martes, 19 de mayo de 2015

LA TORTILLA DEL TALENTO




Como todo el mundo sabe aunque no todos lo admitan, vivimos tiempos en los que la única certidumbre es la incertidumbre. Hay quienes afirman que las incertidumbres surgen de contradicciones crecientes, pero no es menos cierto que muchos construyen sus certidumbres alimentando sus contradicciones. Pero lo realmente alarmante surge cuando son las propias organizaciones quienes crean y recrean la contradicción como estrategia de supervivencia en una falsa certidumbre.
“Cómo deben hacerse las cosas” sería una forma simple de definir lo que más ornamentalmente llamamos Gestión por Competencias, Evaluación de Competencias y todo lo que sigue.
Pero, volviendo a las simplezas, el secreto del éxito no es otro que relacionar adecuadamente dos variables: procesos y personas. Desde esta perspectiva, resultaría absurdo preguntarse qué fue antes, si el huevo o la gallina. Primero lo que hay que hacer y después cómo se debe de hacer por parte de las personas, pero sin perder nunca de vista que lo realmente importante no es el huevo o la gallina, sino la tortilla que debe resultar.
Pero he aquí que la humilde tortilla genera suficiente incertidumbre, inseguridad y finalmente  un temor inexplicable, pero suficientemente aterrador como para obligarnos a buscar refugio seguro en la flagrante contradicción. Y esta no es otra que describir genéricamente las competencias, establecer pautas de observación y niveles de consecución a partir de la ambigua objetividad de la nada.
El resultado de todo ello resulta casi siempre invariable: buscamos y evaluamos “el hacer bien” cuando, en realidad nuestro objetivo sería conseguir el “hacer lo mejor” que no debe confundirse con hacerlo mejor, sinónimo de otras historia en la organización. O como dicen los anglosajones de manera más poética:

"doing the right thing, not doing thing right”

El Talento y las Competencias no son cosas distintas, pero sí diferentes momentos de una misma realidad. Si las consideramos cosas distintas, caemos en la tentación de hablar de personas competentes y personas con talento y de ahí a eufemismos como atraer y retener el talento va un bostezo.
El talento es la conclusión final de una puesta en acción de las competencias de forma notable. Quizás el problema y la excusa final para caer en brazos de la contradicción sea el término “notable” que parece establecer una frontera valorativa que no todos podrían conseguir. Y he aquí la contradicción final: ¿nos contentamos con hacer las cosas bien? o bien ¿debemos aspirar a hacer lo correcto en términos de competencias?
Ya, ya, se está preguntando ¿y que puñetas es lo correcto?


Esa tenue frontera entre hacer las cosas bien y hacerlas de forma notable no es otra cosa que aspirar a ser una empresa normal o una organización excelente. Y, sinceramente, ¿quién no aspira a ser excelente?

