lunes, 26 de enero de 2015

AMOR, DINERO Y SALUD





Dicen que el dinero lo es todo, al menos para la empresa, pero esta afirmación tampoco deja de ser relativamente cierta. Imaginemos una organización dotada de grandes recursos financieros, excelente cartera de productos, buen posicionamiento en el mercado, impecable cuadro de mando. ¿Tenemos asegurado el éxito?
Sinceramente, no.

Tres cosas hay en la vida: salud, dinero y amor…
Tres cosas deben estar presentes en una organización: salud, dinero y amor.

El término “salud” puede tener un sentido polisémico cuando hablamos de empresas, pero hay uno de ellos que es incuestionable: la salud de una empresa reside en primera instancia en su capacidad de alinear los recursos materiales, financieros y, sobre todo, las capacidades humanas para la consecución de los objetivos fijados.
¿Cómo está su empresa de salud?
Tan malo es reconocer que la alineación no es la correcta como no poder responder a la pregunta, sobre todo en el capítulo que a las personas se refiere. ¿De que nos sirve contar con los mejores en términos de talento si no se encuentra alineado con la generación de valor? Y esta es una pregunta que los modelos tradicionales de gestión de competencias difícilmente pueden llegar a responder con total solvencia.

¿Cómo se encuentran las personas de su empresa en relación con el dinero?
Sí, hablamos de la compensación, aunque más bien de otra compensación. El término de por sí ya resulta cuando menos ofensivo. Es como si dijéramos: “García, estamos satisfechos con su trabajo este mes y para compensarle por los inconvenientes de tener que acudir al trabajo todos los días, aquí tiene este dinerito”. En cualquier caso, si no se quedan tranquilos, consulten el significado del término en el diccionario de la RAE.
De acuerdo, aunque hablemos de remuneración en lugar de compensación, el problema no está resuelto. El objetivo de la empresa, no sólo debiera ser que las personas hagan bien su trabajo, sino más bien que lo hagan cada vez mejor utilizando al máximo sus capacidades, es decir competencias para la generación de valor real; en definitiva léase talento.
Pero si hablamos de “dinerito”, llamémosle compensación, retribución o como se quiera, hablamos por un lado de la parte que acostumbramos a llamar paquete de compensación (financiera) total que no es otra cosa que la suma de sueldo, incentivos si los hay y prestaciones. Pero también existe otro elemento que entra dentro de la compensación: la satisfacción de las personas.
El término satisfacción es similar al de calidad de vida, es decir, todo el mundo sabe lo que significa aunque no existen dos interpretaciones iguales. Carlos valora poder disponer de tiempo para ir a buscar a sus hijos al colegio. María llama calidad de vida a poder asistir a un concierto y dos o tres exposiciones al mes. Fernando, más prosaico, identifica la calidad de vida con el apartamentito que posee en la costa. Y suma y sigue.
En la empresa esta polisemia no sólo se repite, sino que resulta increíblemente difícil de identificar aunque algunos se empeñen en reducirla a esa formula mágica que llaman “clima laboral”.
En definitiva, podemos actuar sobre el paquete de compensación total aunque también es cierto que los tiempos que vivimos parecen decir lo contrario. Pero precisamente por eso, es necesario introducir “talento” en la gestión de la compensación caminando hacia horizontes de recompensa total que permitan introducir otras variables no estrictamente monetarias que den respuesta a la diversidad a la hora de conseguir la satisfacción personal de todas las personas de la organización garantizando la equidad, la competitividad y, sobre todo, el estímulo para alcanzar niveles superiores de desempeño.

Y llegamos al amor…
¿Existe amor en su empresa?
Seguramente, la cuestión sugiere otra pregunta: ¿qué quiere decir amor?
Por supuesto, implica emociones y sentimientos y suponer que en las organizaciones no hay cabida para ellos es sinónimo de un nivel de inteligencia nunca superior al mecanismo del sonajero. Las emociones y sentimientos son elementos primarios en las relaciones de las personas con el entorno y la empresa no es una excepción. El cerebro primero siente y después piensa.
¿Qué puede pensar una persona de su empresa si tan sólo la percibe como un fenómeno contractual? ¿Cómo actuará en términos de desempeño? ¿Se acogerá en el mejor de los casos al principio de justicia conmutativa?
Estar enamorado de su empresa es sentirse acompañado, respaldado. No supone amiguismo, sino compañerismo. Implica compartir retos comunes con responsabilidades asumidas. Supone poder desear lo mejor para el otro sin que suponga perjuicio propio. Necesita olvidar al otro confundiéndose en uno. Verse reflejado en las costumbres, principios y valores. En una palabra: sentirse feliz.
Repetimos la pregunta: ¿Existe amor en su empresa?

