domingo, 20 de octubre de 2013

MONDRAGON, DONDE DUERMEN LOS SUEÑOS



Analizar el “fenómeno Fagor” es algo que desborda los límites de un post, pero apuntar algunos de los principales factores que han acabado conduciendo a este desagradable desenlace no parece excesivamente complejo a poco que se observe con detalle su trayectoria en los últimos siete años con una caída de facturación cercana al 50%.
Hay cosas que no se discuten y, en este sentido, el final de la burbuja inmobiliaria en España y la crisis a nivel europeo han aportado por sí solas una parte de la culpa, pero ni son factores primarios, ni pueden utilizarse como excusa para eludir graves fallos de estrategia a  nivel del conjunto de la Corporación Mondragón, un modelo a seguir hasta hace muy poco y un milagro cooperativo que se admiraba y se sigue haciendo en todo el mundo. Pero el año 2006 marco un punto de inflexión en el desarrollo de la compañía y, desde entonces hasta ahora, apenas se han planteado otras estrategias más allá de la resistencia pasiva que, finalmente, ha supuesto su sentencia de muerte.
¿Qué ha ocurrido?
Muchas cosas, pero fundamentalmente

1.     Posicionamiento de producto obsoleto
2.     Deficiente proceso de internacionalización
3.     Innovación excesivamente centrada en la escalada tecnológica de productos saturados
4.     Estructura organizativa fuertemente piramidal
5.     Políticas estratégicas ineficaces, basadas en lo probable más que en lo posible

A partir del 2006, Fagor se ha visto atrapada en un segmento de mercado fuertemente castigado por la crisis, tanto a nivel estatal como europeo, fundamentalmente francés, uno de sus mercados de referencia. Un segmento medio que, al igual que en otros sectores, se ha encontrado de la noche a la mañana con un fuerte contracción de la demanda. Aparentemente, la alternativa más evidente hubiera pasado por un cambio de posicionamiento, pero esto era algo prácticamente imposible. Por abajo, los costes productivos han sido una barrera infranqueable frente a los expertos del low cost, deslocalizados a tiempo en Europa del este y Turquía fundamentalmente. Por arriba las posibilidades era aún más reducidas ante la presencia de las marcas alemanas que en su día colonizaron el segmento sin dejar apenas resquicios para nuevos invitados. En definitiva, una red productiva localizada fundamentalmente en España y Francia y cubriendo un segmento medio en franca caída no ofrecía otra opción que una dura política de reajustes que nunca se llegaron a producir, tanto por la parálisis de los cuadros directivos como por el peso de la filosofía cooperativista que siempre antepone el empleo al beneficio aunque el uno no tenga sentido sin el otro. A día de hoy, el futuro es incierto y seguramente pasará por una inyección financiera en un triple eje Madrid – Vitoria – Mondragón, pero no sólo eso, la deslocalización será inevitable y todo apunta a Europa del Este. En otras palabras, si haces lo de siempre, llegarás donde siempre.
La Corporación Mondragón siempre se ha caracterizado por una fuerte apuesta por la investigación y la innovación. Pero de poco sirve contar con un misil balístico intercontinental si continuas matando las moscas a pedradas. En otras palabras, la investigación aplicada en lo que a Fagor se refiere, no ha estado acompañada de una visión estratégica sistemática, al menos desde que en 2006 era más evidente la necesidad de pensar en términos de posibles más que de probables. El resultado ha sido una línea de productos “buenos”, pero poco más y con eso, hoy en día, no se va ni a la vuelta de la esquina.
