PEQUEÑAS PROMESAS

Aunque pueda parecer un tópico, el principio de año también asiste a buenas intenciones relacionadas con el cambio en el seno de muchas empresas. Al igual que en nuestras vidas, muchas de ellas se olvidarán de esas promesas en pocas semanas, absorbidas por las demandas del día a día, pero también habrá otras que, de una forma u otra, intenten llevar a buen puerto esos deseos.

El mejor consejo que se puede dar a estas últimas es que no se precipiten a la hora de tomar decisiones y, menos aún, de pasar a la acción. Aunque no lo parezca, cuando una organización sin antecedentes significativos en este campo, se propone desarrollar una cultura de emprendimiento interno que se traduzca de forma práctica en expresiones de innovación, mejora continua y optimización del conocimiento y el talento, se está proponiendo en realidad un giro emocional y conductual de 180º y esto es algo que no se puede plantear a corto plazo aunque bien es cierto que los resultados deben comenzar a ser visibles a partir del primer año de intervención.

Antes que nada, la organización debe plantearse una pregunta muy simple y evidente, pero de difícil contestación: ¿qué es lo se persigue? Mi experiencia me dice que un alto porcentaje de empresas se ahorran este paso pensando que es evidente cuando, en realidad, muy pocas lo tienen realmente claro. Aunque el matiz formal puede variar, la contestación siempre debe ser la misma:

·      Incremento del valor de la empresa en términos de resultados cuantificables.

·      Equilibrio emocional traducido en una solida cohesión, adhesión e identificación con un proyecto común.

Todo lo demás son arpegios circunstanciales y, de igual forma, todas las acciones que se pongan en marcha deben estar alineadas con estos dos grandes objetivos.

Superada la condición inicial, el siguiente paso debiera ser asegurar un clima emocional adecuado con la revolución que se plantea. De partida, toda propuesta de cambio genera incertidumbre, esto es algo con lo que se debe contar de forma inevitable. Pero el objetivo es conseguir que esa incertidumbre no degenere en amenaza y, en consecuencia, haga imposible ganar adhesiones. En este sentido, resulta imprescindible realizar una prospección que detecte aquellos grupos o personas que pueden ser más sensibles a identificar como amenaza lo que en realidad es una oportunidad. La experiencia nos dice que los mandos intermedios son altamente sensibles así como determinadas áreas o departamentos que han acostumbrado a funcionar con cierta independencia con respecto al resto de la organización. Finalmente, debiéramos confirmar la actitud de los altos directivos, personas que acostumbran a mostrar una visión unidireccional de la organización y centrada en sus respectivas áreas de negocio. Nos guste o no, son un caballo de batalla tarde o temprano. Identificados los flancos, es necesario generar confianza y el mejor camino resulta ser la formulación de retos, pero nunca individuales, siempre en equipo. Crear un equipo motor conformado por las distintas culturas de la organización, sobre todo las que aparentemente más tendrían que perder con el cambio puede parecer una apuesta arriesgada, pero siempre resulta más fiable que encomendar la tarea a quienes deben ser los futuros lideres del proyecto pero que pueden acabar fulminados al enfrentarse abiertamente con los primeros. La estrategia es básica en estos primeros compases. No hay tácticas reconocidas y, menos aún modelos de éxito a seguir.

Un último consejo en estos preliminares: no hable del final, comience por el principio. Y el inicio consiste en que todas las personas de la organización comiencen a normalizar el uso de ciertos términos…

No hable de Innovación, Mejora o cualquier otra expresión final del proyecto. Comencemos por identificar realidades: rutinas y problemas, talento y conocimiento practico, emprendimiento y oportunidades. Convierta estas palabras en algo tan normal como el café de media mañana y ya habrá recorrido la mitad del camino.

Los buenos deseos deben comenzar por pequeñas promesas.

NO ES PAÍS PARA EMPRENDEDORES

Nuestra tolerancia a la incertidumbre es inversamente proporcional a la necesidad de seguridad y estabilidad.

