martes, 25 de diciembre de 2012

EXCLUSIVAMENTE INCLUSIVAS





Max Weber definió el Estado como “el monopolio de la violencia legitima”. Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima.  De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.

La concentración de la inteligencia en una minoría privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones – reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirtiéndose en conocimiento compartido y, menos aún, formal. Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiración en términos de dimensión y negocio, pero que jamás protagonizarán actos de progreso y nunca serán ejemplos a seguir. Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religión de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacrónico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jamás serán sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos aún, en los paradigmas de las relaciones económicas. Quizás algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro país ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Inglés, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.

El reconocimiento de la existencia de inteligencias múltiples en una organización. La modelación de una estructura organizacional basada en la optimización de esas inteligencias en forma de talento. La articulación de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estratégico que genere nuevo conocimiento añadido. La existencia de equipos autónomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condición para el éxito. La progresiva conformación de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesión. La aceptación de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas – oportunidades. La firme creencia en lo posible no en lo probable. La asunción de la generación de valor estable como condición para poder explorar la creación de valor diferenciado.  Todas ellas son señales que delatan una vocación definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condición irrenunciable para generar admiración y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creación de un nuevo modelo a seguir. Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcción de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la cúspide de la pirámide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.

La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por raíz esencialmente tecnológica, pero la explicación resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificación, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento. Lo realmente difícil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta básica y apenas dotada de componente tecnológico. En estas empresas, la pirámide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforzándose con una estructura estamental que prácticamente dicta el destino de las personas en términos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas. Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podrían alinear conocimiento y talento en términos inclusivos para la generación de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gestión y liderazgo compartido. Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jerárquicas de gestión, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesión e identificación con la organización. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garantía en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.


jueves, 20 de diciembre de 2012

LAS ETERNAS PREGUNTAS DEL VIAJERO ACCIDENTAL




Los aeropuertos acaban siendo un buen lugar para la reflexión, más aún si acumulamos retrasos y sobrepasamos esa momento mágico que son las 21´30 horas, cuando las tiendas cierran su persiana, los últimos vuelos despegan y todo queda casi en silencio. Desgraciada o afortunadamente, me siento incapaz de clasificar el momento, he vivido multitud de situaciones de ese tipo. Desesperas o disfrutas y desconectas, pasando revista a las viejas y eternas preguntas. Las mías son casi siempre las mismas…

¿Qué diferencia existe entre eso que llamamos ampulosamente “innovación incremental” y una mejora continua?

¿Dónde acaba la reingeniería de procesos y comienza la innovación de los mismos?

¿Por qué se continua insistiendo en las políticas de sugerencias y no se incentivan los equipos autónomos?

De una forma u otra siempre acabo llegando a las mismas respuestas…

No existe diferencia alguna, tan sólo las que se empeña en inventar el consultor de turno o las que defienden los responsables de Calidad e Innovación respectivamente.

Hablamos de lo mismo. La Reingeniería llegó en un momento inoportuno y acabó identificándose con términos como “reestructuración” y “ajuste”.

Porque, nos guste o no, continuamos defendiendo una cultura paternalista de la gestión y  en el mejor de los casos, un modelo trasnochado de liderazgo que se identifica mejor con el plano estrictamente político.

Pero no acaban aquí mis eternas preguntas…

¿Por qué no se generaliza una política integral de eso que llamamos Gestión de los Recursos Humanos en lugar de primar un modelo centrado en la ejecución de rutinas?

¿Por qué insistimos en hablar de Conocimiento, despreciando el Pensamiento?

¿Qué hay que hacer para convencer a un Consejero o a un Director General de que si no invierte en sus personas, su cuenta de resultados siempre dependerá de factores externos?

Y las respuestas también acaban siendo las mismas…

Porque las cosas siempre se han hecho así y la teoría lo confirma. Retribución, Desarrollo de Carrera Profesional, Formación, Evaluación de Desempeño, Reclutamiento y selección, Análisis de Puestos y punto. No es un enfoque erróneo, simplemente parcial porque el indicador permanente lo constituyen las rutinas formales de la compañía. En pocas ocasiones, centramos nuestra atención en términos como Inteligencia Estratégica, Creatividad, Liderazgo, Inteligencia Emocional…

El Conocimiento sin Pensamiento es como un coche sin combustible, simplemente no se mueve. Pero qué podemos esperar de una sociedad que contempla impávida como el último ministro de turno continua insistiendo en la necesidad de que nuestros jóvenes conozcan y punto. Una empresa rebosa conocimiento práctico, pero sin una política adecuada de Pensamiento éste resulta tan inútil como unas chanclas en el Everest.

