ATRAER Y RETENER ESA ABSURDA SOLEMNIDAD

Atraer y conservar el talento parece ser una verdad indiscutible en el decálogo del buen directivo. La última gran encuesta realizada a nivel mundial en 2012 parecía confirmar esta afirmación al registrar un unánime 97% de valoraciones de altos directivos al respecto.

Sin embargo, a estas alturas, uno empieza a sospechar que esta es una afirmación tan solemne y abstracta como aquello de “la educación es el futuro de un país” o “la preservación de los hábitats naturales son nuestra primera prioridad”. Cuando las declaraciones son solemnes, las liturgias acaban por ocultar la realidad de las cosas.

Potenciar el talento con el fin de abaratar costes o afinar procesos es algo común aunque casi nunca se etiqueta como “invertir en talento”. Sin embargo, gestionar el talento para crecer en otros frentes a partir del desarrollo de oportunidades es algo tan singular como un tigre siberiano impartiendo clases de Derecho Canónico en la Universidad de Timoroshenko.

El problema está empezando  a ser tan preocupante que, incluso cuando se presentan oportunidades de negocio clamorosamente evidentes, no resulta fácil encontrar personas dentro de la empresa que puedan encargarse de su desarrollo o, si se encuentran, son las mismas que vienen ocupándose de otros quince o veinte asuntos similares. La conclusión no es otra que un continuo desperdicio de oportunidades de crecimiento o, en el mejor de los casos, una paupérrima explotación de las mismas. Al final, muchos se refugian en el esfuerzo por conseguir ahorros como consuelo a la perdida de oportunidades reales.

Evidentemente, las soluciones a semejante diagnóstico pasan, entre otras, por el convencimiento de los equipos directivos en la gran oportunidad que supone invertir en talento, abandonando esas creencias tan en boga de que se puede atraer y retener con un buen plan de incentivos y unos pertinaces cazatalentos, como si la empresa fuera un club de futbol de afamado prestigio. ¡Más cantera y menos experimentos!

En segundo lugar, hay una pregunta obligada: ¿busca talento fuera porque está seguro de que no lo tiene en casa?

En otras palabras, cuando hablamos de talento lo hacemos como si nos refiriéramos a Leónidas y los 300, olvidando que muchas de las competencias que perseguimos las podemos encontrar en nuestras personas. Otra cosa es que podamos visualizarlas. ¿Cómo conseguirlo?

Mapeo, Mapeo y Mapeo…

Es frecuente comenzar por mapear el talento cuando, en realidad, debemos hacerlo con los contextos físicos donde se desarrolla el negocio. Es como si tratáramos de realizar una prospección estratégica de la distribución demográfica de un país sin situar antes los centros urbanos en el mapa.

En primer lugar, debemos desarrollar el Mapa de Valor que nos permita visualizar los espacios físicos así como su situación en términos de generación de negocio y alineamiento con los objetivos corporativos. Una vez que sepamos esto, podremos comenzar a “distribuir el talento en el territorio” según nuestras necesidades estratégicas, es decir construir el Mapa de Talento. Y finalmente, un último paso vital: establecer las personas clave de la empresa en relación con los procesos que en ese momento resultan vitales. En otras palabras, el Mapa de Liderazgo.

Una última reflexión: ¿Quién es su principal aliado en este proceso?

No hay ninguna duda. Hablamos del Área de Recursos Humanos, Capital Humano, Personas y Desarrollo o como quiera que se le haya bautizado. Los Recursos Humanos, como su nombre bien indica, son la punta de lanza para conseguir ese equilibrio entre personas y objetivos. Las personas no llegan con manual de instrucciones y especificaciones técnicas. Menos aún resultan previsibles y sistemáticas. En definitiva, no crea saber todo sobre ellas. Descubrirlo, potenciarlo y aprovecharlo en su primer objetivo como responsable de una organización.