domingo, 20 de octubre de 2013

MONDRAGON, DONDE DUERMEN LOS SUEÑOS



Analizar el “fenómeno Fagor” es algo que desborda los límites de un post, pero apuntar algunos de los principales factores que han acabado conduciendo a este desagradable desenlace no parece excesivamente complejo a poco que se observe con detalle su trayectoria en los últimos siete años con una caída de facturación cercana al 50%.
Hay cosas que no se discuten y, en este sentido, el final de la burbuja inmobiliaria en España y la crisis a nivel europeo han aportado por sí solas una parte de la culpa, pero ni son factores primarios, ni pueden utilizarse como excusa para eludir graves fallos de estrategia a  nivel del conjunto de la Corporación Mondragón, un modelo a seguir hasta hace muy poco y un milagro cooperativo que se admiraba y se sigue haciendo en todo el mundo. Pero el año 2006 marco un punto de inflexión en el desarrollo de la compañía y, desde entonces hasta ahora, apenas se han planteado otras estrategias más allá de la resistencia pasiva que, finalmente, ha supuesto su sentencia de muerte.
¿Qué ha ocurrido?
Muchas cosas, pero fundamentalmente

1.     Posicionamiento de producto obsoleto
2.     Deficiente proceso de internacionalización
3.     Innovación excesivamente centrada en la escalada tecnológica de productos saturados
4.     Estructura organizativa fuertemente piramidal
5.     Políticas estratégicas ineficaces, basadas en lo probable más que en lo posible

A partir del 2006, Fagor se ha visto atrapada en un segmento de mercado fuertemente castigado por la crisis, tanto a nivel estatal como europeo, fundamentalmente francés, uno de sus mercados de referencia. Un segmento medio que, al igual que en otros sectores, se ha encontrado de la noche a la mañana con un fuerte contracción de la demanda. Aparentemente, la alternativa más evidente hubiera pasado por un cambio de posicionamiento, pero esto era algo prácticamente imposible. Por abajo, los costes productivos han sido una barrera infranqueable frente a los expertos del low cost, deslocalizados a tiempo en Europa del este y Turquía fundamentalmente. Por arriba las posibilidades era aún más reducidas ante la presencia de las marcas alemanas que en su día colonizaron el segmento sin dejar apenas resquicios para nuevos invitados. En definitiva, una red productiva localizada fundamentalmente en España y Francia y cubriendo un segmento medio en franca caída no ofrecía otra opción que una dura política de reajustes que nunca se llegaron a producir, tanto por la parálisis de los cuadros directivos como por el peso de la filosofía cooperativista que siempre antepone el empleo al beneficio aunque el uno no tenga sentido sin el otro. A día de hoy, el futuro es incierto y seguramente pasará por una inyección financiera en un triple eje Madrid – Vitoria – Mondragón, pero no sólo eso, la deslocalización será inevitable y todo apunta a Europa del Este. En otras palabras, si haces lo de siempre, llegarás donde siempre.
La Corporación Mondragón siempre se ha caracterizado por una fuerte apuesta por la investigación y la innovación. Pero de poco sirve contar con un misil balístico intercontinental si continuas matando las moscas a pedradas. En otras palabras, la investigación aplicada en lo que a Fagor se refiere, no ha estado acompañada de una visión estratégica sistemática, al menos desde que en 2006 era más evidente la necesidad de pensar en términos de posibles más que de probables. El resultado ha sido una línea de productos “buenos”, pero poco más y con eso, hoy en día, no se va ni a la vuelta de la esquina.
Qué decir de las políticas de emprendimiento interno, gestión del talento y el conocimiento… El “caso Irizar” pertenece al pasado y, aunque ciertamente era un fenómeno de difícil clonación por mucho que algunos se empeñen, la Corporación supo sacar poco o ningún  provecho del mismo, más allá de una retirada de caballero protagonizada por Koldo Saratxaga. Ser un conglomerado al uso o una experiencia cooperativa singular poco importa si al final nadie cae en la cuenta de que, en ambos casos, hablamos de personas y, en definitiva, de su talento, su conocimiento práctico y, en consecuencia, su capacidad de generar valor más allá del ámbito estrictamente operacional.
Fagor debe preocupar y preocupa a la Corporación Mondragón y al conjunto de la sociedad vasca. No debemos olvidar que, por sí sola, supone el 3,1% del PIB y el 7,4% del industrial. Evidentemente, la primera preocupación debe ser el empleo. No olvidemos que hablamos de cooperativistas y, a todos los efectos, autónomos protegidos por una red interior cuyo eje operativo es Lagun Aro, una Seguridad Social propia a todos los efectos, que ya ha declarado su incapacidad para hacer frente a la situación. De igual forma, todos sus ahorros están invertidos en la empresa como aportaciones de capital societario, amen de haber comprado la mayor parte de las Aportaciones Financieras Subordinadas que hoy carecen de valor. Muy probablemente, las soluciones que se ofrezcan sean de manual, es decir recolocaciones en otras empresas de la corporación, jubilaciones anticipadas, mantenimiento de una pequeña cuota en plantas propias y poco más. Si no se adoptan decisiones estratégicas a medio plazo que pasen por la creación de nuevos escenarios de negocio, una solución feliz es poco más que imposible.
Pero la Corporación debe tener también otro motivo de preocupación porque da la impresión de que Fagor es tan sólo la punta de un iceberg que oculta un futuro inmediato complicado para otra de las joyas del conglomerado: Eroski.
El grupo de distribución lleva ya varios años en números rojos y, una vez más, es fácil encontrar una explicación refugiándose en lugares tan comunes como la caída del consumo, el fenómeno Mercadona y todas esas cosas que, al final, no son sino la expresión práctica de cómo un problema se acaba convirtiendo en molestia permanente por la falta de estrategias decididas.
A día de hoy, Eroski es algo así como el Fantasma de la Opera, aparece y desaparece, pero ya no sorprende. Sus salas de ventas son el ejemplo más claro de lo que puede llegar a hacer una organización ecléctica y carente de ideas. Los hipermercados  son hoy en día lugares tristes, grises y tirando a desangelados, una especie de NH en versión distribución. Los supermercados en cualquiera de sus variantes ofrecen el mejor ejemplo de vulgaridad a la hora de abordar la inteligencia ambiental, la exposición, clasificación y oferta de servicios de valor añadido.
Si haces lo de siempre, llegarás donde siempre y, hoy por hoy, Eroski sigue haciendo lo de siempre con la diferencia de que “siempre” fue ayer. Fagor es prioritario, pero Eroski resulta estratégico.

