martes, 9 de octubre de 2012

P+D PERSONAS y DESARROLLO




La evolución de los sistemas implica una especialización creciente de los mismos, pero su crecimiento indefinido conduce a la generación de múltiples contradicciones que acaban haciéndolos inviables. Esto no es otra cosa que la trampa evolutiva, basada en la firme creencia de sistemas definitivos que pueden auto sostenerse indefinidamente.

Una idea, un sistema, una trama de instituciones o simplemente un proceso se rigen por un ciclo evolutivo inevitable que los lleva desde su nacimiento y crecimiento constante hasta su decadencia pasando por una madurez caracterizada por un éxito engañoso y temporal. Todo tiene un cenit que marca su éxito evolutivo, pero también un punto de no retorno difícil de aceptar. El auténtico éxito reside en la aceptación de esta dialéctica y la búsqueda de nuevos horizontes. Los humanos acostumbramos a llamarlo de distintas formas, innovación, progreso, revolución…

Dirigiéndonos al particular ecosistema de la empresa, no resulta difícil percibir el alto grado de especialización de un modelo de gestión nacido tres siglos atrás. Un modelo que hace tiempo ha entrado en la trampa evolutiva y que, pese a todos las señales, insiste en perpetuarse obcecadamente.

Como en cualquier otra manifestación humana, la empresa vive de las ideas y de la capacidad de las personas para asumirlas como retos y transformarlas en realidades. Todas estas ideas confluyen en un solo punto: cambio y evolución. Pero esta actividad transformadora, la creatividad destructiva, se encuentra gravemente amenazada por la saturación de los niveles de especialización que vive el modelo.

A poco que observemos la realidad de una empresa, percibiremos la multiplicidad de formas que adoptan los procesos de cambio y evolución: emprendimiento interno, reingeniería, optimización de procesos, políticas de calidad, innovación, investigación y desarrollo y otras muchas más de carácter menor. Esta diversidad se ve aún más acentuada por la presión tecnológica que sin llegar a proponer nuevas variantes, potencia la complejidad del conjunto con sus propuestas dirigidas esencialmente a las esferas de conocimiento, aprendizaje y colaboración. Si a todo esto le añadimos la tendencia del modelo dominante a la tabicación vertical, nos encontramos con un pandemónium de difícil coexistencia aunque perfectamente estructurado en áreas, departamentos e iniciativas varias, estas últimas casi siempre lideradas o simplemente gestionadas por las direcciones de RRHH.

La evolución de los sistemas implica una especialización creciente de los mismos, pero su crecimiento indefinido conduce a la generación de múltiples contradicciones que acaban haciéndolos inviables.


El problema no reside en la especialización de los nichos receptores de ideas y propuestas, sino en la presión que estos ejercen sobre los generadores de las mismas, es decir las personas de una organización. Todos los destinatarios necesitan ser alimentados como justificación última de su existencia, pero la cosecha de ideas se deteriora irremediablemente cuando pasamos de un sistema de cultivo intensivo a uno desmedidamente extensivo. Cuando lo extraordinario se convierte en rutina apenas si queda pensar en otra cosa que refugiarse en las tareas encomendadas.

Apenas ya nadie duda de las posibilidades reales de un modelo que hace tiempo comenzó su decadencia aunque pocos se atreven a admitirlo y menos aún a proclamarlo. Es difícil predecir cómo serán los nuevos escenarios que nos esperan, ni peores, ni mejores, simplemente distintos y, sobre todo, nacientes lo que ya es suficiente esperanza. Pero los nuevos modelos no nacen en una fría noche invierno a las doce y dos minutos exactamente como tampoco lo hacen los neonatos. Es necesario un proceso de lenta gestación, un periodo de medidas y costumbres extraordinarias que garanticen su éxito.
En lo que a las ideas se refiere, nos adentramos en uno de esos periodos extraordinarios que exigen planteamientos simplificadores como primera acción estratégica para acabar con el despilfarro del talento corporativo.

No debiéramos confundir la naturaleza final de las ideas con su proceso de gestación inicial. No existen ideas innovadoras, menos aún cualitativas, tampoco las hay de reingeniería o bien de optimización y no debieran confundirse con sugerencias. Sólo existen ideas, realidades potenciales, creativas, talentosas y, en definitiva, humanas.

Tan sólo debiera existir un “demandante de ideas”, fruto de una cultura corporativa asentada en el potencial de las personas para ir más allá de sus rutinas. Y esto tiene un nombre con mayúsculas: EMPRENDIMIENTO INTERNO. Y de igual forma, le corresponde un liderazgo que no es otro que el de los Recursos Humanos. Más allá de este punto, sólo cabe pensar en los destinatarios finales de estas ideas, llámense Innovación, Calidad, I+D o Reingeniería de Procesos. Todos son parte de un mismo objetivo: ser cada día un poco mejores, siendo cada día un poco distintos.

Cuando los sistemas llegan a un grado de especialización que los convierte en ineficaces, sólo cabe la simplificación que no es otra cosa que refundarse, crearse destructivamente y, en definitiva, crecer, cambiar y progresar.


3 comentarios:

Fernando Lopez Fernandez dijo...

"Cuando lo extraordinario se convierte en rutina apenas si queda pensar en otra cosa que refugiarse en las tareas encomendadas".

Lo malo es que tendemos a que esto sea invariable porque creemos que es lo correcto. No espabilamos.

Un abrazo

JLMON dijo...

Hola Fernando
sí es el remedio más socorrido aunque en este caso es peor que la enfermedad.
Cuidate

Javier Rodríguez Albuquerque dijo...

"Cuando los sistemas llegan a un grado de especialización que los convierte en ineficaces, sólo cabe la simplificación que no es otra cosa que refundarse"
Yo me quedo con esta cita, porque me ha recordado a otra que a mi me gusta mucho y que creo que contiene el mismo mensaje que la tuya: "La ciencia consiste en saber cada vez más de una cosa cada vez más pequeña, hasta que lo sabe todo de nada".
Un abrazo.

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