Qué decir de las políticas de emprendimiento interno, gestión del talento y el conocimiento… El “caso Irizar” pertenece al pasado y, aunque ciertamente era un fenómeno de difícil clonación por mucho que algunos se empeñen, la Corporación supo sacar poco o ningún  provecho del mismo, más allá de una retirada de caballero protagonizada por Koldo Saratxaga. Ser un conglomerado al uso o una experiencia cooperativa singular poco importa si al final nadie cae en la cuenta de que, en ambos casos, hablamos de personas y, en definitiva, de su talento, su conocimiento práctico y, en consecuencia, su capacidad de generar valor más allá del ámbito estrictamente operacional.
Fagor debe preocupar y preocupa a la Corporación Mondragón y al conjunto de la sociedad vasca. No debemos olvidar que, por sí sola, supone el 3,1% del PIB y el 7,4% del industrial. Evidentemente, la primera preocupación debe ser el empleo. No olvidemos que hablamos de cooperativistas y, a todos los efectos, autónomos protegidos por una red interior cuyo eje operativo es Lagun Aro, una Seguridad Social propia a todos los efectos, que ya ha declarado su incapacidad para hacer frente a la situación. De igual forma, todos sus ahorros están invertidos en la empresa como aportaciones de capital societario, amen de haber comprado la mayor parte de las Aportaciones Financieras Subordinadas que hoy carecen de valor. Muy probablemente, las soluciones que se ofrezcan sean de manual, es decir recolocaciones en otras empresas de la corporación, jubilaciones anticipadas, mantenimiento de una pequeña cuota en plantas propias y poco más. Si no se adoptan decisiones estratégicas a medio plazo que pasen por la creación de nuevos escenarios de negocio, una solución feliz es poco más que imposible.
Pero la Corporación debe tener también otro motivo de preocupación porque da la impresión de que Fagor es tan sólo la punta de un iceberg que oculta un futuro inmediato complicado para otra de las joyas del conglomerado: Eroski.
El grupo de distribución lleva ya varios años en números rojos y, una vez más, es fácil encontrar una explicación refugiándose en lugares tan comunes como la caída del consumo, el fenómeno Mercadona y todas esas cosas que, al final, no son sino la expresión práctica de cómo un problema se acaba convirtiendo en molestia permanente por la falta de estrategias decididas.
A día de hoy, Eroski es algo así como el Fantasma de la Opera, aparece y desaparece, pero ya no sorprende. Sus salas de ventas son el ejemplo más claro de lo que puede llegar a hacer una organización ecléctica y carente de ideas. Los hipermercados  son hoy en día lugares tristes, grises y tirando a desangelados, una especie de NH en versión distribución. Los supermercados en cualquiera de sus variantes ofrecen el mejor ejemplo de vulgaridad a la hora de abordar la inteligencia ambiental, la exposición, clasificación y oferta de servicios de valor añadido.
Si haces lo de siempre, llegarás donde siempre y, hoy por hoy, Eroski sigue haciendo lo de siempre con la diferencia de que “siempre” fue ayer. Fagor es prioritario, pero Eroski resulta estratégico.

