viernes, 19 de septiembre de 2014

BIENVENIDOS A TALES






Existen muchas guerras del talento, más allá de las puramente relacionadas con la atracción y la preservación. Quizás la más manifiesta, pero al mismo tiempo soterrada, sea la guerra semántica en torno a una serie de términos que acompañan al concepto de talento: capacidades, habilidades, destrezas y competencias.
En torno a esta panoplia, existen tantas interpretaciones como expertos en la gestión del talento aparecen. Tales no nace con la intención de sumarse a estas guerras, ni tan siquiera aproximarse. Interpretamos estos términos desde el sentido común, la experiencia práctica y, si se quiere, desde una perspectiva de la psicología cognitiva y los procesos de aprendizaje.

Para nosotros el Talento, tanto individual como corporativo, no es otra cosa que el momento final de un proceso de alineamiento de las personas con la generación de valor en cualquiera de sus expresiones.

jueves, 19 de junio de 2014

ESTRATEGIA&INCERTIDUMBRE O EL DESASTRE DE "LA ROJA"






Aunque parezca mentira, creo que soy uno de los dos o tres de este país que no sabe apenas nada de fútbol aunque irremediablemente he seguido las peripecias y desgracias de “la roja” al otro lado del Atlántico.
Hace algunos días, contemplaba atónito como la nueva versión de la naranja mecánica pasaba por encima a los chicos de España. Lo de ayer con Chile, simplemente fue un deja vu de esos que se juega sobre seguro.
Hoy todo el mundo se pregunta el qué, por qué, cómo y hasta cuándo ha podido ocurrir este desastre sin igual. Me imagino que se podrán encontrar múltiples explicaciones de carácter deportivo, pero personalmente, tuve datos suficientes en el partido con Holanda para poder realizar un pre diagnóstico sin demasiado margen de error y que podría sintetizarse en dos palabras: estrategia e incertidumbre.
Visto desde fuera me da la ligera impresión de que en esto del futbol hay mucha táctica y poca estrategia y, de igual manera, hay excesiva tendencia a confiar en la seguridad que da lo conocido que lo mejor por conocer. Ambas cosas, dan como resultado que los cambios se acaban produciendo por necesidad, nunca por oportunidad. Pero, no crean, esto que digo no es putativo del arte balompédico ya que podemos aplicárnoslo al resto de actividades que practicamos en esta vida post moderna.
Tomen como ejemplo esta historia de la Innovación. No lo duden que innovamos, pero con una ligerilla trampa ya que nos centramos en algo tan seguro y facilón como la “innovación de base tecnológica” y no me vengan con la historia de que se trata de apuestas estratégicas, tendencias globales y patatas con chorizo. Nadie discute que hay que innovar en el sector energético, biomédico, robótico y hasta  nano marciano. Pero, siempre hay un pero, y qué ocurre con el factor humano, ¿dónde está la innovación en personas? Pues eso, mucha táctica y poca estrategia.
Cuando se hace lo de siempre, se llega donde siempre. Fue una auténtica revolución aquello del walkman, pero las cosas son revolucionarias cuando dejan de serlo inmediatamente y a otra cosa mariposa. Las montañas no se suben para llegar a la cumbre sino para divisar dónde demonios está la siguiente montaña.
Decían ayer los comentaristas aquello de “despedimos a la mejor generación de futbolistas de la historia” aunque añadían “no hay que preocuparse porque en el banquillo espera la siguiente”. Y al oírlo se me ocurría aquello de “¿y a qué esperan en el banquillo?
No, no crean, no es una desgracia peninsular. Ahí esta IBM engullido por Gates y este por Jobs y este que en paz descanse, vaya a saber usted por quien. Las montañas se suben para descubrir nuevos retos y si te quedas a desayunar en la cumbre, no te quejes si para cenar te tocan las sobras del que ya está bajando.
Como les decía al principio, de esto del fútbol apenas se casi nada, pero todavía me queda algo de olfato para discernir entre seguridad y riesgo, rutina sublime y estrategia oportuna. Al que abre camino todos le siguen, pero si continua por el mismo camino al final se encuentra perdido.

Amen

martes, 17 de junio de 2014

LA EMPRESA INCLUSIVA





Max Weber definió el Estado como “el monopolio de la violencia legitima”. Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima.  De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.

La concentración de la inteligencia en una minoría privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones – reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirtiéndose en conocimiento compartido y, menos aún, formal. Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiración en términos de dimensión y negocio, pero que jamás protagonizarán actos de progreso y nunca serán ejemplos a seguir. Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religión de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacrónico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jamás serán sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos aún, en los paradigmas de las relaciones económicas. Quizás algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro país ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Inglés, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.