Este principio marca nuestras vidas y hace que la mayoría de nosotros percibamos el cambio como una cuestión de necesidad impuesta en lugar de una oportunidad que nunca debiéramos dejar pasar. En estos términos, el Emprendimiento no es otra cosa que la voluntad de traspasar esa delgada, pero difícil línea que separa la seguridad de lo conocido de las aparentes tinieblas de lo incierto.

El Emprendimiento es una actitud ante la vida en general y ante los problemas y oportunidades en particular. Como toda actitud, es la expresión práctica de unos principios, valores y capacidades emocionales que cada persona debe ir moldeando hasta llegar a olvidarlos, prueba de su profunda interiorización y garantía de su activación cuando las situaciones así lo requieran. En una palabra, nadie nace emprendedor, pero el entorno y la interactuación con el mismo marcan decisivamente nuestras posibilidades de desarrollar emocionalmente aquellas potencialidades que nos permitirán progresar en nuestras habilidades emprendedoras.

España no presenta entornos favorables al emprendimiento. Pero, no nos dejemos engañar por explicaciones circunstanciales propias de un empirismo ingenuo cuando no estúpido. La crisis económica o como quiera que se llame este abismo, la mediocridad política, la fragilidad institucional, el compadreo, el saqueo y demás males y desgracias que nos asolan, pueden resultar factores específicos y momentáneos, pero nunca decisivos a la hora de explicar nuestra refractaria actitud hacia el emprendimiento.

Somos cortoplacistas por naturaleza. Carecemos del tesón y la perseverancia necesaria. Nuestra tolerancia a la incertidumbre es prácticamente cero después de siglos de conformismo impuesto por una sociedad aterradoramente encerrada en sus perjuicios religiosos, sus temores ancestrales y, sobre todo, unas clases dirigentes mediocres, carentes de toda curiosidad por el futuro y absolutamente contrarias a toda posibilidad de riesgo, esfuerzo y responsabilidad social. Así somos, aunque mejor sería decir “así nos han permitido ser”. En las últimas décadas, el rayo de esperanza que supuso la llegada de la democracia acabó diluyéndose en un estado del bienestar mal entendido que otorgaba derechos y privilegios sin contrapartidas a cambio de apoyos y votos cada cuatro años. Nos creímos triunfadores cuando apenas habíamos librado burdas escaramuzas. Pero, por encima de todo, desperdiciamos una oportunidad histórica para emprender una profunda y decisiva reforma de nuestro sistema educativo. Una vez más, fuimos incapaces de pensar en el futuro en términos de personas y generaciones. Una vez más, renunciamos a ir más allá del Conocimiento para consagrar el Pensamiento como eje de todos nuestros deseos. Baste decir que acabamos de inaugurar el año con la noticia de una nueva prueba final para obtener el certificado de la ESO como si el chantaje y la excusa de la eterna selectividad no fuera suficiente. Pero poco más podíamos esperar de un ministro que aspira a pasar a la historia como el azote de la inteligencia.

Hace algunas semanas asistí a la ceremonia, si es que así puede llamarse, de entrega de unos premios al emprendimiento, presididos por un presidente de comunidad autónoma que más bien parecía un chulo de discoteca venido a más. Se suponía que allí se encontraba una representación de la intelligentsia empresarial de este país aunque yo tan sólo pude percibir mediocridad, vanidad, superficialidad, soberbia y engreimiento.

Nos hemos quedado sin apenas pensadores, si lo piensan bien. Apenas contamos con una intelectualidad en condiciones. Carecemos de ejemplos empresariales. Nos han abandonado los políticos arriesgados y comprometidos. Tan sólo nos quedan cuatro tecnócratas asustados, cinco oportunistas mal encarados, doscientos saqueadores camuflados y pseudo arrepentidos, cientos de macarras y chonis ignorantes que pretenden marcar tendencia desde la caja tonta y, sobre todo seis millones de parados qué se preguntan cada segundo cómo hemos podido llegar a esto. Pero también nos quedan millones de jóvenes y niños que están a tiempo de aprender a ser emprendedores. No los defraudemos una vez más…

No tiene ningún merito escribir estas líneas. Las carencias son facilmente denunciables cuando la desgracia arrecia. Tampoco son producto de un arrebato pesimista de fatalismo, más bien al contrario son una llamada a la esperanza y la osadía. Pero, hoy por hoy, este no es país para emprendedores. 