Las conclusiones son evidentes, pero si hay algo que no debe cuestionarse es la validez del modelo cooperativo como alternativa. La situación que vive la Corporación Mondragón no deviene del fracaso de un modelo, sino de la ineficacia de quienes debían decidir y no lo han hecho. Existen muchos puntos de mejora y, en consecuencia, existe futuro, pero este pasa por una reestructuración profunda, no sólo a nivel organizacional, sino fundamentalmente estratégico. Hay que dejar de preguntarse quiénes somos y centrarse en quiénes queremos ser.

jueves, 10 de octubre de 2013

MI ABUELA





Mi abuela era una de esas personas sencillas aunque tan sólo en apariencia como suele ocurrir en estos casos. Para más señas, era carnicera, oficio que no se yo si se acabará llamando “gestor de transferencia de nutrientes orgánicos”, vaya usted a saber…
Pero el caso es que era carnicera, ya saben, chuleta, chuletón, solomillo, rabadilla, tetilla y todas esas delicias que a medida que vas caducando, debes ir también olvidando. El caso era más bien curioso porque mi abuelo también era carnicero y, no sólo eso, ambos tenían sus puestos frente por frente en el mercado. En otras palabras, eran competencia aunque, entre nosotros, el bueno de mi abuelo poco tenía que hacer, pese a que la carne de ambas carnicerías la buscaba él mismo entre caseríos vascos, valles burgaleses y pastos gallegos.
Mi abuelo vendía carne, embutidos y casquería. Mi abuela hacía de la compra toda una experiencia para las amas de casa que se acercaban cada día hasta su concurrido puesto en el mercado. Tan bien le fue la cosa que poco a poco fue creciendo hasta llegar a regentar lo que hoy llamaríamos “una cadena”. No crean, les hablo de finales de los cincuenta del siglo pasado cuando los mercados comenzaban a lucir fiestas aunque todavía quedará mucha hambre en aquella “tierra liberada del fantasma judeo- comunista”.
Pensarán ustedes que el secreto de mi abuela era el shopping experience de la época, es decir darle a la sin hueso sin parar, llamar a cada una por su nombre de pila y fiar a semana vista. Por supuesto, eso se daba por descontado, ¡hasta mi abuelo lo hacía! Pero no, lo suyo era más sofisticado…
Sin ir más lejos, cuando todavía apenas sabíamos nada de etiquetado, información nutricional y todas esas cosas, la buena de mi abuela tenía por costumbre apuntar a lápiz en cada paquete la fecha de compra y justo al lado, la fecha tope que ella recomendaba consumir. Mi abuelo despachaba al personal con un buenos días mientras entregaba el kilo de picadillo envuelto en aquel papel blanco que rezaba “Carnicería Julián”.
De igual forma, junto al cartelito del precio que se hincaba cual banderilla en lomos y cuartos, mi abuela informaba de la procedencia del producto y, no sólo eso, también constaba la fecha en la que se había puesto a la venta. Pero no quedaba ahí la cosa. Además de carnicera, mi abuela era una de aquellas cocineras que mejor no conocer a riesgo de perder las formas, en una palabra: placer celestial. Tal era su pasión por las sartenes, pucheros y cazuelas que, poco a poco, fue redactando sus recetas de guisos, marmitas y otras exquisiteces. Pero no quedo ahí la cosa ya que mandó imprimirlas en sus papeles de envolver de tal guisa que mientras mi abuelo continuaba contentándose con lo de “Carnicería Julián”, la parienta no sólo entregaba un papel distinto cada vez con una receta también distinta, sino que en una esquinita ya aparecía en letras rojas “Carnicerías Celes”, es decir plural por aquello de la expansión del negocio.
Pero no quedo ahí la cosa porque, al poco, se le ocurrió reservar un espacio en sus mostradores para productos preparados, en su propia cocina, por supuesto. Callos y manitas de cerdo a la vizcaína,  Sukalki para chuparse los dedos, bitoques, albóndigas y otras cosas más que ya apenas recuerdo.
Podría pasarme horas hablando de sus “ocurrencias”, como acostumbraba a llamarlas mi abuelo resignadamente, pero el caso es que, como decía al principio, todos la recuerdan  como una mujer sencilla, entrañable, cariñosa, optimista, pero “sencilla”. Y esto me ha recordado que en muchas ocasiones buscamos lo nuevo, inusitado, sorprendente o como dicen ahora “innovador” allá por las galaxias de la genialidad ultra tecnológica cuando las mayores oportunidades nos esperan a la vuelta de la esquina, justo donde no buscamos porque lo creemos simple y evidente.
Pensándolo bien, diría que mi abuela era una mujer "elegante" porque la elegancia no es otra cosa que no hacer nada igual que los demás pero pareciendo que se hace todo de igual forma que ellos.