El reconocimiento de la existencia de inteligencias múltiples en una organización. La modelación de una estructura organizacional basada en la optimización de esas inteligencias en forma de talento. La articulación de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estratégico que genere nuevo conocimiento añadido. La existencia de equipos autónomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condición para el éxito. La progresiva conformación de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesión. La aceptación de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas – oportunidades. La firme creencia en lo posible no en lo probable. La asunción de la generación de valor estable como condición para poder explorar la creación de valor diferenciado.  Todas ellas son señales que delatan una vocación definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condición irrenunciable para generar admiración y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creación de un nuevo modelo a seguir. Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcción de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la cúspide de la pirámide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.

La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por raíz esencialmente tecnológica, pero la explicación resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificación, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento. Lo realmente difícil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta básica y apenas dotada de componente tecnológico. En estas empresas, la pirámide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforzándose con una estructura estamental que prácticamente dicta el destino de las personas en términos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas. Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podrían alinear conocimiento y talento en términos inclusivos para la generación de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gestión y liderazgo compartido. Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jerárquicas de gestión, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesión e identificación con la organización. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garantía en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.



martes, 3 de junio de 2014

LIDER ESTRATÉGICO




Dentro del baile de variantes que presenta ese fenómeno que denominamos “liderazgo” o, como dicen los horteras, “leadership”, el liderazgo operacional parece ser el más abundante aunque no se sabe si por ser el más asequible o por tener el dudoso honor de ser una especie de cajón de sastre donde cabe un roto y un descosido que decían las alegres modistillas. Pero el caso es que todo aquel que gestione con discreta elegancia la esfera operativa de la empresa, es decir sus procesos y operaciones rutinarios, sin llegar a ofrecer sobresaltos en la cuenta de resultados y manteniendo un aséptico ambiente de trabajo, puede aspirar a colgarse la medalla pour le merite del liderazgo operacional.
Harina de otro costal es hablar del liderazgo estratégico, aquel que tiene que ver con la esfera estratégica de la empresa que se ocupa de oportunidades de futuro cercano, problemas del presente reciente y molestias del pasado inmediato. Hay tocamos hueso y no basta con tener un plancillo estratégico durmiendo el sueño de los justos en el cajón del despacho según se entra a mano izquierda. Tampoco es suficiente contar con un flamante departamento de innovación aguerrida o un equipo de sesudos imasdes. No, aquí la medalla hay que ganársela con obras son amores y lo demás arrejuntamientos de fin de semana.
El líder estratégico es una extraña y contradictoria combinación de humildad sincera y voluntad inquebrantable. Es un líder efectivo que enfoca todo su potencial creativo, toda su energía y habilidades más allá de su ámbito personal trascendiendo a la mera gestión y dirección de las personas. Su objetivo no es el éxito pasajero y cortoplacista, sino el desarrollo progresivo de una impronta genética en la organización que vaya más allá de conceptos como eficiencia o eficacia.
Su camino no es el desarrollo de destrezas basadas en tendencias pasajeras que llegan de más allá de los mares con nombres grandilocuentes sino el alineamiento efectivo de aquellas habilidades esenciales y por ello naturales que debe descubrir y potenciar, primero en su propia persona y después en el conjunto de su organización.
Frente al directivo que busca dirigir y gestionar eficazmente, nuestro líder es genuinamente estratégico. Persigue descubrir aquello de lo que puede ser capaz, aquello que puede resultar decisivo en el camino hacia la excelencia, interiorizándolo para terminar compartiéndolo con el resto de personas de su entorno.
El líder estratégico persigue la contradicción esencial: preservar y cambiar. Preservar aquellas capacidades y habilidades naturales de la persona potenciándolas para así estimular el cambio en términos de progreso y excelencia.
Nuestro líder conoce el valor de la disciplina porque sabe que el éxito exige ser altamente eficaz, pero también cree que no hay eficacia sin disciplina, ni disciplina sin carácter. Y conforma ese carácter con una actitud de aprendizaje continuo, humilde y discreto, pero persistente y sistemático.
El líder estratégico crece en un entorno hostil dominado por la incertidumbre del mañana, pero acaba comprendiendo que esa misma incertidumbre es el auténtico motor de progreso y generación de valor. Afirma la convicción de que el miedo es a la perdida no al futuro, la estrategia no es la hipótesis ni la probabilidad, sino la intuición cultivada con disciplina y humildad. Todo ello hasta llegar a conformar una única certeza: somos el destino.
En un mundo “vica”, volátil, incierto, complejo y ambiguo, nuestras posibilidades de alcanzar el éxito y conseguir al mismo tiempo influir en las personas para que nos acompañen en esa búsqueda de la excelencia, dependerá del refuerzo de nuestra disciplina para continuar evolucionando hacia la formación de ese carácter que hace a una persona líder estratégico.
Por todo esto y alguna cosa más, existen tantos lideres operacionales como arenas tiene el desierto.   

lunes, 26 de mayo de 2014

AL PAN, PAN Y AL VINO, VINO






Todo el mundo trabaja por algo aunque no siempre sea necesariamente por dinero.