EXCLUSIVAMENTE INCLUSIVAS

Max Weber definió el Estado como “el monopolio de la violencia legitima”. Salvando las distancias, hay empresas que representan el monopolio de la inteligencia legitima.  De hecho, el uso o abuso de la Inteligencia Corporativa es lo que determina que podamos hablar de Empresas Inclusivas y Exclusivas.

La concentración de la inteligencia en una minoría privilegiada la convierte en legitima, generando una estructura piramidal de acciones – reacciones presidida por un conocimiento formal que todo lo domina y administra. En este tipo de empresas, pueden producirse actos emprendedores que deriven en innovaciones de procesos, pero nunca acaban convirtiéndose en conocimiento compartido y, menos aún, formal. Hablamos de organizaciones sin alma, presididas por un nombre y una marca que puede generar respeto y admiración en términos de dimensión y negocio, pero que jamás protagonizarán actos de progreso y nunca serán ejemplos a seguir. Son mundos seguros, predecibles, organizaciones que practican ciegamente la religión de la certidumbre basada en los mandamientos de un mercado anacrónico y agonizante. Son las Empresas Exclusivas, caracterizadas por el monopolio de una inteligencia vertical y excluyente, empresas que aportan valor a medio plazo, pero que jamás serán sujetos activos en el cambio de las culturas organizativas y, menos aún, en los paradigmas de las relaciones económicas. Quizás algunos ejemplos con nombre y apellido en nuestro país ayuden a identificar mejor el prototipo: El Corte Inglés, Repsol, BBVA, Santander, Eroski y otras tantas que se consideran tractoras de valor, pero que apenas aportan progreso y nuevos modelos, es decir ejemplos a seguir.

El reconocimiento de la existencia de inteligencias múltiples en una organización. La modelación de una estructura organizacional basada en la optimización de esas inteligencias en forma de talento. La articulación de flujos continuos a partir de la praxis del conocimiento formal en forma de pensamiento estratégico que genere nuevo conocimiento añadido. La existencia de equipos autónomos a quienes se reconoce el valor de su emprendimiento y se toleran sus posibles errores como condición para el éxito. La progresiva conformación de una cultura compartida expresada en orgullo y cohesión. La aceptación de la existencia de dos frentes abiertos: rutinas y problemas – oportunidades. La firme creencia en lo posible no en lo probable. La asunción de la generación de valor estable como condición para poder explorar la creación de valor diferenciado.  Todas ellas son señales que delatan una vocación definida, un objetivo esencial: ser diferentes, condición irrenunciable para generar admiración y reconocimiento, traducida en progreso que no es otra cosa que la creación de un nuevo modelo a seguir. Hablamos de las Empresas Inclusivas, basadas en el reconocimiento de las personas como su primer activo. Empresas que incluyen a todos y cada uno de sus miembros en la construcción de su futuro en vez de excluir a quienes no se encuentran cerca de la cúspide de la pirámide, olvidando que es la base quien confiere estabilidad a la estructura.

La mayor parte de las empresas que lideran el movimiento inclusivo se caracterizan por raíz esencialmente tecnológica, pero la explicación resulta sencilla. En estas empresas el trabajador medio presenta una alta cualificación, al tiempo que el modelo de negocio exige sistemas abiertos y compartidos de conocimiento y talento. Lo realmente difícil es encontrar empresas inclusivas de base estrictamente productiva o dirigidas al sector servicios pero con una oferta básica y apenas dotada de componente tecnológico. En estas empresas, la pirámide de conocimiento y talento se encuentra fuertemente perfilada, reforzándose con una estructura estamental que prácticamente dicta el destino de las personas en términos de carrera profesional desde sus inicios en las mismas. Sin embargo, son estas empresas quienes mejor podrían alinear conocimiento y talento en términos inclusivos para la generación de valor. Son ellas quienes presentan un mayor recorrido y ofrecen unas oportunidades de valor oculto altamente significativas. Sin embargo, su principal problema consiste en confundir gestión y liderazgo compartido. Generalizar el talento y los flujos de conocimiento no implica debilitar las estructuras jerárquicas de gestión, en todo caso las refuerzan con una mayor cohesión e identificación con la organización. Suponer lo contrario, no demuestra otra cosa que ignorancia y, sobre todo, un puritanismo empresarial trasnochado que constituye la principal garantía en el camino hacia la mediocridad y la supervivencia basada en la certidumbre.

