NUEVAS PERSONAS, NUEVOS RETOS

La pasada semana, AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) celebró en Pamplona una jornada dedicada a dar a conocer el Estudio Socio- Laboral y de Remuneración realizado conjuntamente con Ceinsa. Además de este tema central, se abordaron las políticas de incorporación de los nuevos profesionales a la empresa y a este efecto, representantes de conocidas empresas presentaron sus experiencias. La jornada concluyó con una intervención de quien suscribe en torno al Talento y la Compensación y en ella, no quise dejar pasar la ocasión de contribuir a la reflexión sobre estas nuevas generaciones de profesionales y lo hice centrándome en dos aspectos que considero cruciales: la híper preparación y los valores socioculturales de estos jóvenes.

Quién no ha oído aquello de que contamos con las generaciones mejor preparadas de la historia. En este sentido, las políticas educativas han ido dirigidas a aumentar el número de titulados universitarios. Parece ser que estas políticas han cumplido su trabajo, pero no ocurre lo mismo con los graduados que apenas pueden encontrar alguno.

La pregunta es sencilla: ¿Realmente existe híper cualificación como consecuencia de la intervención educativa o simplemente se produce por el estrangulamiento del mercado laboral?

Conocemos la respuesta, pero aún así, admitamos que hablamos de personas con alta preparación. Incluso pensemos que van a conseguir un trabajo acorde con sus estudios. Surge entonces una segunda cuestión: ¿está la empresa preparada para beneficiarse de tanta preparación?

Desgraciadamente la respuesta es negativa en la mayor parte de los casos y la razón no es otra que el escaso desarrollo de las estrategias de Gestión del Talento corporativo porque no olvidemos que el fin último de la empresa no es captar personas preparadas, sino personas con potencial de talento.

Pero, ¿qué es el talento? Mejor dicho, ¿qué es el talento para una empresa? Y permítanme realizar la precisión con el fin de evitar caer en un debate metafísico que no conduce a ningún sitio.

El talento, desde el punto de vista de una empresa, es la capacidad de sus personas para enfocar sus aptitudes, conocimientos y actitudes en la realización de actividades necesarias de forma notable. Estaría bien contratar a un Messi como reclamo publicitario, pero colocado en la línea de producción, casi con toda seguridad, sería un crack de las incidencias.

Podemos aprovecharnos de esta híper preparación de las nuevas generaciones, incluso, aunque este mal decirlo, podemos sacar partido de la crítica situación del mercado de trabajo. Pero no llegaremos a ningún sitio si no somos capaces de enfocar tanta preparación a las necesidades específicas de la empresa hasta conseguir logros notables, es decir prueba de talento. Y esto se antoja complicado sin una adecuada estructura de Gestión Integral del Talento que vaya más allá de las políticas convencionales en torno a las competencias.

Una segunda cuestión en relación con estas nuevas generaciones es de sesgo estrictamente material. En otras palabras, el dinero, la retribución.

De partida, es bien conocida la evolución de los salarios y las perspectivas no incitan a grandes alegrías, más aún cuando existen “razones de peso” que recomiendan todo lo contrario: competitividad, rentabilidad, políticas de empleo, supuestas reformas fiscales y suma y sigue. En pocas palabras, desde el punto de vista de la remuneración, estos jóvenes profesionales no se van a encontrar con horizontes despejados, más bien ciclo génesis encadenadas.

La buena noticia es que debiéramos recordar una realidad tan antigua como los huevos fritos con puntilla: nadie trabaja por nada, pero no todos lo hacen exclusivamente por dinero.

Y hay otra buena noticia: estas generaciones conceden importancia al dinero, como no podía ser de otra forma, pero también valoran otras cosas no tan prosaicas. Creo que se llama evolución de los valores socio – culturales.

Realmente conceden más importancia que generaciones anteriores a cuestiones tales como la Conciliación en términos de equilibrio entre la vida profesional y personal. Valoran un buen conjunto de oportunidades de desarrollo profesional, pero tampoco desdeñan la posibilidad de crear retos, enfrentarlos en equipo, moverse multidireccionalmente en la organización. Agradecen los reconocimientos aunque tan sólo sean verbales, se integran fácilmente en desafíos al futuro y muchas otras cosas más que poco o nada tienen que ver con el vil metal.

En definitiva, las antiguas prácticas de compensación poco o nada tienen que ofrecer a estas nuevas generaciones, más allá del desencanto y la desmotivación que conducen inevitablemente a esos lugares comunes que llamamos productividad, competitividad y, en definitiva resultados.

No se trata tan sólo de jugar con una baraja cuyos palos son descripción y valoración de puestos, evaluación de desempeño, referencias del mercado, convenios y apaños varios. Debemos introducir más variantes relacionadas con los beneficios en un sentido amplio, la conciliación, el desarrollo profesional, talento y reconocimiento. En definitiva, un concepto integral de Recompensa Total que no supone necesariamente pagar más, sino hacerlo mejor.

La incorporación de estas nuevas generaciones, lejos de ser un problema para los responsables de los departamentos de Recursos Humanos, resulta ser la gran oportunidad que muchos estaban esperando: abandonar la concepción administrativa de las políticas de dirección y desarrollo de las personas y asumir el papel estratégico que les corresponde en el futuro inmediato.