Una organización es la reunión de un conjunto de personas que se coordinan con el fin de conseguir un propósito común encaminado a la consecución de unos objetivos deseables por todos ellos aunque por razones distintas. Si se consiguen, habrá salud, dinero y amor.
Pero no olvidemos un pequeño detalle: hablamos de personas y ¿quiénes tienen la responsabilidad de conseguir que esas personas se reúnan, se coordinen y den lo mejor de sí?
Efectivamente, los responsables de los denominados Recursos Humanos a los que últimamente se les atribuyen nuevas tareas y retos dentro del mundo complejo y globalizado, esto y lo otro. Pero, en realidad, su misión continua siendo la misma: conseguir salud, dinero y amor para la empresa y, en consecuencia, para las personas.
Quizás el problema se encuentre en abandonar posiciones de gestión administrativa para asumir el papel auténticamente estratégico que les corresponde dentro de las organizaciones.


martes, 20 de enero de 2015

LA PARADOJA DEL GATO





Una sola palabra puede llegar a crear un mundo complejo e independiente en sí mismo. Tomemos por ejemplo la palabra “gato”. Teóricamente estas cuatro letras tienen un significado univoco y compartido universalmente, pero si vuelven a pensar en la palabra y se esfuerzan por identificar las imágenes que han surgido en su cerebro, podrán confirmar la existencia de un “universo gato” que solo le corresponde a usted. Su universo podrá coincidir en mayor o menor medida con otros universos paralelos, pero tenga la completa seguridad de que no existe una concepción similar a la suya en todo el planeta. Es el milagro de la diversidad que comienza por manifestarse en nuestros más íntimos pensamientos, pero también puede acabar resultando una pesadilla cuando alguien pretende unificar todos esos universos particulares en una realidad única en su interpretación. 
Desgraciadamente esta tendencia es espontáneamente  natural en el ser humano y no sólo se expresa en términos de comportamiento político o religioso. De hecho, dedicamos una buena parte de nuestra vida a aprender que un gato es “el gato”, una democracia es “la democracia” y millones de interpretaciones similares basadas en la necesidad de la coherencia social, moral y científica sin apenas caer en la cuenta de que el futuro depende de nuestra capacidad de enjuiciar, relativizar y, en definitiva, mejorar o cambiar la realidad establecida. De hecho, nuestros aprendizajes son personales e intransferibles y tan sólo pueden ser compartidos desde una perspectiva de progreso.
El término Recursos Humanos nació hace ya un siglo bajo este espíritu crítico y de búsqueda de progreso en la concepción del papel de las personas en la empresa frente al modelo dominante basado en una perspectiva de administración científica de la misma en búsqueda de la máxima eficacia. Sin embargo,  dicen que el tiempo ha relativizado su modernidad hasta convertir estas dos palabras en un anacronismo incomprensible en una nueva época basada en el talento, el conocimiento y, en definitiva una concepción más humanista de eso que llamamos empresa.
Las palabras poco importan si tras ellas se esconde una voluntad decidida de cambio y progreso ampliamente consensuada en el seno de una organización. Si creemos que por regalar lápiz y papel a un conejo vamos a convertirlo en un increíble dramaturgo insultaríamos a nuestra inteligencia. Podemos abandonar las antiguas palabras para hablar de Capital Humano, Desarrollo de las Personas o cualquier otra ingeniosa combinación que solo habremos cambiado para no cambiar si no afrontamos una nueva concepción de las inteligencias múltiples, talento práctico, conocimiento tácito, trabajo en equipo y, en definitiva, reconocimiento de múltiples caminos para la generación de valor  a partir de un solo denominador llamado personas. Poco tiene que ver el Flyer de los hermanos Wright con un Boeing 787, pero ambos se denominan aeronaves.
El término Recursos Humanos desaparecerá porque ésta y no otra es la esencia del progreso humano, pero todas las señales que nos llegan indican que, de momento, tan sólo acabamos de iniciar ese camino hacia el cambio. Son tiempos cambiantes, momentos de turbulencias sistémicas que anuncian profundos cambios de paradigmas, pero es inútil bautizar a la criatura cuando apenas si hemos iniciado su gestación. Tiempos caracterizados por una intensa pugna entre teoría y practica, nuevas ideaciones conceptuales basadas más en el deseo que en la observación sistemática frente a un empirismo ingenuo que pretende construir principios más propios de una ciencia pueril y deambulando entre ambas posiciones, las fashionable solutions, soluciones mágicas que se amparan en el simplismo y la oportunidad.
La experiencia nos dice que es el momento del trabajo de campo. El frente de batalla no se encuentra en las facultades o escuelas de negocios sino en la empresa misma. Los teóricos ya han consumado su papel anunciando el cambio de rumbo. Los analistas ya nos han avisado de las consecuencias de la globalización y sus nuevos requerimientos competitivos, el sónico avance tecnológico, la multiculturalidad de las organizaciones, el envejecimiento de la demografía laboral y cien factores más que están trasformando nuestra realidad. Pero ahora es el momento de los pragmáticos en el campo de los Recursos Humanos. Personas que aúnen un fuerte sentido práctico con una solida propuesta metodológica para avanzar en respuestas experimentales a los problemas propuestos al tiempo que sean capaces de extraer conclusiones, enriqueciendo el corpus de conocimiento de la nueva realidad y permitiendo así la progresiva construcción de un edificio teórico.

