DRIVERS

Invertir en Innovación tiene un limite partir del cual los retornos no están asegurados. La rentabilidad de una política de innovación que va más allá de los procesos meramente incrementales está directamente relacionada con el análisis, detección de oportunidades y determinación de drivers estratégicos. El efecto real de la Innovación y sus retornos no están directamente relacionados con el volumen de inversión. Microsoft ha realizado un esfuerzo inversor considerable en los últimos años y, sin embargo, los réditos son más que discutibles si lo comparamos con la inversión realizada por Apple, por ejemplo. En este último caso, la concreción de drivers ha estado íntimamente relacionado con el despliegue de estrategias como la especulación en la tasa de obsolescencia de sus productos y el direccionamiento de sus mensajes hacia un público muy concreto con una cultura de tecno – diseño muy específica. El resultado es el increíble posicionamiento de Apple y su revalorización.
La obtención de retornos significativos en términos de Innovación está íntimamente ligada a la existencia de unas condiciones estructurales en la empresa: PERSONAS + ESTRUCTURA EN RED + MÉTODO. Pero, incluso contando con esta condición estructural, el éxito en términos de valor real no está asegurado sin una buena política de prospectiva estratégica que guie las acciones. Observemos por ejemplo a una corporación considerada de éxito: REPSOL. La petrolera presenta unos resultados más que aceptables, basados en sus posicionamientos exteriores, pero fundamentalmente basados en la deriva de los mercados de crudo. La Innovación poco o nada tiene que ver con esto, pese a que la corporación insiste en utilizar esa bandera periódicamente. La realidad, sin embargo, nos presenta una política de “cantidad supuestamente asegura calidad”. En otras palabras, varios centenares de investigadores embarcados en proyectos específicos sin conciencia de red, ausencia de método corporativo y, sobre todo, estrategia definida. El resultado final de esta política es un índice ridículo de éxito final en términos de innovación – valor. Sólo con el presupuesto destinado en un año a esta “carrera en todas las direcciones” se podrían asegurar las condiciones estructurales y los drivers estratégicos que asegurarían retornos significativos a medio plazo.
Innovar se puede innovar, pero asumiendo una cuota de riesgo controlado y estableciendo unos objetivos definidos en términos de generación de valor. Efectivamente, todo lo demás es “humo”.