lunes, 26 de noviembre de 2012

EL TALENTO DE LOS DUMMIES





Datos, información, conocimiento, esta es la trilogía que constituye uno de los principales focos de ausencia de perspectiva estratégica interna por parte de un significativo número de empresas de este país. Pero, no sólo supone una merma a la competitividad sino que también es un indicador de la baja optimización del talento y el valor interno de las organizaciones.

Los datos describen hechos, fenómenos o entidades. En sí mismos no tienen valor alguno más allá del potencial de información que contienen, pero esta no llegará a fluir si no se realiza un procesamiento adecuado de los mismos. De hecho, el problema no está en los datos ya que el nivel de progresión tecnológica asegura una capacidad exponencial para su recogida y almacenamiento. La cuestión reside en la capacidad y voluntad de la organización para procesarlos hasta convertirlos en información susceptible de abrir procesos más avanzados.

La información es un conjunto de datos procesados que encierran un cierto potencial para modificar nuestro conocimiento. La computación considera a la información conocimiento en sí mismo como no podía ser de otra forma. Pero, desde un punto de vista estrictamente humano y, en consecuencia inteligente, la información carece de valor en sí misma si no existe un procesamiento inteligente de la misma que la convierta en conocimiento efectivo.

En definitiva, el nuevo conocimiento nace de la interacción con el entorno, extrayendo del mismo una serie de datos que organizados constituyen la información susceptible de ser procesada y contrastada con nuestra experiencia hasta llegar a la formulación de hipótesis que, una vez confirmadas, constituyen nuestro nuevo fondo cognitivo. Afirmar que la información en sí misma genera conocimiento puede resultar un aserto valido siempre que se admita como resultado unas conclusiones irrelevantes en su certeza y en sus consecuencias futuras sobre el entorno.

Desde esta perspectiva es fácil comprender algunas realidades que se suceden día a día en nuestras empresas.

En multitud de ocasiones, las personas ajenas a la cadena de mando son las encargadas de proveer los datos que computados darán lugar a la información que las direcciones analizarán y convertirán en conocimiento expresado en forma de decisión, corrección, sanción o defunción. Todo ello desde una posición de privilegio pero carente de relación directa con el entorno específico y la experiencia del mismo. Aquí tenemos un primer agujero negro que engulle conocimiento y talento de forma silenciosa y continuada. Permítanme que lo ilustre con un sencillo y  clarificador ejemplo. ¿Quién realiza las reformas educativas en este país? ¿A quién consultan? Efectivamente, legisladores, ministros, secretarios y subsecretarios, expertos y técnicos, pero rara vez se pide opinión a quienes realmente conocen el entorno práctico en el que se desplegarán sus hipótesis y decisiones, los educadores que, al fin y al cabo, se ven avocados a representar el papel de dummies recibiendo el impacto directo que proporcionará nuevos datos e información.

La ausencia de una comprensión cierta del funcionamiento de esta trilogía conlleva el despilfarro continuado de una fuente de valor interno inapreciable: las personas. Personas valoradas en su función  de dummies recolectores de datos e información, pero despreciadas en su capacidad de generar conocimiento tácito que ayude a la construcción de un conocimiento formal que permita la adopción de decisiones estratégicas acertadas.

Esta misma ausencia conlleva un uso inadecuado de soluciones tecnológicas avanzadas que contienen en sí mismas potentes capacidades para el desarrollo del talento y el conocimiento, pero que finalmente quedan condenadas a la mera anécdota o en el mejor de los casos a la construcción de un conocimiento superficial que no conlleva consecuencias estratégicas para la empresa. La proliferación de redes sociales corporativas es un buen ejemplo de ello. En sí mismas, constituyen un medio potente y efectivo para el desarrollo y la optimización del talento a partir del procesamiento compartido de información que de lugar a conocimiento valioso, pero por tres veces que ocurre esto, doscientas se suceden como una curiosa ocurrencia que da lugar a un entorno moderno, amable y supuestamente participativo. Permítanme de nuevo un ejemplo clarificador. Es como si adquiriéramos un todoterreno de última generación con la única finalidad de llevar a los niños al colegio y realizar un shopping con glamour. Desgraciadamente no es una broma sino una realidad que se repite cada día.

La ausencia de una concepción clara de la trilogía conlleva la conversión de las personas en dummies informadores, pero esto a su vez nos arrastra al mayor de los despilfarros que no es otro que la infravaloración del potencial de inteligencias de las personas y en definitiva de su talento. Si las personas de una organización se conciben como emisores de datos e información y receptores de decisiones en forma de ordenes y procesos de trabajo, resulta prácticamente imposible que rentabilicemos su papel a favor del crecimiento de la organización. Mientras esto ocurra, fenómenos como la Innovación, el Emprendimiento Interno, la Gestión del Talento o del Conocimiento no pasarán de ser iniciativas reservadas a unos pocos y, en consecuencia, una broma de mal gusto derivada de la ausencia de visión estratégica de quienes dirigen la organización. Pero una broma que supone despilfarro de talento, formulación de hipótesis inciertas, carencia de cohesión y adhesión y, en definitiva, una oportunidad perdida.

La pregunta final es sencilla: ¿quiénes son realmente los dummies?



2 comentarios:

Fernando Lopez Fernandez dijo...

Los datos hay que saber interpretarlos y para ello, además de tener una visión de conjunto es necesario tomarlos desde diferentes perspectivas no sólo para ayudar en la toma de decisiones sino, como bien apuntas, para enriquecer la organización.

lo demás es como lo del todoterreno.

Un abrazo

Jose Luis Montero dijo...

Hola Fernando
En definitiva: procesar!
Cuidate

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