martes, 24 de febrero de 2015

LA EMPRESA ARBOL




La analogía del “iceberg” es un clásico cuando se habla de competencias haciendo referencia a aquellas relacionadas con la “personalidad” cuya detección es compleja y comprometida y que traducido a cristiano quiere decir: lo sentimos, tierra de nadie o no man´s land dicho de forma más técnica.
Algo similar ocurre cuando hablamos del talento aunque todavía no existe una analogía o modelo que explique la compleja detección de alguno de sus componentes, en concreto el conocimiento. Por todo ello, me van a permitir introducir una posible figura alegórica y que no es otra que la de un árbol.
¿Qué vemos de un árbol? Por supuesto, el tronco, sus ramas y hojas, pero rara vez podemos distinguir sus profundas raíces, aquello que realmente permite su supervivencia, es decir su éxito en el ecosistema donde se localiza.
El conocimiento son las raíces ocultas del talento. No es el componente clave, pero siempre acaba resultando opaco. Alguien diría que si la persona demuestra competencias, se le presupone conocimiento. Por supuesto, pero la pregunta que se me ocurre es doble…

¿Y si aún demostrando competencias no negamos la posibilidad de un recorrido ascendente en las mismas? ¿No sería necesario conocer su grado de conocimiento a la hora de establecer estrategias de desarrollo?

¿Y si no demostrase el nivel de competencias necesarias? ¿No sería aún más importante establecer su nivel de conocimiento?

Pero no acaba todo ahí porque aunque el problema afecta al concepto de conocimiento en su conjunto, resulta aún más preocupante la total opacidad del “conocimiento tácito”, entendiendo por ello aquel conocimiento que tiene su origen en la interacción de las personas entre sí y con los contextos operativos de la empresa.

¿Por qué puede ser importante el conocimiento tácito?

De partida, se me ocurre que no existe mejor medida del talento que conocer la capacidad de la persona para generar nuevo conocimiento a partir del conocimiento formal anterior aplicado a sus competencias.
Ese nuevo conocimiento reúne múltiples consecuencias, todas ellas beneficiosas para la persona y la empresa en su conjunto.
En primer lugar incrementa sus potencialidades en la interacción con el contexto operativo de la empresa o lo que es lo mismo, su rendimiento productivo.
No es de despreciar el valor emocional que supone ser consciente de ser “creador de conocimiento” sea cual sea su estatus profesional en la empresa. He visto carretilleros, soldadores o mozos de almacén ganar en su autoestima y, en consecuencia, en su valor para la empresa como consecuencia de sentirse protagonistas y creadores.
El conocimiento formal es verdadero hasta que se demuestre lo contrario que es lo mismo que decir hasta que llegue su hora de ser actualizado. Pero esa actualización no proviene de otro conocimiento igual de formal, sino de la experiencia práctica o lo que es lo mismo, el origen de lo formal está en la experiencia. El conocimiento tácito no sólo permite “renovar la verdad” sino mostrarla útil porque está basado en la realidad de la empresa. Aplíquese todo esto al día a día y dará como resultado optimización y reingeniería de procesos, incrementos productivos y alimentación de procesos de mejora continua.
¿Qué decir del concepto de innovación total? ¿Quién puede alimentar al dichoso funnel si no es el conocimiento tácito de las personas? Si la innovación surge de la necesidad, ¿cómo se puede detectar una necesidad cierta si no es moviéndose en la realidad práctica de las cosas?
El conocimiento tácito es el gran desconocido en nuestras empresas. Apenas si cuenta cuando hablamos del talento de las personas, como si todo se redujera a operaciones calculadas en su desarrollo y conclusión. Limitado a la maquina del café, el rincón del empedernido fumador o recluido en el comedor de la empresa, apenas si es visible más allá de la anécdota que invariablemente se acaba percibiendo como queja y, en consecuencia, molestia.