Estos investigadores de campo no son los responsables de los departamentos, ni los consultores especializados, menos aún profesores y catedráticos considerados aisladamente, sino más bien la conjunción de todos ellos en proyectos experimentales junto a la necesaria adhesión de los protagonistas principales: las personas de la organización. Y todo ello, desde la humildad de quien aúna curiosidad y osadía, esas virtudes que nos han hecho progresar desde las concepciones tayloristas hasta nuestros días, abandonando tanto la soberbia teórica como la simpleza práctica porque la verdad además de ser cierta debe resultar útil y sólo podremos conseguir hablar de nuestros gatos cuando abandonemos la certeza del g-a-t-o.

viernes, 16 de enero de 2015

MESSI, NO GRACIAS




El término “talento” lleva camino de convertirse en otra de esas palabras para todo, da igual un roto que un descosido. Sin embargo, en la práctica, parece conservar ese halo misterioso que restringe su acceso.
Sin ir más lejos, hace unos días, daba una charla en una conocida asociación empresarial, de “talento” por supuesto. Estaba hablando del concepto de talento corporativo y, en definitiva, del talento potencial de todas las personas de la organización, cuando un asistente levantando su mano me interpeló…

-       ¿Realmente podemos hablar de talento cuando nos referimos a los trabajadores de una empresa? , ¿tiene el mismo talento una recepcionista que un Messi?
Tengo que confesar que, no sólo me esperaba la pregunta, sino que me encantó que la hiciera por lo que disfrute contestándola. En resumidas cuentas, lo que sigue fue más o menos mi respuesta…
No sabría decir si el talento de una recepcionista es mayor o menor que el de Messi, pero si puedo asegurar que nunca serán iguales. Imaginemos que le ofrecen la posibilidad de que Messi trabaje en su empresa. En principio, sería todo un golpe de efecto desde el punto de vista de la imagen y marca. Pero y si el asunto es que trabajara de recepcionista…
-       Buenos días, Producciones Martínez, le habla Lionel…
La cosa cambiaría radicalmente y el comentario no sería otro que el consabido “que desperdicio de talento”.
La cuestión no es si existe o no talento, sino la capacidad que tenga para producir valor en cualquiera de sus expresiones. Nuestra recepcionista tiene con seguridad más talento que el argentino en el contexto de actividad en el que se desenvuelve y viceversa.
En otros ámbitos de la vida como el artístico o el deportivo, la posibilidad de convertir el talento potencial en real depende, en muchas ocasiones, de factores tan sutiles como el azar o la fortuna, aunque la disciplina, esfuerzo y perseverancia continúen siendo imprescindibles.
En el ámbito de la empresa, ese azar o fortuna se traduce en un Área de Recursos Humanos que enfoque su actividad desde un punto de vista estratégico, más allá del puramente administrativo. Una organización centrada en conseguir sus objetivos y que, en consecuencia, sabe con certeza que las competencias, como expresión visible del talento, deben encontrarse perfectamente alineadas con esos objetivos. En definitiva, la creencia de que el talento es la capacidad de las personas para enfocar todas sus potencialidades a la realización de tareas de forma notable. Pero si hablamos del talento corporativo, la cuestión es que la organización sea capaz de ubicar a esas personas donde puedan hacerlo generando valor real o lo que es lo mismo, contribuyendo de forma eficaz a la consecución de los objetivos.
Si esto ocurre, no lo duden: nuestra recepcionista tendrá más talento que Messi porque tiene el talento necesario en el lugar necesario.
Al fin y al cabo, la gestión de los RRHH puede acumular muchos procesos vitales para una empresa, pero en última instancia, su objetivo es conseguir el talento necesario en el lugar necesario y con una finalidad exclusiva: asegurar la consecución de los objetivos.
Recuerdo cómo concluí mi respuesta…

