitamos que hablamos de personas con alta preparación. Incluso pensemos que van a conseguir un trabajo acorde con sus estudios. Surge entonces una segunda cuestión: ¿está la empresa preparada para beneficiarse de tanta preparación?
Desgraciadamente la respuesta es negativa en la mayor parte de los casos y la razón no es otra que el escaso desarrollo de las estrategias de Gestión del Talento corporativo porque no olvidemos que el fin último de la empresa no es captar personas preparadas, sino personas con potencial de talento.
Pero, ¿qué es el talento? Mejor dicho, ¿qué es el talento para una empresa? Y permítanme realizar la precisión con el fin de evitar caer en un debate metafísico que no conduce a ningún sitio.
El talento, desde el punto de vista de una empresa, es la capacidad de sus personas para enfocar sus aptitudes, conocimientos y actitudes en la realización de actividades necesarias de forma notable. Estaría bien contratar a un Messi como reclamo publicitario, pero colocado en la línea de producción, casi con toda seguridad, sería un crack de las incidencias.
Podemos aprovecharnos de esta híper preparación de las nuevas generaciones, incluso, aunque este mal decirlo, podemos sacar partido de la crítica situación del mercado de trabajo. Pero no llegaremos a ningún sitio si no somos capaces de enfocar tanta preparación a las necesidades específicas de la empresa hasta conseguir logros notables, es decir prueba de talento. Y esto se antoja complicado sin una adecuada estructura de Gestión Integral del Talento que vaya más allá de las políticas convencionales en torno a las competencias.
Una segunda cuestión en relación con estas nuevas generaciones es de sesgo estrictamente material. En otras palabras, el dinero, la retribución.
De partida, es bien conocida la evolución de los salarios y las perspectivas no incitan a grandes alegrías, más aún cuando existen “razones de peso” que recomiendan todo lo contrario: competitividad, rentabilidad, políticas de empleo, supuestas reformas fiscales y suma y sigue. En pocas palabras, desde el punto de vista de la remuneración, estos jóvenes profesionales no se van a encontrar con horizontes despejados, más bien ciclo génesis encadenadas.
La buena noticia es que debiéramos recordar una realidad tan antigua como los huevos fritos con puntilla: nadie trabaja por nada, pero no todos lo hacen exclusivamente por dinero.
Y hay otra buena noticia: estas generaciones conceden importancia al dinero, como no podía ser de otra forma, pero también valoran otras cosas no tan prosaicas. Creo que se llama evolución de los valores socio – culturales.
Realmente conceden más importancia que generaciones anteriores a cuestiones tales como la Conciliación en términos de equilibrio entre la vida profesional y personal. Valoran un buen conjunto de oportunidades de desarrollo profesional, pero tampoco desdeñan la posibilidad de crear retos, enfrentarlos en equipo, moverse multidireccionalmente en la organización. Agradecen los reconocimientos aunque tan sólo sean verbales, se integran fácilmente en desafíos al futuro y muchas otras cosas más que poco o nada tienen que ver con el vil metal.
En definitiva, las antiguas prácticas de compensación poco o nada tienen que ofrecer a estas nuevas generaciones, más allá del desencanto y la desmotivación que conducen inevitablemente a esos lugares comunes que llamamos productividad, competitividad y, en definitiva resultados.
No se trata tan sólo de jugar con una baraja cuyos palos son descripción y valoración de puestos, evaluación de desempeño, referencias del mercado, convenios y apaños varios. Debemos introducir más variantes relacionadas con los beneficios en un sentido amplio, la conciliación, el desarrollo profesional, talento y reconocimiento. En definitiva, un concepto integral de Recompensa Total que no supone necesariamente pagar más, sino hacerlo mejor.

La incorporación de estas nuevas generaciones, lejos de ser un problema para los responsables de los departamentos de Recursos Humanos, resulta ser la gran oportunidad que muchos estaban esperando: abandonar la concepción administrativa de las políticas de dirección y desarrollo de las personas y asumir el papel estratégico que les corresponde en el futuro inmediato.

lunes, 24 de noviembre de 2014

TALENTO Y COMPENSACION: UNA HISTORIA DE AMOR




Quienes colaboramos en este blog, siempre sostenemos que no hay talento sin valor, pero tampoco valor sin talento. Pero también pensamos que, muy a menudo, se deja fuera de la ecuación a un elemento fundamental: la compensación.
Es dudoso que la gestión talento llegue a producir todo su potencial de valor si no está acompañado de una buena gestión de la compensación. Se necesitan el uno al otro como la cebolleta a la lechuga, Romeo a Julieta o el urbano a la infracción. Debiera ser una historia de amor interminable aunque, mucho me temo, que casi siempre  se acaba convirtiendo en un cumulo de desencuentros poco explicables.
Una empresa siempre se hace las mismas preguntas: ¿qué quiero conseguir?, ¿cómo quiero conseguirlo?