Quizás nunca fue más cierto aquello de que el árbol no nos deja ver el inmenso bosque de raíces que oculta. Una empresa puede ser un árbol esbelto y vistoso, pero si no es consciente de las raíces que la sustentan, es muy probable que no resista la próxima tormenta.

martes, 17 de febrero de 2015

ATRAER Y RETENER ESA ABSURDA SOLEMNIDAD




Atraer y conservar el talento parece ser una verdad indiscutible en el decálogo del buen directivo. La última gran encuesta realizada a nivel mundial en 2012 parecía confirmar esta afirmación al registrar un unánime 97% de valoraciones de altos directivos al respecto.
Sin embargo, a estas alturas, uno empieza a sospechar que esta es una afirmación tan solemne y abstracta como aquello de “la educación es el futuro de un país” o “la preservación de los hábitats naturales son nuestra primera prioridad”. Cuando las declaraciones son solemnes, las liturgias acaban por ocultar la realidad de las cosas.
Potenciar el talento con el fin de abaratar costes o afinar procesos es algo común aunque casi nunca se etiqueta como “invertir en talento”. Sin embargo, gestionar el talento para crecer en otros frentes a partir del desarrollo de oportunidades es algo tan singular como un tigre siberiano impartiendo clases de Derecho Canónico en la Universidad de Timoroshenko.
El problema está empezando  a ser tan preocupante que, incluso cuando se presentan oportunidades de negocio clamorosamente evidentes, no resulta fácil encontrar personas dentro de la empresa que puedan encargarse de su desarrollo o, si se encuentran, son las mismas que vienen ocupándose de otros quince o veinte asuntos similares. La conclusión no es otra que un continuo desperdicio de oportunidades de crecimiento o, en el mejor de los casos, una paupérrima explotación de las mismas. Al final, muchos se refugian en el esfuerzo por conseguir ahorros como consuelo a la perdida de oportunidades reales.
Evidentemente, las soluciones a semejante diagnóstico pasan, entre otras, por el convencimiento de los equipos directivos en la gran oportunidad que supone invertir en talento, abandonando esas creencias tan en boga de que se puede atraer y retener con un buen plan de incentivos y unos pertinaces cazatalentos, como si la empresa fuera un club de futbol de afamado prestigio. ¡Más cantera y menos experimentos!
En segundo lugar, hay una pregunta obligada: ¿busca talento fuera porque está seguro de que no lo tiene en casa?
En otras palabras, cuando hablamos de talento lo hacemos como si nos refiriéramos a Leónidas y los 300, olvidando que muchas de las competencias que perseguimos las podemos encontrar en nuestras personas. Otra cosa es que podamos visualizarlas. ¿Cómo conseguirlo?
Mapeo, Mapeo y Mapeo…
Es frecuente comenzar por mapear el talento cuando, en realidad, debemos hacerlo con los contextos físicos donde se desarrolla el negocio. Es como si tratáramos de realizar una prospección estratégica de la distribución demográfica de un país sin situar antes los centros urbanos en el mapa.
En primer lugar, debemos desarrollar el Mapa de Valor que nos permita visualizar los espacios físicos así como su situación en términos de generación de negocio y alineamiento con los objetivos corporativos. Una vez que sepamos esto, podremos comenzar a “distribuir el talento en el territorio” según nuestras necesidades estratégicas, es decir construir el Mapa de Talento. Y finalmente, un último paso vital: establecer las personas clave de la empresa en relación con los procesos que en ese momento resultan vitales. En otras palabras, el Mapa de Liderazgo.
Una última reflexión: ¿Quién es su principal aliado en este proceso?