Sinceramente, lo ignoro.

No crean, todavía me quedan algunas más…

¿Cómo se concibe el Emprendimiento en este país?

¿Por qué nos cuesta tanto comprender que sin Emprendimiento Interno la Gestión del Cambio es un caos?

Y también coincido en mis respuestas…

El Emprendimiento, en términos generales, consiste en “poner un negocio” y a ser posible que dure. Entrar en disquisiciones del aporte innovador del mismo, la oportunidad estratégica o mandangas por el estilo, no vienen a cuento.

Es como si le preguntáramos a un arquitecto después de diseñar y construir nuestra casa por qué se ha olvidado de poner una puerta.

Y tarde o temprano, la megafonía acaba anunciando el embarque del vuelo…

Nota: Quizás ahora comprendan mejor el extraño nombre de este blog.

lunes, 17 de diciembre de 2012

EL FACTOR 70/30




La Economía no es una ciencia lógica porque, como muy bien señalan los manuales, es una ciencia humana y, en consecuencia, ligada a la necesidad más que a la precisión y exactitud de principios y paradigmas. Pero si esto  puede ser relativamente polémico en el plano teórico, en la vida real resulta simplemente indiscutible.
Se trata de ganar, no de contemporizar. Producir, no elucubrar. Seducir, pocas veces atraer. Ser mejor que el otro, rara vez colaborar. Sobrevivir antes que triunfar. Resistir antes que cambiar. En fin, naturaleza humana cien por cien.
Sin embargo, estos tiempos de mudanza que nos tocan vivir, ponen en entredicho hasta el más divino paradigma. Hoy por hoy, la lógica es pura superchería, pero incluso la necesidad ha dejado de ser una razón de peso para reaccionar. Si además introducimos en la ecuación los factores “personas” – “talento” – “creatividad” – “conocimiento”- “emprendimiento interno” o “inteligencia”, las alarmas se disparan automáticamente y el rechazo resulta casi instantáneo. Lo  realmente curioso es que hablamos de factores de primera necesidad, supervivencia si se quiere. Pero todo resulta inútil. Los recortes – eufemísticamente llamados “ajustes”- siempre comienzan por el mismo rincón: personas y otras cosas prescindibles.
Hoy voy a hablarles del factor 70/30, una curiosidad real como la vida misma, pero tristemente olvidada en ese rincón de lo políticamente incorrecto en los tiempos que corren.
El factor 70/30 no es otra cosa que la distribución de beneficios netos de una empresa en relación con el trabajo de sus personas. El setenta por ciento corresponde al indicador máximo logrado para empresas superlativamente excelentes en lo que a ejecución de sus rutinas se refiere. En otras palabras, empresas que supuestamente gestionan de forma excelente sus procesos a partir de las habilidades de sus personas. Por supuesto, es una frontera teórica ya que la mayoría de las organizaciones se sitúa en una horquilla  entre el cuarenta y el sesenta por ciento de eficacia y eficiencia. Por debajo de esta franja, apenas ya existen empresas que subsistan a estas alturas a no ser que correspondan al sector público o que, aún siendo entes privados, sus dimensiones impiden su desaparición en aras del bien común. Léase Bankia, por ejemplo.
¿Pero y el otro treinta por ciento?
Este porcentaje corresponde al margen de beneficio oculto que es necesario descubrir, aunque el término más exacto sería “admitir” y es que aquí la soberbia en la gestión multinivel supera a la cándida ignorancia.
El treinta por ciento restante corresponde a problemas y oportunidades derivadas de la mejora de procesos, innovación de los mismos debido a su lógica saturación operativa, incrementos de la productividad derivados de la potenciación emocional de la organización, osadía y curiosidad individual, responsabilidad compartida derivada de una concepción trascendental del liderazgo y la gestión, sinceridad y empatía, credibilidad y coherencia, cohesión y autogestión y, sobre todo, un firme convencimiento en el potencial de las personas.