martes, 24 de marzo de 2015

PAGAR NI MÁS, NI MENOS, SIMPLEMENTE MEJOR




Cuesta imaginar un aula de veinte alumnos donde se haya establecido que todos deben obtener una calificación de notable en sus resultados académicos. Quien más quien menos, diría que se trataría de una situación de injusticia manifiesta. Tanto porque algunos merecerían un sobresaliente como porque otros tantos no debieran llegar al aprobado apurado.
Pues bien, trasladen la situación a una empresa en la que el paquete de compensación financiera total estuviera dominado por una retribución fija, cosa que, por otro lado, es lo usual en estas tierras.
Alguien diría que esa posible situación de inequidad se compensa con una buena política de descripción y valoración de puestos, pero esto, en todo caso, sólo produce una segmentación de la injusticia ya que continua siendo igual de irreal que  en un conjunto de cien personas ejerciendo las mismas tareas, su nivel de trabajo y, en consecuencia, de resultados sea el mismo como para corresponderles igual retribución. En otras palabras, la igualdad desiguala y eso lo sabemos todos, incluido el comité de empresa.
La respuesta a este tipo de situaciones puede aglutinarse bajo un solo término que no es otro que el “depende”, palabra tan mágica como el divino fenómeno de la “mano invisible” que todo lo arregla en un sistema clásico de mercado. Pero, al final, como ya apuntaba el bueno de Festinger, las personas tienden a compararse unas con otras y el resultado no es otro que conclusiones no necesariamente erróneas sobre el grado de equidad que acaban afectando al rendimiento individual.
Volviendo al aula, las últimas tendencias en evaluación educativa apuntan a la necesidad de establecer unos “mínimos” absolutos que deben ser alcanzados para conseguir un aprobado, apto o como quiera que se quiera etiquetar la valoración final. A partir de ese mínimo absoluto, el gradiente es más sencillo y justo de establecer y aplicar. Imaginemos una prueba de evaluación; el asunto es huir de esa chapuza que consiste en valorar las distintas preguntas y dejar que el azar y la injusticia haga el resto consiguiendo que individuos que no logran responder satisfactoriamente a ninguna cuestión puedan alcanzar “un cinco” por el efecto de arrastre. En el nuevo sistema, la cuestión es que la prueba presenta un primer bloque que constituye el mínimo absoluto y si no se supera, no hay opción de continuar evaluando y valorando.
Es fácil deducir que una traslación al contexto de la empresa, nos conduciría a un sistema de retribución variable y, en definitiva, a una política de objetivos. Sin embargo, esta variante no goza del favor del respetable y las razones que se aducen son múltiples, empezando por aquella de que mejor todos iguales que diferenciados, no vaya a ser que perdamos en el camino. Hay quienes aducen problemas técnicos derivados no sólo de una correcta definición de objetivos, sino también de la complejidad de verificación de los mismos sin hablar del curioso “efecto trinquete”. Los hay que hasta apuntan a posibles situaciones de injusticia manifiesta, sin olvidar a quienes recurren al viejo soniquete de la perversidad de un sistema competitivo que arruina la virtud de la colaboración, cooperación y retos compartidos. Sea como sea, entre todos la mataron y ella, como no podía ser de otra forma, la palmo.
Comencemos por ratificar que una buena definición de objetivos corporativos e individuales siempre es compleja, pero nunca imposible; sólo hay que esforzarse por encontrar criterios verificables, cuantificables y aplicables en equidad. Continuemos por confirmar que si lo primero se cumple, los procesos de verificación y confirmación, aunque técnicamente complejos, son perfectamente posibles por aquello de que ya abandonamos el ábaco hace un tiempo. Pero, de una u otra forma, al final siempre topamos con la misma dificultad: las personas. En otras palabras, si no se consigue consenso, cohesión, compromiso y certeza, será difícil por no decir imposible alcanzar situaciones realmente eficaces y equitativas en términos de retribución. Dicho de otra forma, ¿de qué sirve que un cincuenta por ciento de las personas de una empresa trabajen en pos de unos objetivos si el otro cincuenta por ciento va a su aire? Pues de nada, amen de generarse situaciones de inequidad aún más graves si cabe acabando en Guatepeor.
Pero no solamente eso, ¿cómo conseguir alinear el trabajo de las personas con los objetivos de la empresa si no es a través de su bien más preciado, es decir el talento?
La cuestión no es discutir eternamente si los objetivos son un medio o un fin o, si por el contrario, las personas son lo primero. La cuestión es conseguir que los objetivos se consigan y el talento aflore y se desarrolle. En otras palabras, no hay talento sin valor, pero tampoco hay valor sin talento.

Hasta que esto no sea comprendido, defendido y materializado, continuaremos pensando que todos pueden y obtienen un notable porque la igualdad es buena y saludable ya que no existen ni tontos, ni listos, ni pringados, ni espabilados, tan sólo personas.

miércoles, 18 de marzo de 2015

EL EMPEÑO POR EL DESEMPEÑO





¿Cuántas personas con talento hay en la empresa?
¿Quién debe ocupar este puesto?
¿Cómo debemos enfocar la política retributiva en función del talento?
¿Realmente existe compromiso por parte de las personas de esta empresa?
¿Quiénes son las personas con mejor desempeño en la empresa?
¿…

La lista podría resultar interminable, pero la respuesta a todas ellas, de momento es sólo una: evaluación del desempeño.

Sin embargo, la cuestión no es tan simple. Nadie parece estar del todo satisfecho con la respuesta o, al menos, con cómo se articula. La evaluación del desempeño de las personas en una empresa es necesaria, hasta ahí, todos de acuerdo. La cuestión se complica cuando entramos en cómo y para qué se realiza esa evaluación.