sábado, 28 de septiembre de 2013

LA DIVISIÓN DEL TALENTO




Cuando hablamos de cambio en cualquiera de sus manifestaciones, resulta cada vez más frecuente citar al talento como uno de los actores más significativos del mismo junto a la creatividad, el conocimiento y otros tanto palabros que  han conseguido un lugar en la constelación de las estrellas del business system.
Sin embargo, el talento, aún cuando puede estar presente en cualquier proceso de cambio, se encuentra más cómodo en el ámbito estrictamente operacional de las organizaciones. El mundo de las tácticas, rutinas y procesos que pueden ser desempeñados de forma sobresaliente por una persona que posee esa aptitud o aptitudes necesarias para ello. En esta línea, resulta casi ridículo iniciar una polémica en torno a la universalidad del talento en una empresa. Es universal y punto.
Otra cosa bien distinta resulta la acostumbrada tendencia de las empresas a configurar el talento dentro de un esquema que podríamos llamar estamental. En otras palabras, podemos reconocer el talento de un operario de mantenimiento para limpiar la nave con su escobón, pero nunca se llegará a equiparar con el talento del licenciado en químicas que controla la trazabilidad del producto y, menos aún, con el responsable de estrategia que exhibe orgulloso su master por tal o cual institución al uso. El talento opera en una estructura socializada de naturaleza estamental o lo que es lo mismo, de castas cerradas. Curiosamente, nunca se admite una división de poderes en la gestión de la organización, pero sí se consagra la División del Talento como el mecanismo perfecto para mantener separadas a churras y merinas.
Dicen que el talento se hereda o se aprende. Dicho con otras palabras, los vástagos de Kandinsky siempre tendrían mayores posibilidades de ser rutilantes artistas que los de Popov, el panadero moscovita que suministraba el pan  a su familia por otras señas. Incluso podríamos llegar a la conclusión de que la vieja tradición de padres mineros hijos a las galerías, era una acertada estrategia productiva antes que un dudoso privilegio adquirido. Pero, dejándonos de bobadas, el talento efectivamente se aprende en el seno de una organización en la mayoría de las ocasiones y cuando eso no ocurre, pues ya se sabe, a silbar a la vía que hasta Marx lo admitía a propósito del valor de la fuerza del trabajo. Otra cosa es el talento de los responsables de la organización a la hora de ubicar a cada uno en la actividad hacia la que presenta mayores aptitudes. Pero, ¿se ha preocupado la organización de que esas personas cuenten con ese talento específico? Por supuesto, me refiero a los responsables de la selección, contratación y formación, es decir los RRHH.
Qué me dicen de ese trending topic, que se dice ahora, de contratar para mozo de almacén a un delineante  o preferir a un economista frente a cualquier otro candidato para cubrir un puesto de administrativo rayón aprovechando la ley de la oferta y la demanda o lo que es lo mismo la infinita bolsa de paro juvenil.  Pero claro, volvemos al concepto sesgado de talento y, sobre todo, a esa peculiar lectura ibérica del talento adquirido a base de titulo y diploma, olvidándonos de que el talento cuenta con un fuerte componente emocional o lo que es lo mismo, el niño no aprende si no le da la gana – predisposición o disponibilidad – por muy majete que sea el maestro y por mucha piscina climatizada que tenga la escuela.
Esto del talento es un mundo o, mejor dicho, es otro mundo y no quiero contarles si introducimos en la ecuación al conocimiento, fruto del procesamiento inteligente de datos e información derivados de la experiencia personal con el entorno, ahí es nada. ¿Se imaginan el talento de un responsable de paletizado en una plataforma logística? ¿Se imaginan el caudal de conocimiento que acumula año tras año? ¿Sí? Pues imagínense ahora la frustración que acumula al ver tanto talento y conocimiento ignorado y, en consecuencia, desperdiciado cuando de resolver problemas y aprovechar oportunidades se trata.
La División del Talento podría llegar a ser una extraordinaria estrategia dentro de la organización siempre que se interpretara como factor de diversidad y , en consecuencia, de eficacia en la respuesta a la multiplicidad de situaciones inesperadas que se plantean, es decir problemas y oportunidades.

Si la Inteligencia es múltiple, cómo no va serlo el Talento…

lunes, 23 de septiembre de 2013

SI TIENE NOMBRE, EXISTE



La normalización de la innovación en los planteamientos estratégicos de las empresas de este país no puede decirse que sea una asignatura pendiente ya que se encuentra todavía en curso aunque las últimas valoraciones no resulten excesivamente esperanzadoras.

De igual forma, el avance de estas empresas hacia  la implantación de una cultura CTI (Corporate Total Innovation) tampoco es una asignatura pendiente porque, salvo algunas excepciones, es una cuestión que apenas se plantea cuando, en realidad, debiera ser la estrategia más evidente y eficaz para consolidar el fenómeno de la innovación en la organización.
Definir el concepto de Innovación Total Corporativa resulta sencillo, pero quizás sea más clarificador señalar fenómenos presentes en la empresa que pueden convertirse en sólidas barreras para su desarrollo y normalización. En este sentido, podríamos hablar de un decálogo anti CTI.

1.     Concepción de la innovación como un fenómeno de raíz fundamentalmente tecnológica.
2.     Confrontación del concepto de innovación con las necesidades operacionales como factor de riesgo.
3.     Disociación de la innovación con una cultura general del cambio como fuente de valor sostenido.
4.     Escasa relación de la innovación con los fenómenos de talento corporativo y emprendimiento interno.
5.     Ausencia de procesos de gestión del conocimiento o, si los hay, sesgados de forma excesiva sobre componentes tecnológicos.
6.     Precaución y desconfianza de los cuadros directivos hacia las consecuencias derivadas de procesos de innovación sobre sus áreas de competencia.
7.     Limitación de la participación en los procesos de innovación a personas de alta cualificación profesional.
8.     Gestión de la innovación como un fenómeno corporativo circunscrito al departamento o área del mismo nombre.
9.      Ausencia de métodos corporativos estandarizados que vehiculen los distintos procesos de ideación, invención y desarrollo.
1. Implementación de políticas de sugerencias, cajas de ideas y redes corporativas como medida de participación del conjunto de las personas de la organización.