Si el setenta por ciento lógico formal constituía una frontera de difícil consecución, este treinta por ciento resulta prácticamente inalcanzable. De hecho, todos los estudios señalan que las empresas de este país apenas llegan al cinco por ciento en sus cuentas de resultados. Cifra que curiosamente encaja con los índices de innovación, emprendimiento interno, gestión del conocimiento y otras maravillas de la modernidad.
Y ahora hagamos cuentas…
En la actualidad, la tendencia generalizada  a la baja en las cuentas de resultados de las empresas de este país es una constante. Por término medio, una empresa tipo ha perdido entre quince y veinte puntos en sus resultados anuales. Esto quiere decir que si conseguía cincuenta de los setenta posibles en esa franja de eficiencia en procesos rutinarios, ahora se encuentra por debajo de la línea media. Pero lo realmente preocupante es la tendencia de futuro que augura un estancamiento de resultados en el mejor de los casos, cuando no un goteo indefinido. Todo ello, sin entrar en probables medidas de choque como expedientes de regulación de empleo que, necesarios o no, provocan un daño irreparable no sólo a los que se van, sino también a los que se quedan, sumidos en la desconfianza que tira por tierra cualquier avance registrado en términos de “valor de las personas”, generando un retroceso difícil de recuperar y que supondrá una de las principales barreras para ganar en productividad y competitividad.
Si la cuenta de resultados a partir del 70% posible se ha visto reducida a logros en torno al 35%, la pregunta que surge de forma inmediata es ¿cómo conseguimos retornar a niveles del 50%?
Hay quienes confían en una reactivación del crédito que arrastraría progresivamente a la demanda. Algunos esperan una oportunidad en forma de contrato del siglo. También se tiende a alianzas imposibles, intentando aunar el pepino con la mostaza. Los hay que siguen elucubrando sobre cómo continuar recortando en el vacío más absoluto. Y la mayoría simplemente espera mientras desespera.
Sin embargo, existe una estrategia al alcance de todos, caracterizada por su bajo nivel de riesgo. Una estrategia fácil de implementar a partir de inversiones mínimas que, en todo caso, cuentan con un retorno inmediato asegurado. Una estrategia que no supondrá un take- off milagroso pero que si contribuirá a una reducción de costes significativa con un seguro incremento de la competitividad. Siempre ha estado ahí aunque casi nunca se ha percibido su presencia. Hablamos del 30% ridículamente llamado “marginal” aunque ahora se torna crucial. Hablamos de activar a las personas alineándolas más allá de los procesos rutinarios que, por cierto, se encuentran ralentizados y sin garantizar full time en su ejecución. Hablamos de centrar a las personas en los problemas y oportunidades, así como en la detección de procesos obsoletos o innecesarios, hablamos de repensar la organización, la producción, el diseño y todas esas cosas que pueden verse, hacerse y venderse de otra manera, eso que comúnmente se llama innovación, reingeniería, conocimiento práctico aplicado para la generación de valor añadido.
Son tiempos en los que la mayoría de las empresas se encuentran en un largo puente vacacional obligado. Días en los que sobran horas, pero no necesariamente las personas. Momentos en los que convendría dar un repaso a la casa, arreglando la vieja cerradura, cargándose el incomodo tocón del jardín, poniendo remedio a la gotera, modificando la disposición del mobiliario, anulando esa puerta, abriendo aquella ventana y muchas cosas más que lejos de suponer una perdida de tiempo, no hacen otra cosa que revalorizar la propiedad. La auténtica perdida de tiempo es sentarse a contemplar el futuro sin darse cuenta de que ya ha pasado a tu lado.
Las cuentas dicen que poniéndose a ello de forma inmediata, el primer año se alcanza un 10% de incremento al que añadiríamos un 5% sostenible en años sucesivos. Suficiente para amortiguar las perdidas sufridas en el campo del 70%, retornar a resultados casi olvidados y, sobre todo, sentirse parte del futuro.
No es una cuestión de lógica económica, si quieren, olvídense de la necesidad, pero, al menos, no pierdan el sentido común.