La evaluación del desempeño presenta tantas variantes como alternativas ante una heladería italiana que se precie, pero en la gran mayoría el asunto versa sobre la opinión que debe dar un mando, gerente o directivo sobre la calidad del trabajo que desempeña un empleado. Hablamos de opinión, pero ¿qué debemos entender por opinión? Si esta estimación se realiza sobre el trabajo de los últimos doce meses, por ejemplo; ¿qué veracidad tiene esa opinión?, ¿sobre que datos de campo se asienta? ¿tiene comprobación empírica?, ¿existen unos criterios fundamentados? Demasiadas interrogantes para acabar en algo realmente objetivo.
Ante ello, la primera reacción es consensuar el veredicto, léase calificación, con el empleado en cuestión. Es decir, que este confirme “la opinión”. Si el mando aplicó criterios exigentes, es muy posible que esa negociación sea aún más compleja que una cumbre palestino – israelí. Si por el contrario los estándares no están bien definidos, la conclusión puede ser incierta cuando no bondadosa por aquello de no herir susceptibilidades. En cualquier caso, una evaluación enfocada desde la perspectiva de un acuerdo entre evaluador y evaluado nunca deja contentas a ninguna de las partes.
Otra variante consiste en cargar el peso del proceso sobre el objeto de evaluación, es decir el empleado. La autoevaluación exige unos niveles de metacognición, espíritu crítico y, en definitiva, objetividad difíciles de alcanzar. De hecho, muy probablemente, quien los alcance no necesitaría tal evaluación al encontrarse por encima de la media. Y si hablamos de esa media, nos encontramos con un buen número de personas mediocres que son incapaces de llegar a conclusiones acertadas y, menos aún, sacar provecho de ellas. Al hilo de ello, siempre recuerdo la afirmación de Kruger y Dunning en su ya clásico “Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments” :  (estas personas) no sólo arriban a conclusiones erróneas y toman decisiones desafortunadas, sino que su ineptitud los priva de la capacidad para darse cuenta de ello. Se quedan con la impresión equivocada de que están haciendo las cosas bien.
Pero un proceso de autoevaluación también afecta peligrosamente a quienes podemos considerar personas con un normal o buen nivel de desempeño al pesar sobre ellos lo que denominamos el síndrome del mono que no es otra cosa que una creciente incertidumbre sobre las consecuencias que depare su juicio en términos de posiciones. En otras palabras, el autoevaluado tiende a perder objetividad en su juicio valorando al alza por miedo a ser posicionado en una escala de desempeño que, a su juicio, no le corresponde. Cuanto más bajo es su desempeño real, mayor inexactitud se produce en la valoración.
Evidentemente, queda mucho camino por recorrer en el cómo de la evaluación del desempeño, pero una cosa es cierta: si no se establece una cultura de evaluación normalizada, basada en criterios que ayuden y orienten, con cuantificaciones eficaces y restringidas, orientada a la mejora en el amplio sentido del término y plural en sus herramientas de aplicación, resultará difícil que llegue a servir realmente para algo útil.
En este sentido, la llegada de alternativas como el PBE – Problem Based Evaluation abren nuevas posibilidades al proceso de evaluación al establecer contextos operativos más veraces y colaborativos entre las partes implicadas.

Una cosa es el cómo y otra muy distinta es el para qué. Llegados a este punto, quien más, quien menos diría aquello de blanco y en botella. Pero la realidad parece obcecarse en demostrar lo contrario.
De partida, en términos universales, la evaluación no tiene como objetivo la medición y veredicto como algunos insisten en defender. Un proceso de evaluación sólo puede un único objetivo final: mejorar.
El término “mejorar” puede reunir múltiples acepciones, pero en el contexto de la empresa, sólo existen dos posibles lecturas: trabajo y remuneración. Trabajo entendido en términos de procesos y resultados. Remuneración entendida no como compensación a los inconvenientes causados al empleado sino como reconocimiento a su bien hacer y, en definitiva, a la parte que le corresponde sobre el beneficio obtenido.
La posibilidad de establecer una relación inequívoca entre competencias y procesos pasa por definir previamente los mapas de la empresa. Si no hay una definición clara del Mapa de Valor y su correspondencia en el Mapa de Talento de una empresa, es difícil que se pueda llegar a alguna conclusión útil de una evaluación de desempeño en términos de mejora del trabajo individual y colectivo.
En lo que a la remuneración se refiere, nadie pone en duda que debe existir un mecanismo de evaluación de desempeño que ayude a garantizar la equidad en política salarial. Sin embargo, surgen algunas cuestiones…

¿Realmente se utiliza la evaluación del desempeño para aplicar decisiones sobre el paquete salarial en su conjunto?

¿No puede restar honestidad a la evaluación su estrecha relación con la remuneración?

A la primera cuestión, cada empresa deberá responder con la mayor sinceridad posible. Siempre y cuando contemple alternativas de recompensa total en sus políticas evitando ese curioso dicho anglosajón: If you pay peanuts, you get monkeys o lo que es lo mismo, donde las dan, las toman.
La segunda cuestión resulta más compleja, pero no existe duda: si existe una estrecha relación entre el nivel de desempeño y el aumento salarial, corremos el peligro de perder objetividad en los juicios de valor al entrar en juego las variantes de honestidad y generosidad. Ante esto sólo podemos asegurar, una vez más, criterios inequívocos, adición de otras variables no necesariamente ligadas al desempeño y una clara expresión de lo que se espera de cada persona. Por supuesto, esto choca con un incremento del insumo en términos de tiempo, pero siempre estará justificado cuando el resultado final es la mejora y la seguridad de posiciones de equidad.