¿Se imaginan a Teresa de Calcuta trabajando por dinero?

No, sincera y rotundamente no, pero es indudable que trabajaba por algo que quizás nunca lleguemos a saber, pero no recorría las calles de Calcuta por amor al arte, eso seguro.

¿Se imagina a las personas de su organización trabajando más allá de las rutinas y procesos diarios?

Sí, es perfectamente posible o, al menos, debiera serlo, imaginar es libre y si no es así, hágaselo mirar.

¿Se imagina a las personas de su organización invirtiendo una pequeña parte de su tiempo en la generación de valor estratégico, es decir, poner en acción su conocimiento y talento para la resolución de problemas y desarrollo de oportunidades?

Sí, es perfectamente posible y, además, debiera poder ser algo más que un ejercicio de imaginación.

Pero, ¿se imagina a estas personas haciéndolo por nada?

No, rotundamente no y si fuera así, de verdad, hágase mirar sus estrategias de reclutamiento  porque mucho me temo que se ha llevado lo mejor de cada casa.

En definitiva, es de desear que no busque más excusas para poner a trabajar el conocimiento y talento que acumula su organización, pero no pida imposibles. Es decir, toda estrategia que persiga la generación de valor a partir del talento y el conocimiento, llámese innovación, mejora, reingeniería o gestión del valor estratégico, debiera contemplar su correspondiente impacto en las políticas retributivas de la empresa. No se trata de premiar, sino más bien de cumplir con el principio de equidad que debe dirigir el conjunto de la estructura salarial.

De hecho, si aprovechando el despliegue de una nueva estrategia basada en la activación del conocimiento y el talento de sus personas, pone también en marcha una innovación de sus políticas retributivas que, por ejemplo, conceda un mayor protagonismo a los variables, pues ya habrá conseguido el primer éxito de la nueva estrategia. Si, además, ese variable refleja la motivación, implicación y rendimiento del conocimiento y talento individual, estará consolidando el principio de equidad y anulando esa extraña tendencia de clasificar a las personas en buenos, malos y vagos redomados a partir de experiencias empíricas circunstanciales. Porque, vamos a ser sinceros, eso de que muchos piensan que Fulanito no merece ganar lo mismo o más que Menganito, está a la orden del día más allá de los dominios del Departamento de Recursos Humanos.

Pero puestos, no sólo eso. Si lo hace, no sólo estará avanzando en su estructura y política salarial así como afianzando el principio de equidad, también estará afirmando su creencia en las personas y la firme voluntad de que, de una vez por todas, conocimiento y talento sean valores estratégicos de la empresa que tengan su reflejo en algo tan consustancial a la misma como son las retribuciones de las personas.

Y finalmente, las personas trabajarán por dinero, pero también por un reconocimiento tácito de su valor. Pero, además, respetará un principio que, en muchas ocasiones a lo largo de la historia, se ha utilizado como el sublime truco de magia que explica las incongruencias y contradicciones de cualquier paradigma: el libre albedrio. Y si no que se lo pregunten a Adam Smith o a ese ente alienígena de nuestros tiempos que llamamos eufemísticamente “los mercados”. Incluso hasta los dioses recurren al libre albedrio para explicar las imperfecciones de sus universos, pero en este caso, no hay truco ni cartón. Todo el mundo es libre de activar en mayor o menor medida su talento y conocimiento al servicio de esa sociedad que es la empresa, pero efectivamente sus actos merecerán un premio que no un castigo.

Está bien articular programas de reconocimiento derivados de estrategias basadas en sugerencias y mejoras, pero, más allá de los consabidos embudos de gestión de flujos de información que originan; un fin de semana en Cuenca con la parienta o un lote de Productos Ibéricos Manolito, pasando por la inolvidable experiencia del puenting en la línea del AVE en Despeñaperros, ciertamente es algo efímero y, sobre todo, poco fiable a la hora de hablar de “equidad duradera”.


Y es que, por mucho que se empeñen sindicatos y patronal, todo el mundo trabaja por algo aunque no siempre sea necesariamente por dinero.
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