ESTRATEGIA VERSUS SEGURIDAD

Dicen que los años de experiencia conceden el derecho a opinar aunque no a sentar cátedra. Si es así, creo que me he ganado la posibilidad de opinar sobre estrategia y práctica.
Existe una leyenda, no se si rural o urbana, que se repite con insistencia entre los CEOs de las grandes corporaciones en torno a la estrategia considerando que esa parte es la sencilla, mientra que lo complicado es su desarrollo práctico. Personalmente, creo que se trata de una herencia basada en el abuso sistemático de lo probable sobre lo posible, de la planificación sobre la prospectiva y, en definitiva, una carencia de visión de futuro.
Como decía el bueno de Moltke, la estrategia es un sistema del que no se pueden sacar teoremas generales de las reglas deducidas del mismo. La estrategia es una ciencia de auxilio. Es más que una ciencia, es la transmisión del saber a la vida práctica, la formación continua del pensamiento inicial principal conforme a las situaciones constantemente cambiantes, es el arte de actuar bajo presión de las condiciones más difíciles. En consecuencia, para la estrategia, los teoremas generales, las reglas deducidas de los mismos no tienen ningún valor práctico.
En una palabra, las estrategias se activan en situaciones anormales, no rutinarias, es decir en situaciones problemáticas cuya solución desconocemos. En definitiva, cuando afrontamos el futuro y, en consecuencia, la incertidumbre y el cambio.
Por el contrario, muchos de estos CEOs afrontan el futuro como la continuidad lógica del presente, fruto de sus aprendizajes en una ciencia económica obsesionada con lograr asimilarse a la física newtoniana. Se busca la continuidad, convertir al futuro en un oasis de seguridad basado en la pervivencia de las posiciones de privilegio conseguidas. Esta es la finalidad de un gran número de supuestas “planificaciones estratégicas”.
El objetivo en muchos casos es conseguir una cuota de mercado. Pero, ¿cómo se puede conseguir una cuota de un mercado que todavía no existe? El futuro no es una extrapolación del pasado y, menos aún, del presente inmediato.
Las preguntas deben girar en torno al volumen de oportunidades que podremos conseguir en función de nuestras competencias presentes y qué nuevas competencias tendremos que adquirir para asegurar nuestra participación activa en ese futuro que se nos echa encima.
Otro de los grandes errores de los CEOs a la hora de adoptar el uniforme de estrategas es centrar su atención en la competencia. En este sentido, el benchmarking es como la llave inglesa que todo lo soluciona. Pero conseguir llegar donde otros han llegado sólo garantiza supervivencia a corto plazo. La clave reside en encontrar nuevos lugares donde otros no han llegado y caminar hacia ellos.
Pero, es imposible tanta ignorancia acumulada en los CEOs. Y de ahí surge una última cuestión. ¿Qué cuota de responsabilidad tienen consultores, asesores, mediadores, coachers y demás gentes que abundan en este país? Gentes que han aprendido los fundamentos de la estrategia como si de la quinta ley de Newton se tratara. Gentes que acostumbran a exhibir un grado de certeza y, en definitiva, de intolerancia difícilmente aceptables.
Termino recordando a otro gran número de profesionales que han aprendido el oficio aceptando la certidumbre de la incertidumbre, la fragilidad de un presente no proyectado en un futuro imaginado y deseable. Personas convencidas de que lo se necesita es ambición combinada con una adecuada dosis de gestión del riesgo basada en la estrategia.