Las conclusiones son evidentes, pero si hay algo que no debe cuestionarse es la validez del modelo cooperativo como alternativa. La situación que vive la Corporación Mondragón no deviene del fracaso de un modelo, sino de la ineficacia de quienes debían decidir y no lo han hecho. Existen muchos puntos de mejora y, en consecuencia, existe futuro, pero este pasa por una reestructuración profunda, no sólo a nivel organizacional, sino fundamentalmente estratégico. Hay que dejar de preguntarse quiénes somos y centrarse en quiénes queremos ser.

jueves, 10 de octubre de 2013

MI ABUELA





Mi abuela era una de esas personas sencillas aunque tan sólo en apariencia como suele ocurrir en estos casos. Para más señas, era carnicera, oficio que no se yo si se acabará llamando “gestor de transferencia de nutrientes orgánicos”, vaya usted a saber…
Pero el caso es que era carnicera, ya saben, chuleta, chuletón, solomillo, rabadilla, tetilla y todas esas delicias que a medida que vas caducando, debes ir también olvidando. El caso era más bien curioso porque mi abuelo también era carnicero y, no sólo eso, ambos tenían sus puestos frente por frente en el mercado. En otras palabras, eran competencia aunque, entre nosotros, el bueno de mi abuelo poco tenía que hacer, pese a que la carne de ambas carnicerías la buscaba él mismo entre caseríos vascos, valles burgaleses y pastos gallegos.
Mi abuelo vendía carne, embutidos y casquería. Mi abuela hacía de la compra toda una experiencia para las amas de casa que se acercaban cada día hasta su concurrido puesto en el mercado. Tan bien le fue la cosa que poco a poco fue creciendo hasta llegar a regentar lo que hoy llamaríamos “una cadena”. No crean, les hablo de finales de los cincuenta del siglo pasado cuando los mercados comenzaban a lucir fiestas aunque todavía quedará mucha hambre en aquella “tierra liberada del fantasma judeo- comunista”.
Pensarán ustedes que el secreto de mi abuela era el shopping experience de la época, es decir darle a la sin hueso sin parar, llamar a cada una por su nombre de pila y fiar a semana vista. Por supuesto, eso se daba por descontado, ¡hasta mi abuelo lo hacía! Pero no, lo suyo era más sofisticado…
Sin ir más lejos, cuando todavía apenas sabíamos nada de etiquetado, información nutricional y todas esas cosas, la buena de mi abuela tenía por costumbre apuntar a lápiz en cada paquete la fecha de compra y justo al lado, la fecha tope que ella recomendaba consumir. Mi abuelo despachaba al personal con un buenos días mientras entregaba el kilo de picadillo envuelto en aquel papel blanco que rezaba “Carnicería Julián”.
De igual forma, junto al cartelito del precio que se hincaba cual banderilla en lomos y cuartos, mi abuela informaba de la procedencia del producto y, no sólo eso, también constaba la fecha en la que se había puesto a la venta. Pero no quedaba ahí la cosa. Además de carnicera, mi abuela era una de aquellas cocineras que mejor no conocer a riesgo de perder las formas, en una palabra: placer celestial. Tal era su pasión por las sartenes, pucheros y cazuelas que, poco a poco, fue redactando sus recetas de guisos, marmitas y otras exquisiteces. Pero no quedo ahí la cosa ya que mandó imprimirlas en sus papeles de envolver de tal guisa que mientras mi abuelo continuaba contentándose con lo de “Carnicería Julián”, la parienta no sólo entregaba un papel distinto cada vez con una receta también distinta, sino que en una esquinita ya aparecía en letras rojas “Carnicerías Celes”, es decir plural por aquello de la expansión del negocio.
Pero no quedo ahí la cosa porque, al poco, se le ocurrió reservar un espacio en sus mostradores para productos preparados, en su propia cocina, por supuesto. Callos y manitas de cerdo a la vizcaína,  Sukalki para chuparse los dedos, bitoques, albóndigas y otras cosas más que ya apenas recuerdo.
Podría pasarme horas hablando de sus “ocurrencias”, como acostumbraba a llamarlas mi abuelo resignadamente, pero el caso es que, como decía al principio, todos la recuerdan  como una mujer sencilla, entrañable, cariñosa, optimista, pero “sencilla”. Y esto me ha recordado que en muchas ocasiones buscamos lo nuevo, inusitado, sorprendente o como dicen ahora “innovador” allá por las galaxias de la genialidad ultra tecnológica cuando las mayores oportunidades nos esperan a la vuelta de la esquina, justo donde no buscamos porque lo creemos simple y evidente.
Pensándolo bien, diría que mi abuela era una mujer "elegante" porque la elegancia no es otra cosa que no hacer nada igual que los demás pero pareciendo que se hace todo de igual forma que ellos.



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