LAS ETERNAS PREGUNTAS DEL VIAJERO ACCIDENTAL

Los aeropuertos acaban siendo un buen lugar para la reflexión, más aún si acumulamos retrasos y sobrepasamos esa momento mágico que son las 21´30 horas, cuando las tiendas cierran su persiana, los últimos vuelos despegan y todo queda casi en silencio. Desgraciada o afortunadamente, me siento incapaz de clasificar el momento, he vivido multitud de situaciones de ese tipo. Desesperas o disfrutas y desconectas, pasando revista a las viejas y eternas preguntas. Las mías son casi siempre las mismas…

✗ ¿Qué diferencia existe entre eso que llamamos ampulosamente “innovación incremental” y una mejora continua?

✗ ¿Dónde acaba la reingeniería de procesos y comienza la innovación de los mismos?

✗ ¿Por qué se continua insistiendo en las políticas de sugerencias y no se incentivan los equipos autónomos?

De una forma u otra siempre acabo llegando a las mismas respuestas…

✓ No existe diferencia alguna, tan sólo las que se empeña en inventar el consultor de turno o las que defienden los responsables de Calidad e Innovación respectivamente.

✓ Hablamos de lo mismo. La Reingeniería llegó en un momento inoportuno y acabó identificándose con términos como “reestructuración” y “ajuste”.

✓Porque, nos guste o no, continuamos defendiendo una cultura paternalista de la gestión y  en el mejor de los casos, un modelo trasnochado de liderazgo que se identifica mejor con el plano estrictamente político.

Pero no acaban aquí mis eternas preguntas…

✗ ¿Por qué no se generaliza una política integral de eso que llamamos Gestión de los Recursos Humanos en lugar de primar un modelo centrado en la ejecución de rutinas?

✗ ¿Por qué insistimos en hablar de Conocimiento, despreciando el Pensamiento?

✗ ¿Qué hay que hacer para convencer a un Consejero o a un Director General de que si no invierte en sus personas, su cuenta de resultados siempre dependerá de factores externos?

Y las respuestas también acaban siendo las mismas…

✓ Porque las cosas siempre se han hecho así y la teoría lo confirma. Retribución, Desarrollo de Carrera Profesional, Formación, Evaluación de Desempeño, Reclutamiento y selección, Análisis de Puestos y punto. No es un enfoque erróneo, simplemente parcial porque el indicador permanente lo constituyen las rutinas formales de la compañía. En pocas ocasiones, centramos nuestra atención en términos como Inteligencia Estratégica, Creatividad, Liderazgo, Inteligencia Emocional…

✓ El Conocimiento sin Pensamiento es como un coche sin combustible, simplemente no se mueve. Pero qué podemos esperar de una sociedad que contempla impávida como el último ministro de turno continua insistiendo en la necesidad de que nuestros jóvenes conozcan y punto. Una empresa rebosa conocimiento práctico, pero sin una política adecuada de Pensamiento éste resulta tan inútil como unas chanclas en el Everest.

✓ Sinceramente, lo ignoro.

No crean, todavía me quedan algunas más…

✗ ¿Cómo se concibe el Emprendimiento en este país?

✗ ¿Por qué nos cuesta tanto comprender que sin Emprendimiento Interno la Gestión del Cambio es un caos?

Y también coincido en mis respuestas…

✓ El Emprendimiento, en términos generales, consiste en “poner un negocio” y a ser posible que dure. Entrar en disquisiciones del aporte innovador del mismo, la oportunidad estratégica o mandangas por el estilo, no vienen a cuento.

✓ Es como si le preguntáramos a un arquitecto después de diseñar y construir nuestra casa por qué se ha olvidado de poner una puerta.

Y tarde o temprano, la megafonía acaba anunciando el embarque del vuelo…

Nota: Quizás ahora comprendan mejor el extraño nombre de este blog.