No hay ninguna duda. Hablamos del Área de Recursos Humanos, Capital Humano, Personas y Desarrollo o como quiera que se le haya bautizado. Los Recursos Humanos, como su nombre bien indica, son la punta de lanza para conseguir ese equilibrio entre personas y objetivos. Las personas no llegan con manual de instrucciones y especificaciones técnicas. Menos aún resultan previsibles y sistemáticas. En definitiva, no crea saber todo sobre ellas. Descubrirlo, potenciarlo y aprovecharlo en su primer objetivo como responsable de una organización.

jueves, 12 de febrero de 2015

ATRAER TALENTO NO ES LA PRIMERA OPCIÓN




Es frecuente oír aquello de  “es necesario atraer el talento”, pero evidentemente atraer a los mejores tiene un coste que no todas las empresas están en condiciones de asumir. La alternativa es también evidente: “potencie el talento de su gente”. Por supuesto que también tiene su coste, pero además de ser infinitamente inferior, pueden generarse retornos a muy corto plazo con las estrategias adecuadas, he aquí algunas de ellas…

1.UNA PERSONA, UNA OPORTUNIDAD

La organización no depende fundamentalmente de un número limitado de personas. Si la empresa cuenta con cincuenta empleados, existen cincuenta factores de éxito o fracaso.
Una cosa es la estructura organizativa de la empresa y otra muy distinta hacer que esta encierre a cada persona en un cajón con su etiqueta correspondiente limitando sus posibilidades de desarrollo y, en consecuencia, de aportación de su talento al conjunto de la organización.
No confunda la organización y gestión con la estructura de clases. Todas las personas contribuyen tanto a la generación de valor como a la acumulación de perdidas. En un equipo perdedor rara vez hay ganadores, pero en un equipo ganador, tampoco puede haber perdedores.

2.MÁS ALLÁ DEL DINERO

Todo el mundo trabaja por algo, pero no sólo necesariamente por dinero. A las personas sólo  les gusta ser visibles cuando hay equidad. Hay que señalar errores y problemas, pero también hay que reconocer éxitos y contribuciones. Una organización que no sabe dar las gracias, es un ente que se mueve por inercia.
Las personas necesitamos retos o lo que es lo mismo, saber por qué hacemos las cosas y, más aún, cuando otros no las dictan. Olvídese de esa bobada que afirma que los lideres son aquellos que consiguen que la gente haga cosas que no desea hacer. El líder formula retos y sabe comunicarlos y compartirlos.

3.MEJOR UN DUETO

Los equipos directivos no son los únicos poseedores de conocimiento en la organización. Cada persona es un motor de conocimiento continuo. Las empresas excelentes son aquellas cuyas cualidades emergen del conjunto de la organización, no sólo del carisma de su presidente.
El conocimiento es patrimonio del conjunto de la organización, no sólo de unos pocos. Deje que fluya el conocimiento práctico mejorando al formal, enriqueciéndolo y permitiendo, al mismo tiempo, que cada persona se sienta protagonista. El conocimiento sólo es poder si se comparte. En caso contrario, es tan inútil como un millón escondido en un calcetín.

4.LOS ESPEJOS TRAEN MALA SUERTE

La organización no está hecha  a su imagen y semejanza. Sugiera, pero abandoné esa absurda idea de creer que es el modelo a seguir.
Si usted es bueno en esto o en aquello, los demás pueden ser igual de buenos a su manera. El objetivo es ser los mejores, no tratar de ser todos como a usted le gustaría. El talento crece en un entorno de diversidad.

5. CLARIDAD Y COHERENCIA

Mensajes dispares provocan sorderas permanentes. Formule metas claras y definidas y, sobre todo, posibles. Olvídese de los probables, sólo conducen a la paranoia.
Recompense de forma notable a quien alcance los retos. No tiene sentido fijar nuevas metas bajo viejas condiciones a no ser que lo suyo sea el chantaje permanente: o llegamos a esos logros o…
Revise sus políticas de compensación y alinéalas con el talento y, todo ello, con los objetivos.