Todas estas reflexiones y algunas más fueron las que se tuvieron en cuenta a la hora de diseñar Tales, un sistema de Gestión Integral del Talento centrado, por supuesto, en las personas, su talento en términos de competencias, las consecuencias de todo ello en términos de remuneración, pero sobre todo, la necesidad de que ese talento genere valor alineándolo con los objetivos de la empresa para asegurar su consecución.

Tales no es la solución definitiva, pero sí es un paso adelante en la búsqueda de un sistema más eficaz y justo de abordar el talento de las personas en términos de valor.

martes, 24 de febrero de 2015

LA EMPRESA ARBOL




La analogía del “iceberg” es un clásico cuando se habla de competencias haciendo referencia a aquellas relacionadas con la “personalidad” cuya detección es compleja y comprometida y que traducido a cristiano quiere decir: lo sentimos, tierra de nadie o no man´s land dicho de forma más técnica.
Algo similar ocurre cuando hablamos del talento aunque todavía no existe una analogía o modelo que explique la compleja detección de alguno de sus componentes, en concreto el conocimiento. Por todo ello, me van a permitir introducir una posible figura alegórica y que no es otra que la de un árbol.
¿Qué vemos de un árbol? Por supuesto, el tronco, sus ramas y hojas, pero rara vez podemos distinguir sus profundas raíces, aquello que realmente permite su supervivencia, es decir su éxito en el ecosistema donde se localiza.
El conocimiento son las raíces ocultas del talento. No es el componente clave, pero siempre acaba resultando opaco. Alguien diría que si la persona demuestra competencias, se le presupone conocimiento. Por supuesto, pero la pregunta que se me ocurre es doble…

¿Y si aún demostrando competencias no negamos la posibilidad de un recorrido ascendente en las mismas? ¿No sería necesario conocer su grado de conocimiento a la hora de establecer estrategias de desarrollo?

¿Y si no demostrase el nivel de competencias necesarias? ¿No sería aún más importante establecer su nivel de conocimiento?

Pero no acaba todo ahí porque aunque el problema afecta al concepto de conocimiento en su conjunto, resulta aún más preocupante la total opacidad del “conocimiento tácito”, entendiendo por ello aquel conocimiento que tiene su origen en la interacción de las personas entre sí y con los contextos operativos de la empresa.

¿Por qué puede ser importante el conocimiento tácito?

De partida, se me ocurre que no existe mejor medida del talento que conocer la capacidad de la persona para generar nuevo conocimiento a partir del conocimiento formal anterior aplicado a sus competencias.
Ese nuevo conocimiento reúne múltiples consecuencias, todas ellas beneficiosas para la persona y la empresa en su conjunto.
En primer lugar incrementa sus potencialidades en la interacción con el contexto operativo de la empresa o lo que es lo mismo, su rendimiento productivo.
No es de despreciar el valor emocional que supone ser consciente de ser “creador de conocimiento” sea cual sea su estatus profesional en la empresa. He visto carretilleros, soldadores o mozos de almacén ganar en su autoestima y, en consecuencia, en su valor para la empresa como consecuencia de sentirse protagonistas y creadores.
El conocimiento formal es verdadero hasta que se demuestre lo contrario que es lo mismo que decir hasta que llegue su hora de ser actualizado. Pero esa actualización no proviene de otro conocimiento igual de formal, sino de la experiencia práctica o lo que es lo mismo, el origen de lo formal está en la experiencia. El conocimiento tácito no sólo permite “renovar la verdad” sino mostrarla útil porque está basado en la realidad de la empresa. Aplíquese todo esto al día a día y dará como resultado optimización y reingeniería de procesos, incrementos productivos y alimentación de procesos de mejora continua.
¿Qué decir del concepto de innovación total? ¿Quién puede alimentar al dichoso funnel si no es el conocimiento tácito de las personas? Si la innovación surge de la necesidad, ¿cómo se puede detectar una necesidad cierta si no es moviéndose en la realidad práctica de las cosas?
El conocimiento tácito es el gran desconocido en nuestras empresas. Apenas si cuenta cuando hablamos del talento de las personas, como si todo se redujera a operaciones calculadas en su desarrollo y conclusión. Limitado a la maquina del café, el rincón del empedernido fumador o recluido en el comedor de la empresa, apenas si es visible más allá de la anécdota que invariablemente se acaba percibiendo como queja y, en consecuencia, molestia.

Quizás nunca fue más cierto aquello de que el árbol no nos deja ver el inmenso bosque de raíces que oculta. Una empresa puede ser un árbol esbelto y vistoso, pero si no es consciente de las raíces que la sustentan, es muy probable que no resista la próxima tormenta.
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...