Curiosamente, este conjunto de fenómenos afloran en empresas con una clara vocación de innovación por lo que resulta aún más complejo llegar a superarlos. Empresas que confían en la innovación como fuente de valor, pero que desgraciadamente no llegan a concebirla como fenómeno total en el ámbito corporativo, perdiendo irremediablemente  un buen número de oportunidades generadas en el contexto interno que podrían llegar a generar valor con índices de riesgo controlado a corto y medio plazo.

De todo lo anterior, es fácil llegar a una descripción comprensible del fenómeno de la Innovación Total Corporativa entendiéndola como una cultura basada en el conocimiento, talento y  capacidades del conjunto de las personas de una empresa dirigidas a la ideación y consecución de estrategias de valor sostenido.
Sin embargo, este planteamiento choca frontalmente con un modelo de empresa que, pese a valorar la innovación como fuente de valor, no acaba de desembarazarse de viejos modelos estables tanto en el campo organizacional como táctico. Empresas que continúan centradas en el corto plazo con directivos centrados casi de forma exclusiva en el ámbito operacional, concebido en términos de probables y no de posibles. Organizaciones que, pese a reconocer a un área de innovación en su esquema, mantienen una sólida estructura piramidal diseñada para la gestión, pero escasamente dotada para el liderazgo, la responsabilidad compartida y, en definitiva, la participación generalizada en la construcción de futuro. Empresas, en fin, que podrían liderar y tan sólo se dejan llevar.

Pero veamos un caso concreto…

Euskadi se ha caracterizado por una apuesta decidida hacia la innovación en los últimos años y que, pese a las adversidades del contexto general, intenta mantener. A poco que estemos atentos a lo que se dice más allá de nuestros límites, todo son alabanzas y hasta sana envidia. Sin embargo, debiéramos reconocer que pese a haber alcanzado un collado en altura, aún nos resta encontrar la senda adecuada hacia la cumbre. A poco que confrontemos a nuestras empresas con el decálogo anterior, veremos que muchas de ellas encajan casi a la perfección con todos y cada uno de sus puntos. No es un fracaso, ni tan siquiera un error, simplemente una decisión estratégica que se ha mostrado positiva desde el momento en que nos ha permitido situarnos en una posición de ventaja. Sin embargo, los collados están para recobrar fuerzas y reflexionar sobre la estrategia del ataque final a cumbre, nunca para recrearse en la hazaña conseguida.

La reflexión debe ir acompañada de la acción y, llegados a este punto, cabe recordar que contamos con una ventaja inapreciable frente a otros colectivos que puedan encontrarse en la misma situación y que no es otra que el fuerte componente identitario que nos caracteriza. Un componente que se ha expresado a lo largo del tiempo a través de fenómenos tan elementales como el auzolan, expresión de trabajo colectivo, voluntario y autogestionado, hasta las formulas cooperativistas más sofisticadas que presenta nuestro tejido empresarial. Un componente que nos habla de personas precavidas y reservadas, pero también .dotadas de una gran capacidad para la asunción de un reto compartido así como para identificarse inmediatamente con el colectivo que lo asume. En definitiva, hablamos de algo que comúnmente resulta ser el obstáculo más solido  y primitivo a la hora de implantar una cultura de Innovación Total y que, sin embargo, lo tenemos superado de antemano.

“Izena duenak izana du”, reza uno de nuestros más antiguos dichos, “todo lo que tiene nombre existe”. Esta ha sido nuestra estrategia ante un problema y es la que nos ha permitido afrontarlo con precaución, pero siendo también conscientes del enorme privilegio que suponía. El futuro no es blanco, ni negro. De momento permanece gris como esos días encapotados frente a nuestras costas. Somos nosotros quienes debemos decidir si es blanco, negro o, por el contrario, azul porque, como dice también otro de nuestros viejos dichos: balin badut iguzkia ezkoargiaz ez dut antsia (si tengo el sol, no me preocupo de la vela).



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