Si después de todo esto, aún necesita atraer talento, puede pensárselo, pero comience por lo más evidente o lo que es lo mismo, con el talento que ya posee.
  









lunes, 9 de febrero de 2015

LA INNOVACIÓN QUE NO LLEGA





La innovación es hija de la necesidad expresada en forma de oportunidad o problema, pero siempre es el resultado final de un proceso. Quizás por ello, nunca puede ser planteada como necesidad en sí misma y, menos aún, como punto de partida para cualquier proceso de cambio.
En muchas ocasiones, las innovaciones no llegan por un defecto de forma a la hora de enfocar la situación. Confundir la solución con el problema es un error frecuente derivado de esa extraña costumbre de enseñarnos desde temprana edad que la interrogación que cierra el enunciado de un problema es sí mismo el problema.
Pongamos por caso la Educación…
El problema de la Educación en este país tiene evidentemente un componente multifactorial que a nadie se le escapa, pero por encima de todos ellos, sobresale una cuestión previa que bloquea cualquier posibilidad de cambio: la actitud política. De partida, la cuestión no es otra que la confluencia de una baja rentabilidad política con la carga ideológica que subyace en el fondo de la cuestión. Aquí es donde se debieran centrar los esfuerzos inicialmente en términos de “innovación educativa”: desarrollar estrategias que permitan llegar a un gran pacto entre las fuerzas políticas que permita establecer el auténtico papel estratégico de la educación, los objetivos a marcar y las reglas de juego a respetar.
Si trasladamos la cuestión al mundo de la empresa, la situación no difiere excesivamente…
La pregunta clave no es tanto ¿por qué debe innovar nuestra empresa? o ¿para qué debe hacerlo? Entre otras cosas porque son cuestiones de manual que se responden por sí solas. La auténtica cuestión de fondo es ¿qué debemos hacer para garantizar que gestionamos nuestras posibilidades de generación de valor de forma integral? Si conseguimos responder a esta cuestión, ya habremos realizado la primera y más importante innovación.
¿Cuántas veces se han iniciado en su empresa procesos de innovación de forma bienintencionada que han acabado en fuegos de artificio?
¿En cuántas ocasiones, pese a lograr resultados positivos en las primeras experiencias, estas han acabado por languidecer como flor de otoño?
¿Por qué no han acabado de generalizarse los procesos de innovación en el conjunto de las áreas y personas de la empresa?
¿Por qué los proyectos de innovación que se han desarrollado han sido siempre observados como algo ajeno al común de los mortales de la organización?
¿Por qué no se consigue ir más allá de fenómenos de innovación de clara raíz tecnológica?
Estas y algunas más son las preguntas que encierran la realidad del problema y, en definitiva, la soluciones.
La lista podría ser aún mayor, pero existen una serie de elementos estratégicos cuyo aseguramiento es condición sine qua non para realizarse planteamientos relacionados con la implantación de una cultura de innovación continuada y generadora de valor real en la empresa.

* Desarrollo y aseguramiento de competencias estratégicas en el equipo directivo y mandos intermedios.

* Definición de una estrategia a medio y largo plazo para la consecución de una gestión integral del valor más allá de la esfera puramente operativa.
*Desarrollo efectivo de una gestión integral del talento enfocado a resultados y que se extienda al conjunto de personas de la organización

Puesta en valor de los ciclos de conocimiento que se producen en la empresa

*Identificación y potenciación de las personas estratégicas en la organización a todos los niveles jerárquicos y organizativos

Recuerdo a un viejo amigo de juventud que presentaba un innegable potencial para el desarrollo de actividades deportivas. Su problema era simple: cada vez que se iniciaba en la practica de una modalidad deportiva pretendía ser un maestro sin haber llegado ni tan siquiera a aprendiz.
La innovación es como una cumbre, no puedes pretender llegar a la cima sin haber pasado por estribaciones y collados aunque siempre puedes hacer trampa y contratar un helicóptero. Desgraciadamente, en este país ha resultado demasiado fácil conseguir helicópteros.

Quizás por todo ello, hay innovaciones que no llegan…
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