-       Si le ofrecen a Messi, no lo dude, quédese con su recepcionista, tiene mucho más talento.

martes, 13 de enero de 2015

ADIOS A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS




Si una empresa es un sistema dinámicamente complejo, entonces ¿por qué nos empeñamos en convertirla en estáticamente simple?
Podemos recurrir a normas y protocolos, rutinas y controles, planificaciones y visiones acompañadas de misiones, pero todo eso no cambiará lo esencial: la esencia orgánica de la empresa son las personas y, nos guste o no, somos naturalmente impredecibles.
No son las habilidades convertidas en competencias, ni la experiencia transformada en conocimiento lo que dota de complejidad al sistema, simplemente son las emociones y sentimientos, eso que eufemísticamente llamamos “actitud” y que es la esencia del “factor humano”.
¿Cómo controlar ese factor humano, cómo corregir actitudes que no encajan con las metas de la empresa?
Quizás el problema sea la pregunta y no la respuesta…
Los sistemas complejos por la naturaleza dinámica de sus componentes no gozan de excesiva popularidad en un mundo donde lo que se busca desesperadamente es certeza y seguridad. Si debe ser blanco, ¿por qué aceptar que puede ser gris? Todos soñamos con sistemas simples, predecibles y controlados. Y todo ello, sin renunciar a la contradicción de una escalada tecnológica de carácter exponencial y a un mundo globalizado en sus causas y consecuencias. Otra paradoja más que añadir a la lista.
¿Se han preguntado alguna vez porque los denominados “procesos de comunicación interna” son siempre uno de los puntos débiles de la mayor parte de las empresas sin importar su tamaño o condición?
En la misma línea, ¿por qué los procesos de flujo conocimiento se encuentran rara vez normalizados y contribuyen de forma efectiva a la generación de valor?
Por último, si la mayor parte de los problemas u oportunidades que se le presentan a una empresa exigen del concurso de equipos multiárea, ¿por qué es tan complejo llegar a conformarlos y más aún que lleguen a ser rentables?
Aunque hablamos de procesos, en realidad los problemas y carencias que presentan tienen su origen en la ausencia de estrategias normalizadas para abordar el “factor humano”.
Realmente, el que nació introvertido continua transitando por su mundo interno aunque la realidad afirme que lo hace por los pasillos de administración o los talleres de mantenimiento. Y no va a cambiar por mucho que se insista en el valor de las personas, las excelencias del equipo y la creatividad que todos llevamos dentro. La “reinserción” no funciona, pero sí puede hacerlo la redefinición de su auténtica contribución, no sólo al puesto, sino también a su área y, en definitiva, a la empresa.
La Gestión por Competencias ha demostrado su validez, pero ello no significa que se haya garantizado su perdurabilidad en el tiempo. La Tierra dejó de ser plana hace ya algún tiempo. Su visión analítica resulta ser eficaz desde el punto de vista de las “aptitudes” aunque no parece serlo tanto desde la perspectiva del conocimiento y, sobre todo, del “factor humano”, eso que llaman actitud.
La Gestión Integral del Talento es la sucesora natural y, tarde o temprano, será superada por una nueva alternativa siguiendo los principios del progreso como expresión de la inteligencia. De partida, nos ofrece una visión multidimensional de la empresa, contemplada como un todo y no como una suma de partes porque, al final, lo importante no es que los componentes funcionen sino que el sistema en su conjunto sea un éxito.
Una de las alternativas que ofrece esta visión multidensional es la de  ofrecer un repertorio de competencias más allá de las específicas del puesto al considerar a cada persona como parte de un todo. Existen las Competencias Corporativas, las Esenciales de cada área, divididas en Operativas y Estratégicas y, finalmente las específicas del puesto. Cada persona no es un mundo, él y sus circunstancias. Muy al contrario, están sus circunstancias particulares en el puesto, pero debe contribuir en igual medida con sus circunstancias compartidas en el área donde se ubica y, finalmente, con sus circunstancias generales a nivel del conjunto de la organización. Y todo con nombre y apellido, sin recurrir a frases grandilocuentes o expresiones abstractas.
Trabajar las actitudes operando con las aptitudes es una de las estrategias posibles para reflotar el famoso iceberg. Podemos trabajar también con los paquetes de compensación haciéndolos evolucionar hacia un concepto de recompensa total y muchas cosas más. Pero todo ello, desde una perspectiva integral y dinámica de la empresa como sistema complejo.

Por todo ello, no es atrevido afirmar que la Gestión por Competencias ya es historia.
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