A la primera de estas cuestiones siempre se responde con la construcción de objetivos, mientras que la segunda encuentra su respuesta en las personas y las competencias necesarias para alcanzar los primeros con lo que, en cierta forma, ya introducimos la variante del talento. Pero también podemos y debemos introducir la compensación aunque incluida dentro de un concepto más amplio como es el de Recompensa Total.

jueves, 20 de noviembre de 2014

PIRAMIDES Y PERSONAS, LA INSOPORTABLE LEVEDAD DE LA "P"








Esta mañana arrancaba la EEC14 en el Palacio de Congresos Euskalduna de Bilbao y lo ha hecho de forma esplendida con una sala abarrotada tal como he podido comprobar en calidad de blogger invitado.
El evento se ha abierto con una breve pero intensa presentación de Elena Gómez del Pozuelo, directora de Adigital a la que ha seguido un buen número de intervenciones aunque personalmente me quedo con la de Juan Pablo Puerta, Director de Global Expansion (Souncloud).
Conocía a Juan Pablo y no me ha defraudado. Ha comenzado como hay que comenzar, es decir por una historia, en este caso la del viejo edificio número 20 del MIT , un lugar incomodo, frío, desvencijado, pero cuna de más de veinte premios Nobel. La creatividad en estado puro que tuve oportunidad de conocer poco antes de desaparecer para dejar paso al futurista Stata Center.
Juan Pablo nos ha hablado de la creatividad y los creativos aunque centrando el discurso en la raíz tecnológica y digital como no podía ser de otra forma para alguien que ha pasado por Yahoo, Craigslist, Etsy y ahora impulsa Soundcloud. Este ámbito de la creatividad está dominado por ideas como libertad, interflujo, usuario o visión periférica. Estoy totalmente de acuerdo con lo que hoy nos ha presentado aunque – siempre hay un aunque, ese but tan pulcramente anglosajón – su intervención, plena de positivismo y optimismo, no ha conseguido calmar mis inquietudes en torno a la creatividad.
Quien suscribe lleva también una vida en esto de la creatividad, nada menos que treinta y cinco primaveras, aunque centrado en el gremio de los fontaneros, es decir aquellos que tratamos de explicar a las personas en general lo maravillosamente creativas que pueden volver a ser. Y digo pueden volver porque, en realidad, se trataría de una resurrección tras el traumático periodo que la sociedad denomina “prepararse para la vida”, es decir nuestros años de aprendizaje como estudiantes, primero en los tramos obligatorios y después en los universitarios si ha habido lugar.
Silicon Valley, Cupertino, Palo Alto y otros más, son lugares míticos que evocan el Shangri – La de la creatividad humana. Mundos de ideas y libertad, paraísos de la otra mirada. Pero, al fin y al cabo, son la cúspide de la pirámide, esa figura que siempre acaba representando la cruda realidad. Es la cima donde residen los dioses, más allá del bien y del mal. El País de Nunca Jamás donde todo es posible por muy absurdo que parezca. Pero, a medida que descendemos hacia la base de la pirámide, las cosas cambian y no precisamente a mejor.
En los submundos, la realidad es otra: contrato – trabajo – remuneración; estandarización, rutinas y normas; productividad, competitividad y beneficio. Sí, ya se que desde lo alto nos dicen que todo es posible y a los hechos se remiten, pero en la exosfera el ambiente siempre está menos enrarecido. Allí la densidad de población es prácticamente ridícula y pueden permitirse el lujo de crear un negocio de éxito que apenas necesite mano de obra.
Contra toda ley física, la batalla de la creatividad se ha ganado en un entorno apenas humano, las capas superiores de la pirámide. Pero todavía nos espera la parte más dura, la cruda y dura base. Llevamos siglos intentándolo, pero resulta difícil convencer a la gente que puede ser, al menos, tan creativo como Jobs. Puede llegar a ser un acto de fe la aceptación del Talento como corporativo. Apenas se entiende que hay valor más allá del invierto uno, consigo dos. Y, sobre todo, resulta complejo desmontar un sistema educativo nacido con y para la industrialización que se articula también en torno a la pirámide: todos deben ser educados, pero sólo algunos serán los elegidos.

Llegados a este punto, siempre me asalta la misma duda: ¿no estaremos hablando de la misma pirámide?

lunes, 17 de noviembre de 2014

TONTABILIDAD Y TALENTO




Sí, han leído bien, “tontabilidad” aunque no entendida como la contabilidad de tontos de la organización, sino como el arte de hacerse el tonto en la organización.
Siempre que hablamos de Talento y Empresa, de una forma u otra, acaba apareciendo la figura de quien, lejos de ver como una oportunidad la gestión del talento en la organización, tiende a percibirlo más bien como una amenaza o, en todo caso, una molestia.
Quizás, antes de llegar a ese punto, habría que definir qué entendemos por “talento” en el contexto de la empresa.
El talento siempre ha estado considerado como algo inusual, poco frecuente, especial. Sin embargo, en el contexto de la empresa, el talento es natural, frecuente y, en definitiva, común a todas sus personas. Pero esta concepción corporativa del talento sólo puede entenderse desde la óptica del valor y, de forma más concreta, de las condiciones que debe cumplir la empresa para la generación de ese valor.
Piensen por un momento en conocidos deportistas, literatos, pintores o actores. Efectivamente, cuentan con un inmenso talento, pero ¿sería su talento útil para una empresa de conservas, logística o de derivados del flúor? Me temo que no, salvo en lo referido a su imagen.
Cuando hablamos del talento en la empresa, hablamos de habilidades y competencias notables, pero siempre enfocadas a satisfacer las necesidades de la misma en términos productivos y de generación de valor. 

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