miércoles, 12 de diciembre de 2012

ESO QUE LLAMAMOS TALENTO





El papel de los neumáticos es clave en la conducción de un vehículo. Ellos son quienes determinan la relación entre éste y la carretera. Soportan de forma elástica al vehículo y absorben las irregularidades del suelo. Pues bien, imaginen un neumático que resulta impecable en su resistencia a  la rodadura así como  a los esfuerzos dinámicos exteriores, increíble en su resistencia  a la fatiga y el desgaste, extraordinario en la minimización de ruidos y vibraciones y con elevada adherencia sobre pista seca. Pero con una sola debilidad: su impredecible respuesta sobre superficies mojadas. ¿Diríamos que es un buen neumático? Por supuesto que no.
Algo similar ocurre con un alto porcentaje de empresas de este país. Sus personas son la clave de su éxito o fracaso, ellas son quienes ponen en contacto a la empresa con el entorno económico; proveedores, clientes o competencia. Dan soporte a la misma y absorben las irregularidades que éste entorno transmite. Son el alma de la empresa. Pero, ¿cuál es su nivel de adherencia, en términos de eficacia y eficiencia, ante las condiciones del terreno?
De igual forma que un neumático demuestra su excelencia sobre superficies secas o mojadas, las personas muestran su capacidades, habilidades y, en definitiva, talento, con sus respuestas a las situaciones que el entorno genera. Estas situaciones pueden presentar dos apariencias: rutinas y problemas.
Entendiendo las rutinas como aquellos procesos que se repiten con regularidad y que tan sólo exigen una ligera flexibilidad en su ejecución, podríamos decir que en mayor o menor grado, la mayoría de las empresas cuentan con personas que conocen, dominan y ejecutan las rutinas de forma satisfactoria.
Los problemas, en cambio, son como las superficies mojadas. Aparecen de forma inesperada y responden a una saturación de las rutinas en su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. La única, pero crucial diferencia entre una situación rutinaria y un problema es que en la primera la toma de decisiones es automática en base a una respuesta conocida y unos resultados controlados. Sin embargo, el problema es una situación descontrolada. Ni conocemos la respuesta adecuada, ni controlamos las consecuencias de la solución que decidamos ejecutar.
Dentro de esta categoría debemos incluir también a las llamadas oportunidades porque, salvando las distancias semánticas, se trata también de situaciones inesperadas que exigen nuevas estrategias de solución cuyos resultados no podemos anticipar.
En definitiva, el talento de la empresa depende de su grado de respuesta a rutinas y problemas. En otras palabras, el talento de las personas se expresa en la forma en que utilizan sus capacidades y emociones para dar respuesta a rutinas y problemas. Podríamos decir que existe un Talento Formal que regula nuestra interacción con las situaciones rutinarias y un Talento Estratégico que afronta aquellas situaciones inesperadas que denominamos problemas y oportunidades. Pero no hablamos de dos universos distintos que reúnen capacidades y habilidades emocionales diferenciadas, sino más bien de dos realidades que exigen distinta respuesta por parte de ellas. Las rutinas necesitan de las habilidades del trabajo en equipo, la empatía, la capacidad de síntesis, observación, relación, diferenciación o cualquier otra que nos podamos imaginar dentro de la taxonomía reconocida. Pero los problemas también necesitan de la colaboración, cooperación, observación y, sobre todo, deducción a partir del conocimiento práctico generado en el mundo de las rutinas. No cambiamos de neumáticos cuando comienzan a caer las primeras gotas de lluvia sobre el asfalto. Tampoco lo hacemos de personas cuando los vientos de la certeza y la prosperidad menguan. Son las mismas personas, pero que deben combinar la utilización de sus capacidades en términos formales con la expresión de las mismas de forma estratégica. Si no somos capaces de conseguirlo, las consecuencias no se harán esperar en forma de deslizamientos, derrapes y finalmente colisiones que pueden resultar mortales.
¿De qué sirve contar con personas que ejecutan de forma optima sus rutinas si al primer problema que surge se descomponen como organización dejándose llevar por la incertidumbre, el miedo, la parálisis o el pánico?
¿De qué sirven los planes estratégicos si comienzan por no reconocer el auténtico sentido del término estrategia aplicado al talento de las personas?
¿De qué sirven los planes de formación y desarrollo si tan sólo se concentran en el dominio de las habilidades en términos de rutinas?
En fin, ¿de qué sirven los responsables de RRHH si no alcanzan a valorar el papel trascendental del Talento Estratégico y la necesidad de desarrollarlo en tiempos de bonanza sin esperar a las urgencias de la necesidad impuesta?
Una empresa sin Talento Estratégico es como un conductor que ante el deslizamiento de su vehículo en una superficie mojada, tan sólo acierta a pisar a fondo el freno encomendándose a la providencia.
Si tanto management, sabiduría directiva, cuadro de mando, plan estratégico y demás reconocimientos acaban en una invocación a la providencia, algo estamos haciendo mal o mejor dicho, hay algo que estamos olvidando y resulta aún más grave si es algo tan presente y evidente como la inteligencia de las personas, eso que llamamos talento.

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